編者按：
在外界看來，2002~2020年，華為遭遇數次生死攸關的危機，但華為并不習慣對外宣稱遭遇危機。
“永遠都是在識別問題、解決問題。所謂的危機只是這段時間問題多一點而已，解決就好了�！边@是華為應對危機的從容態度。
2002年華為遭遇創立以來首次負增長，陷入那個令華為人難忘的“冬天”；
至今仍令企業界心有余悸的2008年金融危機，也曾讓華為上下倍感緊張；
到了近一年多來，美國的百般擠壓更是令華為一度走進了“至暗時刻”。
盤點華為發展史上經歷的歷次危機，可以清晰看到，其在危機應對上的蛻變與成熟。
這篇文章完整地追述了在歷次危機中，華為都是怎樣具體應對的。想必對中國企業的危機應對實踐，會有一定的啟發。
2002年：冬天就要“瘦身”
除了2002年出現史無前例的負增長，華為的業績每年都在上升。但僅僅是一年的負增長，對全員持股的華為來說，也近乎一場災難。
在此之前，華為的員工從來沒有真的意識到，投進公司的錢可能會血本無歸。面對突如其來的負增長，員工中出現波動。有的要求退股，有的要求離職并且要求公司兌現股權，甚至還有人要求股權重組。
也是在這個時候，任正非患上了抑郁癥。
華為面臨一次真正意義上的生死危機，即任正非曾專門撰文寫的華為的冬天。
對此，華為是怎么應對的呢？
1.“瘦身”為了現金流
為了確�，F金流，華為提出“減員、增效、漲工資”的理念。但是華為不做集體降薪，因為集體降薪會導致另一種大鍋飯，會傷優秀員工的心。華為的做法是把差的員工的工資降下來，給好的員工漲工資。
另外，為了要現金流，華為進行“瘦身”。比如，2002年時華為將莫貝克賣掉拿到了60多億人民幣現金，又把與3COM合資公司的股份由51%減持49%拿到了幾個億現金。
2.領導實實在在地干活
第一，華為要求領導身先士卒、下沉一線。比如當時徐直軍就去了上海代表處，不是在代表處公司掛職，是實實在在地去干活。
第二，2003年華為開干部大會，任老板講戰爭論，講干部要用自己的內心之火，把自己的心掏出來，照亮兄弟們前進的道路。干部大會的信心傳遞，對每個干部的責任感、使命感都有很大的激發。
第三，小建議、大獎勵，大建議、只鼓勵。華為歷來如此，職員就是好好做好本職工作，公司的走向、戰略，有不同的人在思考，員工只要把自己手頭的事情做好、做到極致就行了。
3.把強項發揮到極致才叫反向擴張
聚焦就是要決策哪些該投入、哪些該砍掉。華為的光網絡產品就是2002年做起來的。當時華為反向擴張，在那種情形下還花200萬美金收購北美一家小公司。這次反向擴張奠定了華為公司光網絡產品的競爭力。
在聚焦的前提下，反向擴張可以為將來打下很好的基礎。但是一定要在自己主航道上反向擴張，把主航道的產品做到不可替代，也就是說要在你的既有優勢上，把你的強項發揮到極致，這才叫反向擴張。
4.深淘灘，低作堰
這是華為公司的經營策略。
我在華為管研發做數通產品時，每一年都會把架構師、SE以及干部拉到都江堰開會，現場現悟。
“深淘灘、低作堰”這6個字是什么意思呢？
深淘灘的意思就是當河水把河岸邊的鐵牛淹了時，就要開始挖灘了，這個對于企業來講降成本。從運營成本、產品采購成本、研發成本，以及物料的料本，都要淘。
“低作堰”呢？低作堰就是指只要保證一定的利潤，更多地讓利給合作伙伴和客戶。該改造的辦公大樓、實驗室、實驗設備，在好的年份華為都會換一遍，這叫產生更大的效率。效率提升了，這點成本就是值得的。這就是低作堰。
2008年：金融危機，逆流而上
2008年的那場金融危機，一石卷起萬層浪。當時外界預測，海外市場收入占比巨大的華為將受重創。但華為內部卻認為，金融危機反而是自己超越競爭對手的機會。這是有一定道理的。
首先，華為的主體市場是新興市場，相對而言受金融危機危害較小。
其次，國際主流電信運營商在經濟下行壓力下將降低成本，尋找未來合作伙伴，華為在成本、技術演進上有極強競爭力，這也是華為的機遇。
另一方面，華為在國內電信業市場是否會遭金融危機“狙擊”呢？華為對外表示影響并不大。因為當時電信運營商收入的70%以上來自語音電話，國人該項支出很難減少。而企業通信消費反而是擴大的，因為企業縮減開支的做法是減少出差，增多電話會議、電視會議交流。
那么，在這場席卷全球的金融危機前后，華為都有哪些動作呢？
1.健全管理體系
2006年底是華為真正的從人治走到整個管理體系法治化、制度化的轉折點。2006年底發布了一系列文件，尤其是230號文件，實際上奠定了華為的基礎。
文件是2007年的2月份開始落地的，文件中規定了哪些是叫MC（跨部門委員會），包括人力資源委員會、業務管理委員會、財經委員會，戰略與業務管理委員會、審計委員會。
這些委員會有哪些角色？最主要是基于什么做決策？規則是什么？
另外還有各個團隊的AT，即各級行政管理團隊，最主要是針對干部任用和員工激勵。
還有各級的辦公例會即ST，包括組織結構調整、運營管理、質量分析、經營分析。
所以230號文件奠定了整個華為公司的治理體系和管理架構，包括公司的EMT是管些什么？各級的IPMT管什么？各個委員會管什么？
也就是這種整個公司高層的治理結構，以及董事會、常委會，以及與每個員工利益緊密相關的AT會議、運作規則等等之類的，應該說奠定了一個很堅實的基礎。
2.干部管理點線面場的建設
華為干部管理點線面場的建設，基本上都是從2008年開始的。
華為公司整個干部管理體系的建設，是緊緊圍繞著“崗位產生責任、責任產生能力，能力產生貢獻”的。
華為的干部是打出來的，但里面有個最深刻的道理——并不是成天圍繞著你去做培養。作為干部，你擔任這個崗位，流程賦予這個崗位有些責任，在這個責任下，每個人都還是上進的，都是能干好的。
我只要把這個人放在這個崗位上，他肯定能干出來，他自己總是能想得出來辦法的，這就產生了能力，這個能力最后產生貢獻。所以就是圍繞崗位、責任、能力、貢獻這四個關鍵詞。
從華為的干部管理體系建設來說也是一樣，包括組織的管理、職位管理、崗位職級、崗位稱重等等，都是從2008年開始建立的，包括對干部的評價、三權分立的制度設計等基本從那個時候建立。
總結一句話：文化是一個公司的魂，干部是這個公司的骨骼，魂是通過骨骼表現出來的。
3.尋找同心人與同路人
華為是從2007年開始講“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”這16個字的。
當時，2008年就要實行新的勞動法，而華為2007年的9、10月份就開始有奮斗者協議了，也是從那時開始提出同心人與同路人的概念。要成為華為人可以，但是華為的導向是沖鋒，需要爭取更多的同心人即奮斗者。
每個人之后就寫了個奮斗者協議，自愿放棄年休假等，同時每4年或者是3年要重新接受公司再挑選。
其實從這個角度看，公司也要打破工號文化。原來的工號按照進公司先后，后來打破了工號文化，完全按照重新入職的情況再分配，所以奮斗的協議也是從2007年開始實施的。同時公司也啟動了員工的保險保障與福利制度變革，包括每個人的商業保險、五險一金。
4.從研發到市場，紛紛調組織
組織上，從研發的組織到市場的組織都是不停在調，三年一大改、每年一小改成為了每個人的習慣。這個帶給我們最大的思考是什么？不僅僅只是熵減，而是真正能充分發揮每個組織、每個團隊的能力，一定要賦予它責任，同時賦予它權利，能夠讓它做到資源的最大利用，它才能產生更大的價值。
2008年冬天的時候，市場部鐵三角建設從北非開始試點，把指揮所建在聽得見炮聲的地方，后面地區部的重裝旅、最貼近客戶的鐵三角都從那個時候開始。
反正不停地調，但始終圍繞的只有一點——效率的提升。
從另外一個角度看，要減少一些不增值的或者一些輔助性的、支撐性的工作或者一些崗位，更多加強作戰頭部。因為一個導彈打出去，它后面的都是推力、掌握平衡、調整方向等等，那么前面真正有效的爆炸物，殺傷力就在前面那一點點。
要把后端的職能減少，對職能的管控減少，真正地把作戰頭部加大，這對于任何一個企業來說都更有殺傷力。
2018年：至暗時刻，任老罕見“活躍”
2018年至今，華為遭遇至暗時刻，這一次和以往任何時候都不同，因為華為面臨的是世界上最強大的超級大國國家機器的打擊。
當此之時，華為又做了什么呢？
1.任正非5對策：
第一個是危機意識，樹立勇氣。在516（5月16日美國商務部正式將華為列入“實體清單”，禁止美企向華為出售相關技術和產品）的第2天，我們都收到了一封藍軍兄弟發過來的郵件，說任總有些策略感覺太剛了，示點弱可能會更好的。
但是任總不這樣看，他認為美國想搞死華為，華為要有勇氣，因為華為從誕生起就是為了準備這一仗。
所以華為每一個產品線、每個組織、每個地區部都開了誓師大會。雖然誓師大會本身是個形式主義，但必要的形式主義對全員來說是非常振奮的。
第二個是建立應對危機的機制和方法。一定是專業的事情交給專業的人去辦。我們回過頭來看，過去一年華為法務部做了哪些事？首席安全官做了哪些事？美國的首席安全官做了什么事情？參加了那么多場采訪，法律專業人士也好，安全官也好，真是不一樣的。
第三個是清醒的判斷。這個一定要來自于高層。特朗普本身確實不靠譜，跟總書記在日本碰到面以后表示知道華為這個事兒了，后來大家都以為要松了，結果始終在反復。但是任總的判斷從來都是不抱任何幻想，只有“打”，沒別的。
第四個是備胎（B計劃）。這個從2012年開始就在做了，現在外部的人也都已經知道了，其實我們內部很早就知道這個事。
我們的網絡產品現在看問題不大，現在問題最大的其實是終端的鴻蒙，也就是HMS，它的生態計劃，類似于谷歌的GMS。
這個在我們網絡產品里面早就做好了，我們叫A、B、C、D，也就是A版、B版、C版、D版。
2018年春節，我到西雙版納度假去了，任總大年初一突然到了實驗室，去了無線實驗室和網絡實驗室考察，我們那個實驗室里的一堆兄弟還在做開發，做的是C版。
那個時候我們任何一個版式功能都一樣。正常發貨的有美國的部件，我們一般叫A版。沒有美國的部件，但是有西方國家部件的，我們叫B版，功能都一樣，成本有差異。
既沒有美國部件，也沒有西方國家部件，完全由中國的廠家搞得定的叫C版。那么還又做了D版，D版更國產一點，D版的其他方面完全沒問題，可能就是性能差一點，成本稍微貴一點，但是供應鏈絕對沒問題。所以大量的關鍵器件，都做A、B、C、D版。
第五個是堅定的信念。勝利一定是屬于華為的。
在美國打壓的這段時期，華為上上下下都在灌輸這5個事情，而這些全部都來自于任正非的判斷。
2.“與時間賽跑”的6賽道：
我將華為現在的處境概括為“與時間賽跑”。給華為這架飛機“補洞”要主動爭取時間，因為它還在繼續“挨打”。
第一是法律。大家應該都看過一個電影《中國機長》，現實中的機長叫劉傳健，去年9月份華為還把他請來給干部做了一場講座。在危機面前他很平靜，也教會我們敬畏生命、敬畏規章、敬畏責任。
在他看來平常練的就是這些，流程規章都是血的教訓換來的，所以要敬畏責任、敬畏規章，當出現危急情況，按照演練的規章制度、流程去做。只要平時把流程和危機意識真正貫徹到位，即使外部有危機，問題也不大。
從另外一個角度看，就是尊重專業，專業的事交給專業的人去做。華為從開始受到美國打壓時，始終堅持的就是讓懂法律的人去和美國、加拿大的司法系統交涉。
第二是輿論。華為以前是不為人知的，任正非也從來不接受采訪。但過去一年接受了很多采訪，2019年最大的網紅應該是任正非吧！幾十場中外媒體專訪、幾百萬的文字讓所有人了解了華為。
其實還有另外一個角度：我們每個人基本上都擔負著民兵的角色，我們在朋友圈，把一個“真正的華為到底是什么樣子的”告訴身邊的人，在輿論的戰場上發出聲音。
民兵的力量非常強大。每個人的朋友圈，每個人經常要發些什么言，尤其在海外的那些兄弟，要把任老板的媒體采訪正面呈現給大家，這都是民兵的力量。
第三是產品。對做產品的來說，沒有別的，就是產品要絕對領先、不可替代。
絕對領先好理解。什么叫做不可替代？
比如個人電腦，雖然有蘋果的辦公軟件，但它能替代office嗎？確實偶爾能替代，但起碼百分之八九十的情況下office不可替代。微軟的office在這里就是不可替代的。
從另一個角度看，office構建的用戶粘性過于強大，用戶就是覺得它好。
華為對5G的要求就是成本低、價格低、服務好、質量好，就是一定要讓客戶覺得好。這才叫真正的不可替代。
第四是聚焦。每年跟任正非匯報，他都說“砍掉雞頭，寧做雞頭，不做鳳尾”。
比如CDN現在全球的市場才100億美金，大量互聯網公司都靠CDN活著。它的空間非常有限，即便華為拿下它的30%，也才30億。類似于這樣的雞頭產品，華為肯定會砍掉。
第五是隊伍。N年前任正非就說華為的大公司病已經很重，比如層層匯報、官僚主義、唯上等。
特朗普這個響指一打，華為馬上開始調整隊伍結構。華為的人才觀這些年也有很大的變化，以前是“胸懷大志，一貧如洗”，現在是“招天才少年”、“一杯咖啡吸收宇宙能量”。這些人才觀的變化也是為了不斷適應業務、外部環境。
第六是干部。任正非經常說辦公室里沒有將軍，將軍只有在一線，兩腳沾泥，雙手沾灰。
比如，從研發看，PDT部長、研發部長有很長時間沒去寫代碼，你就要寫代碼，經過編譯再進行提交、測試，等兩個小時。如果沒有親身體驗，怎樣去改進呢？
有個美國人的《最寒冷的冬天》寫的是抗美援朝，書中有個觀點：離戰場越遠，那么這個人就是一個阿諛奉承的蠢蛋。他其實是在罵麥克阿瑟長期躲在日本本土，沒用，所以后來麥克阿瑟被李奇微頂替了。
回顧一下，從2002年到現在，每次危機到來時，華為并不宣稱自己遭遇了危機。
對一個企業來講，活著本來就是這樣的：永遠都是在識別問題、解決問題。所謂的危機只是這段時間問題多一點而已，解決就好了。
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