今年毫無疑問是大多數中小企業的至暗時刻，但其實，至暗時刻并不是偶然，它會在我們最不經意的時刻到來，就像戰爭、地震、疫情。
其實，至暗時刻是每家企業的必經之路，要想獲得長久的生命，就要具備穿越艱難的能力。
因此，特約一位在華為25年，經歷多次至暗時刻的前高管撰文，講述他的心路歷程。希望能給大家帶來啟發和信心。
“2002年公司差點崩潰。IT泡沫破滅，公司內外矛盾交織，我無力控制，半年時間都是噩夢，夢醒時常常哭。”⸺任正非。
三星、微軟這樣的偉大企業也有自己不堪回首的危機時刻，和華為一樣，它們也用各自的策略在寒冷的冬天里鉆木取火，活到了今天。
三星、華為和微軟究竟是如何“過冬”的？面對疫情和經濟的雙重打擊，企業該如何活下去？
三星：除了老婆孩子不變，其他的啥都要變！
一、韓國人從生到死離不開三件事之一
三星是個龐大的集團，包括三星電子、三星保險等。韓國有句話很有意思：任何一個韓國人從生到死離不開三件事情：稅收、死亡和三星。
三星的收入大概是3000多億美元，而韓國2019年的GDP是1.63萬億美元，一個韓國相當于5個三星，從這我們就知道三星多厲害。
這幾年三星在中國的市場份額逐漸下滑，國內的憤青認為三星的業務被華為干掉了，被小米干掉了，其實那只是手機業務的一點點。
實際上，電腦的三大件：存儲器、內存條、液晶面板，包括蘋果公司在內的很多企業都是靠三星供貨的，特別是三星的CPU，排世界第四。
1998年以后三星越來越厲害，它在存儲器、flash行業耕耘了20年。三星為什么這么牛？它的文化很關鍵。
二、三星核心價值觀：除了老婆、孩子不變，其他的啥都要變！
之前研究過三星的價值觀和文化，華為的人才觀和很多做法就是向三星學習的。
第一，三星排在首位的核心價值觀是：人才第一。從三星創始人到現任會長李健熙都很關注人才。李健熙曾說，他作為公司的CEO，80%的時間和精力是花在人上面⸺識別人、選對人。
第二，最高志向。三星下面的任何業務，一定要做到第一。要么不做，要么做到第一。華為的研發也是跟三星學的，做任何產品，要做就做第一，別想著做第二、第三，沒用。
第三，引領變革。這點非常重要。98年韓國金融危機時，李健熙常掛在嘴上的一句話是：除了老婆、孩子不變，其他啥都要變。
這句話是流在三星血液里的，也是三星總結出來核心價值觀。
第四，正道經營。三星到任何一個國家或地區做生意，都要遵守當地的法律法規，沒有BCG問題，沒有行賄受賄問題。
第五，追求共贏。共贏不僅僅與合作伙伴之間，還包括和員工之間。
三、三星大戰98年亞洲金融危機
李健熙很厲害，和任正非一樣，有一種與生俱來的、強烈的危機意識。
98年整個亞洲金融危機爆發，韓國一片狼藉，三星也奄奄一息。
李健熙大概是在1995年、1996年就意識到泡沫的存在，所以那個時候他換掉了很多干部，包括三星電子的CEO以及下面幾個部門長，基本上把領導層都換了，換掉了十幾個。
在1998年金融危機來臨之前，就把和平時期存在的干部全部換成了危機管理型的干部。
為應對危機，三星只保留三星電子以及三星保險，有將近120多個非核心資產被賣掉，進行結構性調整。
三星原本計劃裁員3萬人，最后通過派駐、榮譽退休等方式，實際裁員1.2萬人，最大限度地保留了有生力量。
活下來的過程當中三星還做了好幾件事：
第一個是確保公司競爭力。除了流程再造，真正建立了以市場為中心，不是以技術為中心，也不是以自我為中心。
真的站在客戶角度，以市場為中心，決策體系是從客戶中來、到客戶中去。
第二個是快速決策。換成了危機型領導以后，每個人授權，每個人擔責，快速決策，該干干，該不干就不干，議而不決是最大浪費。
當然，快速的決策機制意味著授權，關鍵在于領導敢不敢。
第三個是及時推出客戶所需的產品和技術。1998年以后，三星的折疊機搶了諾基亞好大一塊市場。
第四個是逆周期投資。1998年的時候三星連續進行了三次逆周期投資，一舉奠定了它的領導地位。
三星能從危機中活下來成為一個成功企業，很重要的一個原因就是它總是把危機作為一個經營條件，而不是一個制約因素。
危機本身就是經營中的一個常態化的因素，成功的企業總是有這樣的基因。
華為：不抱任何幻想，只有“打”，沒別的
一、2002年華為遇到史上最大危機之一
據任正非采訪回憶，IT泡沫危機發生時，華為發生了巨大的危機，公司基本瀕臨崩潰了，內外交困。外部來說，對客戶負責任的能力低，在IT泡沫時期，大公司把所有好零部件買光了，華為只能買一些差的零部件做了產品賣給客戶。
公司內部也出現很大危機，2002年時，內部很多人偷走知識產權、挖走公司的人，去創辦其他的公司。
雪上加霜的是，也是這一年，通訊巨頭思科提出華為侵犯其知識產權，并要求華為賠償，停止銷售相關產品。彼時，華為初入國際市場，面對巨頭只能選擇忍氣吞聲，將相關產品全部收回。
2003年1月思科正式起訴華為，思科的全球近百位新聞發言人，也第一時間發布不利于華為的信息，并警告華為的潛在客戶，購買華為的產品可能面臨連帶賠償。這一年，歐美很多客戶暫停與華為合作。
華為做了四方面的應對。
1.現金流：為了確保現金流，華為提出“減員、增效、漲工資”的理念。
但是華為不做集體降薪，因為集體降薪會導致另一種大鍋飯，會傷優秀員工的心。
華為的做法是把差的員工的工資降下來，給好的員工漲工資。
另外，為了要現金流，華為進行瘦身。比如，2002年時華為將莫貝克賣掉拿到了60多億人民幣現金，又把與3COM合資公司的股份由51%減持49%，又拿到了幾個億現金。
2.激發：第一，華為要求領導身先士卒、下沉一線。
比如當時徐直軍就去了上海代表處，不是在代表處公司掛職，是實實在在地去干活。
第二，2003年華為開干部大會，任老板講戰爭論，講干部要用自己的內心之火，把自己的心掏出來，照亮兄弟們前進的道路。
干部大會的信心傳遞，對每個干部的責任感、使命感都有很大的激發。
第三，小建議、大獎勵，大建議、只鼓勵。
華公司歷來如此，職員就是好好做好本職工作，公司的走向、戰略，有不同的人在思考，員工只要把自己手頭的事情做好、做到極致就行了。
3.聚焦：聚焦就是要決策哪些該投入、哪些該砍掉。
華為的光網絡產品就是2002年做起來的。
當時華為反向擴張，在那種情形下還花200萬美金收購北美一家小公司。這次反向擴張奠定了華為公司光網絡產品的競爭力。
在聚焦的前提下，反向擴張可以為將來打下很好的基礎。
但是一定要在自己主航道上反向擴張，把主航道的產品做到不可替代，也就是說要在你的既有優勢上，把你的強項發揮到極致，這才叫反向擴張。
4.節流：深淘灘，低作堰-這是華為公司的經營策略。
我在華為管研發做數通產品時，每一年都會把架構師、SE以及干部拉到都江堰開會，現場現悟。
“深淘灘、低作堰”這6個字是什么意思呢？
深淘灘的意思就是當河水把河岸邊的鐵牛淹了時，就要開始挖灘了，這個對于企業來講降成本。
從運營成本、產品采購成本、研發成本，以及物料的料本，都要淘。
“低作堰”是什么呢？低作堰就是指只要保證一定的利潤，更多地讓利給合作伙伴和客戶。
該改造的辦公大樓、實驗室、實驗設備，在好的年份華為都會換一遍，這叫產生更大的效率。
效率提升了，這點成本就是值得的。這就是低作堰。
二、2018年華為遇到了歷史上又一巨大危機
這次危機眾所周知，可以說是華為遭遇的至暗時刻。對此，任正非的應對主要在4個方面：
1.危機意識，樹立勇氣。
在516（5月16日美國商務部正式將華為列入“實體清單”，禁止美企向華為出售相關技術和產品）第2天。
有些華為內部人士說任正非有些策略感覺不對，太剛了，我們示點弱可能會更好的。
但是任正非不這樣看，美國想打垮華為，華為要有勇氣。
所以華為每一個產品線、每個組織、每個地區部都開了誓師大會。雖然誓師大會本身是個形式主義，但必要的形式主義對全員來說是非常振奮的。
2.建立應對危機的機制和方法。
專業的事情交給專業的人去辦。我們回過頭來看，過去一年華為法務部做了哪些事？公司的首席安全官做了哪些事？參加了那么多場采訪，法律專業人士也好，安全官也好，真是不一樣的。
3.清醒的判斷。
特朗普本身確實不靠譜，跟我們國家領導人在日本碰到面以后表示他知道華為這個事兒了，后來大家都以為要松了，結果始終在反復。
但是任正非從來的判斷都是不抱任何幻想，只有“打”，沒別的。
4.備胎，B計劃。
這個從2012年開始就在做了，其實華為內部很早就知道這個事。華為的網絡產品現在看問題不大，問題最大的其實是終端的鴻蒙，也就是HMS。
2018年春節，任正非大年初一突然到了實驗室，去了無線實驗室和網絡實驗室考察，那個實驗室里的一堆兄弟還在做開發，做的是C版，那時任何一個版式功能都一樣。
微軟：王者歸來，重回世界第一
一、微軟的至暗時刻
微軟有三個至暗時刻，第一個就是2000年windows系統被木馬病毒攻破；第二個是在歐洲被認定為違反反壟斷法；第三個是在2012、2013年時，成為“沒落貴族”，岌岌可危。
在PC機時代，蓋茨給微軟設定了“讓每一桌面、每個家庭都擁有一臺計算機（并運行微軟的軟件）”的愿景。
但是在移動時代，微軟想做 Windows Phone，收購了諾基亞，但被鮑爾默搞亂了，2012年時成為“沒落貴族”。
二、王者歸來，重回世界第一，納德拉怎么就這么牛？
但是看完過去30年（1990年-2019年）市值前10名的十大公司變遷，你會很驚訝地發現。
微軟2000年的時候排第一，2019年又超過蘋果，以17,000多億美金市值，又排在第一。
大象真的可以跳舞，到了2014年2月納德拉接手以后微軟開始重生，2019年沖到了全球市值第一。
那么，納德拉做了什么呢？
第一點，真正的強者敢于自我批評與否定。
他一上 來 ，首 先 承 認 收 購 諾 基 亞 錯 了 ，Windows Phone的策略錯了，這是需要很大勇氣的，真是承認錯誤。
第二點，改變了“狗咬狗”的文化，員工之間的相互協作得到了加強。
很多人應該見過網絡上以漫畫調侃Apple、Google、Oracle、Microsoft、Facebook、Amazon等六家超級公司的組織架構圖。
蘋果是以喬布斯為中心的放射狀組織架構，
谷歌是既像金字塔型的樹狀結構但又有如蜘蛛網狀分布的組織架構，
微軟的組織結構是最血淋淋的，基本上是金字塔型結構，組織龐大且各個不同的部門彼此之間還互相開槍。
這對納德拉的刺激非常大，為了強化協作，微軟改變了以前的績效管理，每個人的PBC都是三段論。
就是要問自己三個問題：過去的這段時間我做了些什么？我幫助別人做了些什么？別人引用了我哪些東西？
第三點，合作伙伴的策略改變。
2015年我們突然發現，在蘋果手機的IOS系統可以使用office了，在安卓的系統里也可以使用office了，這就是說，微軟對合作伙伴的策略基本上已經改成主動去擁抱了。
第四點，整個公司業務變成了移動優先、云優先的業務策略。
以前是在線下賣office，現在有了線上的office365，銷售模式從賣產品變成了賣服務。
第五點，納德拉很厲害的一個地方是引入了成長型思維模式。
一個偶然的機會，納德拉知道了斯坦福教授的一本關于成長型思維模式的書，深受感觸，并把這種思維模式引入微軟，倡導成長型思維模式。
這本書中的核心觀點是70%的人經過日復一日的訓練和自我學習，能夠真正走進成長思維模式，而不是固定思維模式。
從這三家偉大的企業應對危機的關鍵舉措來看，活下去的核心，都在一個“變”字。
喬諾之聲；作者：Michael，華為25年經驗前高管
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