踏踏實實地做企業，就是心連心——心連心公司總經理張慶金專訪
來源/ 喬諾鯤鵬會項目組
編者按：企業家的高度，決定了企業的高度。喬諾鯤鵬會深度訪談，對話心連心公司總經理張慶金，旨在解析心連心的成長之路，互相了解、學習、探索、復盤，瞄準更偉大的目標，成就下一個行業領導者。
01、命運與時代共振
20世紀60年代，中國糧食畝產只有四百多斤，相當于現在糧食產量的三分之一，那個時候好多人在挨餓。貧瘠的祖國大地，迫切需要糧食的“糧食”——化肥。但當時我國化肥工業落后，化肥產量有限。
為了把農業生產盡快搞上去，我國只好從日本進口尿素。而用完后的尿素袋子染一染色，正好做一條褲子，但“日本”“尿素”這幾個字總是染不掉。風靡大江南北的“尿素褲”，曾經一度成為我們的民族恥辱。中國農村流傳著這樣一句順口溜：干部見干部，比比料子褲；前面是“日本”，后面是“尿素”。
1969年1月，作為中原糧食、棉花和經濟作物主產區的新鄉縣，決定在小冀鎮建設一座小型化肥廠，并將其命名為極具政治色彩的“七里營化肥廠”，化肥廠于次年7月建成投產。
1994年，曾當過多年連隊指導員的七里營鎮黨委副書記、鎮長劉興旭，被任命為新一任化肥廠廠長。他接手的是一個技術落后、產品老化，在夾縫中苦苦生存多年的“鄉鎮企業”。
此時的七里營化肥廠，已經更名為“新鄉化肥總廠”，年合成氨能力增加到了3萬噸，但是20多年來產品結構一直原地踏步。新鄉化肥總廠3萬噸的產能，在全國2000多家縣級小化肥廠中并不起眼。
響應政策號召，劉興旭經過幾個月的調研分析，下定決心進行“碳銨”改產“尿素”（ 簡稱“尿改”）工程。他帶領著廣大員工，破解了人才、技術和資金等諸多難題，用14個月就完成了正常情況需要18個月才能完成的“尿改”工程。并且創造了“一次投產成功，一次質量達標，一次超過設計能力”的三個全國第一，帶領化肥廠完成了一次蛻變。
1995年，完成“尿改”的化肥廠，可年產達到4萬噸尿素。利潤比原來翻了一倍多，銷售區域也不斷擴張，知名度迅速提高，化肥廠從上到下都煥發出勃勃生機。印證了一個事實：只有讓發展方式轉變，讓產品升級換代，淘汰落后的碳銨，改成生產肥效更好、利潤更高的尿素，才能讓化肥廠破繭成蝶。
心連心總經理張慶金坦言，“實際上在全國碳銨改尿素的企業中，心連心就時間而言是最晚的。這一輪技術升級，把全國小氮肥廠從1200多家變成了120多家企業，淘汰了90%。沒有跟上行業升級步伐的同類型‘小氮肥’企業，都慢慢死掉了。”
1998-2005年，注重技術改造的意識，是心連心跑贏行業大勢的關鍵。
1997年，在“尿改”成功僅僅兩年之后，心連心實施“四改六”工程，再次提升生產能力，尿素年產能提高到了6萬噸；1999年，“六改十”工程順利完工，化肥廠的尿素產能達到10萬噸。四年時間，產能翻了一番還要多。
數據節節攀升，利潤年年喜人。2003年，合成氨能力達到18萬噸，尿素年產能達到30萬噸，是四年前的三倍。同年，企業順利完成整體改制，實現了國有企業到民營企業的轉變。
改制時，董事長劉興旭不是盡可能增加自己的持股數量，而是做出了一個開化肥行業先河的決定：讓職工持股，享受企業發展的紅利，而他自己僅僅持有非常少量的股份。
對于改制之后的名字，也是頗費了一番心思的。最終定為“心連心”，寓意為：以良心連著農民的心，以誠心連著客戶的心，以愛心連著職工的心，以感恩的心連著社會公眾的心。
02、張慶金的幾個拐點
1987年7月，張慶金到新鄉縣化肥廠（心連心前身）參加工作，從一線員工成長為心連心總經理，這條矢志不渝初心不改的路他走了30多年。
化工設備專業出身的張慶金，在畢業后來到了心連心。起初在工廠車間里，跟著維修團隊師傅們學習維修，兩年之后就當了設備管理科技術員。1992年，升任設備科科長。
1994：碳銨改尿素
等風來，不如追風而去。1994年，這股“好風憑借力，送我上青云”的勢頭，刮來了“碳銨改尿素”的機遇期。公司開啟了大刀闊斧的“尿改”工程，張慶金作為技改團隊中設備工藝組的組長，發揮了重要的作用。后來經過數次技改工作的歷練，張慶金在1998年成為了技改辦主任。
這一職務一做就是8年，期間張慶金在氮肥項目建設工程和技術管理方面，積累了豐富的經驗。同時，通過投資一些固定資產，讓企業整體成本持續下降，規模穩步增加。
產能翻番
從一廠到二廠，產能翻番，也讓心連心邁上了一個新臺階。當時，心連心的總資產還不到六個億，可是當年新項目要投資六個多億，內部有三分之一的職工代表都不同意邁這么大的步子。在高層的魄力和堅持下，最終決定上馬新項目。
二廠的原址是一片農田，墊了兩米多高的土才具備施工條件。2005年期間建設二廠項目的初期，張慶金僅帶了30多人進場，并最終帶領團隊圓滿完成了任務，開啟了心連心發展的新紀元。
為新廠選址
次年，二廠項目用時一年半就建成投產了。年產尿素40萬噸。投產之后，營收額一路上漲，盈利能力非常好，一年多時間就收回了成本。最終，讓心連心當時的資產規模一下子翻了一倍，成功躋身行業第一方陣，也促成了心連心后來的上市。
從技術到管理
2006年11月，張慶金被任命為心連心集團副總經理，分管人力資源部和市場部，開始了從技術專家向專業管理的“轉身”。
起初，張慶金還有些疑慮，想要推辭。因為自己是生產和技術人員出身，不懂人力資源和市場，也沒有系統考慮過相關的管理。最后，劉興旭董事長說：“我想了很長時間，看把你放在哪一塊，就是因為你不懂，才讓你去做這一塊事務的。”才讓他恍然大悟。
《孫子兵法》有云：善戰者，求之于勢，不責于人，故能擇人而任勢。至此，玉汝于成，大器可成。2011年6月，張慶金主導公司引入了“卓越績效管理體系”，使心連心公司的管理系統、內部控制系統、文化建設、人力資源管理均得到了很大提升。
開疆拓土
“從2011年開始，我負責新疆基地的建設工作。異地發展，起步是很難的，這次去也下了很大決心。我就常駐新疆，把生產團隊組建起來，一年最多回來兩次。”
總部穩定之后，心連心公司掀開了異地擴張的發展新篇章。為了確保新疆基地建設成功，張慶金率隊親赴新疆瑪納斯調研，頂烈日、冒風雪，戰酷熱、斗嚴寒，定位、設計、勘探、放線、開挖、找水、找電，打下了新疆心連心的第一樁。
一路走來，張慶金先后擔任新鄉化肥總廠設備科科長、技術科科長、技改辦設備組組長、技改辦主任、心連心公司副總經理、常務副總經理、總經理，為心連心集團的騰飛發展做出了突出貢獻，也收獲了諸多榮譽。
員工和公司最好的關系，是互相成就。個人的命運與公司的命運緊密相連，張慶金在談到自己取得的成績時說道，“我的成績離不開公司的發展。”
03、跌倒爬起，危中尋機
事物的發展，總是波浪式前進，螺旋式上升。心連心在發展過程中，也歷經了幾次驚心動魄的生死考驗。身處其中的張慶金，見證著心連心一次又一次的“至暗時刻”，在跌倒后爬起，在涅槃后重生，重振旗鼓，勇往直前。
從事故中重生
1997年6月24日，心連心銷往安徽滁州的5.5噸尿素，因為粉塵超標被退貨。作為尿素開車以來，首次將大批量不合格產品退回廠內的重大事件，還是在市場競爭激烈、售價下跌的形勢下發生的。這在全廠上下引起強烈震動。
劉興旭董事長得知這個消息時正在食堂吃飯，碗一丟馬上率領公司領導趕往滁州。不僅當面給人家賠禮道歉，而且又用3倍同樣的產品補償客戶。經調查、查證，該批尿素產于1997年6月12日0-8點尿素車間三班期間，原因是尿素熔融泵沖洗閥未關死漏水，造成產品水分高、強度小，是一起人為責任事故。
在調查完事故的真相后，劉興旭自己首先在全廠公開作檢討，對包括自己在內的24名責任人進行嚴肅處理，并將生產這批尿素的6月12日定為“廠恥日”。劉興旭董事長言辭懇切，對高管團隊們說，“在市場上，只要客戶反饋有質量問題，不要講任何借口，直接退貨。不允許降價處理！”
敢于正視錯誤，狠抓質量，知恥后勇，心連心的品牌很快重新贏回了客戶的信賴和認可。海恩法則指出：每一起嚴重事故的背后，必然有29次輕微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隱患。面對質量事故，心連心尋根追源，整改提升，與消費者建立起信任關系。
“質量日”員工簽名活動
自此以后，每年的“6·12”廠里都搞“質量日”活動，年年敲響誠信的警鐘。質量是企業立身之本，心連心秉持著對產品質量持之以恒的“匠心精神”，鞭策著企業多年來不斷改進，從而使“心連心”化肥成為享譽中原市場的第一品牌。
從廢墟中站起
2001年1月26日，在大年初三的清晨5時21分，一聲巨響驚醒了熟睡中的人們。心連心前身的新鄉化肥總廠發生了爆炸事故。
事故造成合成車間260平方米廠房炸塌，直接經濟損失40萬元。寒流跟著爆炸吹來，連續3場大雪遮掩了廢墟。社會上傳言很多，說化肥廠這次不行了，行業內也有專家預言，重建起來至少要半年以上。
回憶起那段時間，張慶金仍心有余悸，“那一段時間一直下雪，恢復生產的條件很惡劣。就在冰天雪地里面，心連心人戰天斗地，僅用23天的時間就恢復了生產。”大家用從來沒見過的齊心，從來沒見過的干勁，從來沒見過的拼命，讓心連心像鳳凰一樣浴火重生了。
與此同時，心連心和合作的企業客戶一個個聯系，說明情況。最讓心連心人感動的是心連心的客戶和合作伙伴，不僅給予心連心充分的理解，還挺身而出幫助心連心共渡難關。
爆炸事故現場
通過那一次事故，心連心人對安全生產有了更深刻的認知。從那以后，心連心的高產量都建立在嚴格控制工藝指標的情況下，做到穩定生產。成功的背后隱藏著無數次的失敗，心連心沒有退縮，而是頂著風雨成為行業“走出去”的先例。
在一次次摔打錘煉中，心連心形成了獨屬于企業自身的經營理念：
一是有利于安全的必須無代價地上；
二是有利于環保的我們一定要進行改造；
三是有利于節能降耗的我們一定要投入。
偉大的企業都是在困境中誕生的。心連心用54年的時間證明，它的成功不是偶然，它證明了有克服困難背后的價值觀，勝利是一種必然。
04、百億之路競爭力的基石：軍營文化
訪談已近中午，這時傳來了雄渾有力的軍號聲。心連心總經理張慶金解釋道，“董事長來公司的第二年開始，就有了升旗儀式，現在每個關鍵時間節點，上班、下班、午餐都會有不同的軍號聲和音樂。這些軍旅式的習慣也已經深入員工心中。心連心人身穿的衣服都是統一的綠色工裝，員工的執行力非常強。”
在心連心近9000名員工中，他們都產生了極其強烈的集體榮譽感和自豪感。我們或許可以從心連心員工日常的點點滴滴中窺見真章。
在嘹亮的軍號聲中，身著綠色服飾的心連心人，邁著整齊劃一的步伐，喊著氣勢恢宏的口號，迎向徐徐升起的國旗。班前會、班后會、站立講評等等，軍營的氛圍彌漫在工廠的每一個角落。
劉興旭董事長曾當了12年兵。這12年，培養了他的頑強斗志，鑄就了他一往無前的精神，形成了永不言敗的戰斗作風。劉興旭至今深信，軍營文化是心連心在逆境中一次次崛起的精神法寶。
軍營文化的形成與心連心獨特的行業屬性呈正相關，更與公司組織力量的堅韌可靠密不可分。
對待同行競爭對手，心連心也體現出了開放的態度。當有化肥企業的同行提議想要來心連心學習時，張慶金總經理說，“沒問題，隨時歡迎你們來交流，我們很開放的。”對公司生產、技術上的人，管理上都明確了要求，無論誰見到同行業的企業，都要熱情歡迎人家來，在溝通中互相學習彼此長處。
實實在在地做事情，這也讓心連心在行業里，口碑非常好。
一方面，因為心連心注重誠信。不僅是對客戶的誠信，還有對員工的誠信，以及對社會各相關方的誠信。另一方面，心連心具備著遠低于行業平均的成本優勢，形成了獨有的競爭力。
05、營銷藍海：對照田，示范田
面向市場，心連心長期組織種田大戶和相關農戶參觀示范點，每年都要投入重金，覆蓋到每個縣區的所有銷售區域內。通過讓經銷商做示范的形式，心連心為農戶提供“智能配肥站+化驗室+大農戶數據平臺”三位一體的服務新模式。
通過對比真正看出化肥的效用，實實在在地讓農戶看到，用了心連心的尿素，農作物是不是就長得更好一些？對照每個階段的莊稼，根據作物生長周期，拍攝收集小視頻，讓經銷商實實在在地覺得，賣心連心的化肥，心里有底。
“我們很支持他們作對比，要求不能弄虛作假。看用別人的化肥費用多少？用我的化肥要多少？一定要同等條件下去對比。實際上，用心連心的化肥確確實實是讓農民性價比提升的，每多投入一塊錢，就能多收入幾塊錢。”張慶金擲地有聲地說。
對照田和示范田
金杯銀杯不如老百姓的口碑。每年，心連心都會舉辦參觀活動。邀請所有種田大戶中100畝以上的農民，和賣心連心化肥的經銷網點人員，來心連心公司參觀。參加心連心每周一的升旗儀式，了解軍事化管理、廠區規模和研發情況。
讓用了心連心化肥的人放心。這也是心連心對質量負全責的誠心體現，心連心對產品是很有信心的。久而久之，每年的參觀讓心連心聚集了人氣，也聚集了消費者對心連心的認可和共同成長，變成了一種客戶見證的營銷模式。
談起和農戶之間的交往，張慶金顯然有很豐富的經歷。“七月份天熱的時候，我到新疆去看滴灌肥。當地農戶一戶都是種幾千畝地，我到地里邊轉了兩天時間，跟那些種田大戶待在一塊，看作物的生長狀態。”
農戶們在吃飯時說，“我們種這么多年地，哪有生產化肥的企業總經理能到我們田里來，而且老總還跟我們一塊吃飯。”農戶們都覺得張慶金很親切，沒有架子。在張慶金看來，了解農民種植情況是本分。專業做化肥，就要讀懂農民，真正做好符合農民需要的產品。
06、奮進新征程
在軍營文化的熏陶下，營銷疊加成本優勢，多元化的產品矩陣讓心連心打開了新的增長點。在化學反應中，基于煤而產生的合成氣，可以延伸出很多新產品、新材料，從而也使得心連心的產業鏈條愈發多元化。
心連心通過經營尿素、復合肥以及煤化工相關產品，化肥總產能超過500萬噸，位居行業前列。下屬分子公司的腐植酸、車用尿素、糠醇、二氧化碳、醫藥中間體等產品也在行業內名列前茅，“車用尿素、腐植酸肥料、高壓法三聚氰胺、糠醇、二甲醚”五大品牌產品銷量居國內行業第一。
如今，心連心集團已奠定了多元化生態格局，集團化運作，進行資源扶持的企業經營機制，讓心連心具備了持續的競爭力。踏踏實實地做企業，是心連心始終如一的回答。目標千億，心連心已在路上。
展望未來，正如劉興旭董事長創作的這首詞中所言：“前路曲折去，汗水灑征程。擼起袖，不認命，再挺胸。觀商海激流涌，只在潮頭行。六千健兒一心，敢于直面挑戰，未來更崢嶸。人生歡樂事，揚鞭策馬中！”
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