任何一家企業都希望走向成功，任何一個高管都希望走向未來。在變革的過程中，他們的障礙不是意愿，不是方法，不是流程，而是不知道自己的問題別人早已有答案。
認知盲區是企業變革的最大障礙。
在半個多世紀前，彼得·德魯克在《創新與企業家精神》一書中，認為企業面對組織的僵化和效率的下降，唯一可以對抗的辦法就是建立一個能和外界不斷進行能量和物質交換的開放系統，不斷從外部世界吸取能量，進而實現反熵增的目的。
無論是社會、企業，還是個人，其發展壯大的過程都是反熵增的過程。首先要放棄自己原有的舊思想、舊架構，把自己置身到一個變化的大環境中。然后與外界交換能量，源源不斷地注入活力，使自己從無序走向有序。
任正非也曾多次提及“熵增、熵減”的概念，在他看來熵減就像是一個怠惰的胖子通過身體鍛煉而取得健康強壯體魄的過程：“萬物生長是熵減，戰略預備隊循環流動是熵減，干部增加知識是熵減，破格提拔干部也是熵減……”
開放學習無疑是第一步，掃除認知盲區、吐故納新、實現反熵增，最終幫助企業發展壯大。
有那么一批早已覺醒的企業，他們本身已是行業中的佼佼者，因為更大的追求而依然空杯心態：從“21天《苦練內功》公益線上分享”到《苦練內功計劃之商業領袖篇》，不斷拉開跟同行之間知識上的差距，系統的掌握方法論，追求從成功到更大的成功！
這樣的企業是值得尊敬的。因此我們特發起《向學習型組織致敬——商業領袖最佳學習標桿評選》活動，在每一系列結束之后，評選5家最佳學習標桿，獎勵每個最佳學習型組織10個免費的商業領袖聽課名額。
標桿案例一：TCL
516名高管在線學習，戰略系列聽課平均時長達14小時，主題考試平均分為93分。
1. 集團層面統一運營
2. 高管率先垂范，參與度高
3. 項目化管理
4. 流程化運作
有預熱、有啟動、有宣貫、有管理
5. 訓戰結合模式
標桿案例二：立邦
1. 公司層面重視
從管理群、到班級群、小組群，立體式管理
2. 角色分工明確下有序推動
總裁隨時關注學習狀況
課程班主任在群內做課前動員
班主任群內動員
管理員群內提示
小組長布置課后作業
小組成員群內討論
標桿案例三：良信電器
1. 董事長/總裁率先垂范、帶頭組織
2. 從發起到驗收，【有組織有計劃】
標桿案例四：揚杰科技
1. 專業組織、高效運營
優秀“三個一總結”展示（含MP4版本）
2. 組織內部研討
標桿案例五：九陽
1. 用心的思維導圖筆記
每節課都用如下的思維導圖，做了詳盡的筆記，梳理重點，深度思考，反復學習。
2. 有目的地主動學習
公司提供《行動計劃研討總結》的模板，不僅學習方法論，還要舉一反三，并且最終落入行動規劃。
對于以上五家最佳學習標桿，我們獎勵每家企業各10個免費學習名額（原價3800元/人）。
還有十余家企業也參與了本次評選，他們的組織也各有亮點，特別是展辰、北連BLG和碧生源等企業，同樣進行了精心的組織，由于名額限制無法一一展示，在此特開放額外的3個特別獎，各獎勵5個免費學習名額。
結合優秀企業的做法，我們重申【有組織有計劃地學習】的重要性，期待學習效果在50%以上，就需要團隊學習、主動學習和參與式學習。
“開放學習”本身已然是企業邁出“反熵增”的第一步，而【有組織有計劃】地學習，更是逆向做功、事半功倍的過程，《商業領袖篇》組織、研發和經營3個系列的精彩內容仍在繼續，過程正確才能結果正確，我們鼓勵企業內部多分享、多研討和實踐已取得最佳的學習效果。
從難，從嚴，從實戰出發，以戰代訓；鑄劍，鑄心，鑄英雄團隊，以行踐言。
《商業領袖篇》第二期，升級來襲，歡迎企業團隊學習。報名咨詢：13718601312（李老師）
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