現(xiàn)代供應(yīng)鏈之父、美國國家工程學(xué)院院士李效良教授說：“最好的供應(yīng)鏈將是世界級企業(yè)的標(biāo)配。”
2011年10月，美國蘋果公司（以下簡稱“蘋果”）聯(lián)合創(chuàng)始人喬布斯推出了劃時代的iPhone4s智能手機(jī)，從此把諾基亞等一眾手機(jī)品牌送上了末班車。據(jù)統(tǒng)計，iPhone4s的全球銷量超過1.5億臺，和蘋果一起賺的盆滿缽滿的，還有其生態(tài)體系下的整個供應(yīng)鏈。
富士康、臺積電等因為給蘋果代工而發(fā)展壯大，成為標(biāo)桿；立訊精密、歌爾股份、藍(lán)思科技更是在兩年內(nèi)漲幅高達(dá)五倍，成為A股三大龍頭；發(fā)展到今天，成為市值兩萬億美元的蘋果公司供應(yīng)商，想必是全球任何一家具備精密制造能力的工廠的夢想之一，似乎跟著蘋果就會有肉吃。
但跟著蘋果對供應(yīng)商來說，也是一把雙刃劍。一旦蘋果移情別戀，供應(yīng)商就會陷入被動，甚至墜入深淵。如歐菲光也曾是資本市場的明星，最近隨著被蘋果踢出供應(yīng)鏈，突然失去光芒，股價雪崩，業(yè)績也急轉(zhuǎn)直下。
“被蘋果拋棄-股價暴跌-業(yè)績急轉(zhuǎn)直下”，這樣的劇情在蘋果產(chǎn)業(yè)鏈上，早已不是第一次上演。在蘋果多達(dá)上百家的供應(yīng)商隊伍里，每出現(xiàn)一個新面孔，背后都暗含被“拋棄”的廠商。從芯片、面板，到攝像頭、電池，產(chǎn)業(yè)鏈的每一個環(huán)節(jié)，幾乎都有過掉隊的廠商，經(jīng)歷 “從高處跌落”的過程。
但盡管如此，仍有前赴后繼的企業(yè)使出渾身解數(shù)，也要擠進(jìn)蘋果供應(yīng)鏈。
俗話說，大樹底下好乘涼。某種程度上，贏得蘋果公司的認(rèn)同，似乎就是一種身份象征。跟蘋果合作，成為蘋果供應(yīng)商，能從這場盛宴中分得一杯羹，不但可以提升業(yè)績，還可以提升品牌影響力，在競爭對手面前有更強(qiáng)的議價能力。因此，經(jīng)常有供應(yīng)商把蘋果掛在嘴邊，當(dāng)作抬高自己的籌碼，以此吸引客戶。
那么，蘋果在供應(yīng)鏈的管理上究竟采取了哪些措施？又是如何讓這些供應(yīng)商欲罷不能的呢？
掌控核心技術(shù)，進(jìn)行戰(zhàn)略卡位
眾所周知，蘋果在手機(jī)行業(yè)里，份額占到30%，但手機(jī)行業(yè)的利潤80%都進(jìn)入了蘋果的口袋。蘋果的利潤為何能夠如此豐厚？為什么蘋果會成為手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈的圈主呢？
因為早期有正面指紋膜按鍵技術(shù)、有AI技術(shù)……這些使任何一個廠商無法復(fù)制、超越，而這些核心技術(shù)也關(guān)系著企業(yè)在未來活得久不久。因此，蘋果對核心技術(shù)有著極強(qiáng)的控制欲。
如蘋果核心技術(shù)——芯片和IOS系統(tǒng)一直遙遙領(lǐng)先對手。近幾年蘋果還決定自己研發(fā)GPU，這也表明公司決心對其產(chǎn)品中的核心技術(shù)擁有更大控制權(quán)。此外，在加強(qiáng)自身核心能力之外，蘋果還通過注資、收購等手段獲得供應(yīng)商技術(shù)。
早些年，比如iPhone中的觸摸屏等關(guān)鍵零部件，蘋果在供應(yīng)商建廠時就會投入巨資，直接買斷6～36個月的產(chǎn)能。等到這些技術(shù)成了大眾化的商品后，競爭對手可以采購時，蘋果則利用早已談好的合同，拿到供應(yīng)商的相對優(yōu)惠價。iPad 、iPhone能始終保持高利潤，也與此有關(guān)。
蘋果一旦發(fā)現(xiàn)某供應(yīng)鏈廠商的技術(shù)與蘋果未來的核心利益綁定，則會選擇收購這家廠商，擁有話語權(quán)。2012年，蘋果宣布以3.56億美元收購生物公司AuthenTec，而后蘋果便可以使用AuthenTec 的硬件、軟件以及專利技術(shù)。
一年之后，蘋果在當(dāng)時的iPhone5s中配置了Touch ID技術(shù)。核心原因就是為了階段性壟斷指紋識別技術(shù)。而主流手機(jī)廠商基本是在兩年后才真正普及該技術(shù)。
在非核心技術(shù)上，蘋果會尋找多家供應(yīng)商，相互牽制壓價。如代工廠，其名單就有仁寶電腦、偉創(chuàng)力（Flex Limited）、英業(yè)達(dá)集團(tuán)、光寶科技、和碩聯(lián)合、廣達(dá)電腦、緯創(chuàng)資通、臺積電（芯片代工）以及鴻海。
不過也正是因為蘋果擁有強(qiáng)大的核心技術(shù)，可以進(jìn)行技術(shù)戰(zhàn)略卡位，持續(xù)獲得溢價能力，從而也奠定了其產(chǎn)業(yè)鏈圈主的地位。
不把雞蛋放在一個籃子里
除了自己掌控核心技術(shù)外，蘋果對于供應(yīng)鏈的管理還有一個手段：“不把雞蛋放在一個籃子里”：屏幕交給韓國三星，鏡頭交給日本，一些零部件和簡單的組裝則交給中國，并做到了極致。
蘋果很早就開始了生產(chǎn)外包。20世紀(jì)70年代，喬布斯就將勞動力密集型組裝，如半導(dǎo)體芯片封裝工藝，轉(zhuǎn)移到了勞動力成本低下的亞洲地區(qū)。
但是直到Macintosh工廠和NEXT工作站相繼失敗，喬布斯才放下自己對本地化制造的執(zhí)著。90年代初，失去了創(chuàng)始人的蘋果在走下坡路，關(guān)閉了大部分的自營工廠。等到1997年喬布斯回歸，并聘請蒂姆·庫克掌握全球制造供應(yīng)鏈，蘋果就徹底走上了外包的路線，只剩下1980年建立的一家位于愛爾蘭的工廠。
彼時，富士康憑借硬質(zhì)量和低價格在制造市場中嶄露頭角，因為摩托羅拉的機(jī)緣巧合，郭臺銘和喬布斯成功牽手。在與蘋果的長期合作中，富士康始終秉承“薄利多銷”的原則，即使在蘋果利潤率高達(dá)30%的時期，富士康依然接受了不足2%的代工利潤。2010年，iPhone產(chǎn)業(yè)鏈中蘋果占利潤的58.5%，而富士康僅占0.5%。
喬布斯去世后，以霸道整合供應(yīng)鏈著稱的庫克正式執(zhí)掌蘋果，開始實行他的“2+1”策略。iPhone 7的代工業(yè)務(wù)中，蘋果引進(jìn)了和碩、緯創(chuàng)。效果立竿見影，iPhone 6時代富士康還有5%的代工利潤，只剩下4%，而和碩為了打入果鏈，心甘情愿地接受了2%利潤率。
后來，庫克把視線轉(zhuǎn)向了曾經(jīng)給富士康做代工的立訊精密。2017年，立訊精密切入AirPods的生產(chǎn)線，依靠高良品率嶄露頭角。在蘋果的扶持下，野心勃勃的立訊先后全資收購了可成科技和緯創(chuàng)，成為中國大陸首家代工廠商。
新的“三足鼎立”格局如期形成。但作為一家龐大的跨國企業(yè)，蘋果的視野遠(yuǎn)不止于此。
隨著中國制造業(yè)成本的上升，部分成本敏感、附加值低的生產(chǎn)加工，蘋果故技重施，準(zhǔn)備將一部分業(yè)務(wù)從中國轉(zhuǎn)移出去，當(dāng)前的計劃是把10%的iPhone12產(chǎn)能放在印度。在此之前，蘋果在印度生產(chǎn)了iPhone 11和iPhone XR。此外，據(jù)說蘋果還正在與組裝伙伴合作，將iPad和MacBook的部分生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到越南。
從蘋果公布的2019年供應(yīng)商名單來看，其供應(yīng)鏈至少涉及200家企業(yè)，800多個工廠，分布于27個國家的數(shù)百個城市，其中171家來自日本、美國、韓國等其他國家，436家工廠位于中國（含香港、臺灣）。
而這些工廠又涉及到跨國管理等問題，話語權(quán)、成本控制、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率、商業(yè)效率等問題交織下，蘋果供應(yīng)鏈管理的復(fù)雜程度可想而知。
但也正因為管理難度大，蘋果的供應(yīng)鏈管理一直被當(dāng)成跨國供應(yīng)鏈管理的標(biāo)桿。
半監(jiān)督半合作，構(gòu)筑降本空間
正如前文所說，上世紀(jì)90年代蘋果就甩賣掉自己幾乎全部的工廠，開始向旗下的供應(yīng)鏈廠商派遣工程師。
蘋果派遣人員擔(dān)任代工廠的重要崗位，比如EPM（工程專案經(jīng)理）、GSM（全球供應(yīng)鏈經(jīng)理）以及SQE（供應(yīng)商質(zhì)量工程師）等等，上到人事任免、技術(shù)支持，下到新品投產(chǎn)、機(jī)器擺放，多多少少都要經(jīng)過蘋果的“專業(yè)人士”。
以蘋果的重量級聲學(xué)器件供應(yīng)商瑞聲科技為例，在峰瑞資本創(chuàng)始合伙人李豐的一次分享中，我們可以挖掘到以下的細(xì)節(jié)：
“在瑞聲的蘋果產(chǎn)線上，所有的控制軟件、電腦以及ERP系統(tǒng)全都來自蘋果，相關(guān)產(chǎn)線的負(fù)責(zé)人會收到來自蘋果的遠(yuǎn)程郵件，指出某一條生產(chǎn)線的某一個地方有點(diǎn)問題，然后由蘋果打開權(quán)限，生產(chǎn)線負(fù)責(zé)人才能去現(xiàn)場查看。此外，蘋果還有20來位工程師輪流駐廠。”
簡單來說，在瑞聲科技的工廠，除了基礎(chǔ)設(shè)備和工人是瑞聲的，剩下的都由蘋果控制。
而在富士康，蘋果更是投入了2000多名工程師，有的負(fù)責(zé)提供技術(shù)支持；有的負(fù)責(zé)溝通協(xié)作；還有的負(fù)責(zé)管理企業(yè)，幾乎覆蓋了企業(yè)所有運(yùn)行節(jié)點(diǎn)。
更重要的是，從零部件供應(yīng)商、組裝廠到銷售渠道的全部數(shù)據(jù)，蘋果的舵手們都能通過重金投資的企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)進(jìn)行實時監(jiān)控，甚至可以具體到每家工廠的生產(chǎn)良率。
正是這種半監(jiān)督半合作的關(guān)系，讓所有供應(yīng)鏈在蘋果面前都顯得非常透明，如同一雙無形的手。
同時，蘋果不會押注在某一家企業(yè)身上，幾乎在每一個蘋果的產(chǎn)業(yè)鏈賽道上，都有兩家以上的供應(yīng)商可供選擇，這種多方制衡的情況，讓供應(yīng)商的利潤率越殺越低，相互牽制壓價。
而從另一方面來講，派遣技術(shù)能力的工程師、有質(zhì)量管控能力的SQE到供應(yīng)商現(xiàn)場，也可以幫助供應(yīng)商提升工藝、提升良率、管控好生產(chǎn)的一致性，實現(xiàn)產(chǎn)品的快速量產(chǎn)，持續(xù)具有成本競爭力，真正在降成本上帶來價值，從而構(gòu)建自己的糧倉。
正是在產(chǎn)業(yè)鏈上的絕對掌控，才有了今天很多企業(yè)電子料在頻繁的漲價，有的漲20%-30%。但蘋果的供應(yīng)商在3月份卻沒有開始漲價的現(xiàn)象。
龐大的庫存就是反商業(yè)效率
供應(yīng)鏈的管理除了議價權(quán)、話語權(quán)、成本控制和產(chǎn)品質(zhì)量控制等外，低庫存的高效協(xié)同也是重要指標(biāo)。
庫克痛恨庫存是出了名的。他認(rèn)為，“庫存本身就徹底是一種罪惡”。經(jīng)營電子業(yè)就像賣鮮奶，一定是賣最新鮮的產(chǎn)品給客戶；而保留大量庫存，不是無能，就是懶惰。龐大的庫存就是反商業(yè)效率。《庫克傳》中曾提到，庫克為了加強(qiáng)對供應(yīng)鏈的掌控，他說服供應(yīng)商搬到蘋果工廠的附近，能使組件交付的效率更高，然后又投資了最先進(jìn)的企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)，并直接打通了零件供應(yīng)商、組裝廠和渠道的信息系統(tǒng)，從系統(tǒng)中就能把每周銷售預(yù)測的具體情況、零售渠道精確的庫存統(tǒng)計、向外包工廠發(fā)出訂購需求、庫存是否積壓過多等等細(xì)節(jié)一手掌握，并隨時調(diào)動。
當(dāng)庫克打開電腦，蘋果在世界各地的零部件供應(yīng)商今天的產(chǎn)量，甚至良品率多少，都能夠通過一個世界聯(lián)網(wǎng)的資訊系統(tǒng)準(zhǔn)確查詢。在這一系統(tǒng)中，蘋果能有效地將庫存降低到零，從而節(jié)省撤回大量流動資金。
有人評價過庫克的工作，說喬布斯是個天才，而他只是一位商人，并且這位商人還只負(fù)責(zé)一件事，那就是讓工廠以最快最穩(wěn)定的效率生產(chǎn)出成品，然后再以最快的速度將這些手機(jī)電腦送到消費(fèi)者的手中。
當(dāng)然，這只是一句調(diào)侃。只不過這句調(diào)侃的真相讓蘋果的對手們倍感絕望，麥當(dāng)勞的庫存周轉(zhuǎn)率是2.5天，而擁有數(shù)千個零配件的蘋果也就只需要5天而已。
憑借著不出世的供應(yīng)鏈掌控力，庫克讓蘋果公司在后喬布斯時代不但沒有遭受一絲危機(jī)，反而在十年中，讓拆股后54美元的蘋果股價一路上漲至今天的123美元，成為全球第一家突破2萬億美元市值的公司。
深度協(xié)同，構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)
當(dāng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程不斷加快，供應(yīng)鏈在科技公司之間的競爭中逐漸凸顯出它的核心地位。
一個全球化供應(yīng)鏈的基本邏輯是集優(yōu)互補(bǔ)，即供應(yīng)鏈上的每一個節(jié)點(diǎn)都是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，每個企業(yè)只集中精力致力于各自核心的業(yè)務(wù)過程，成為自組織的獨(dú)立制造島，根據(jù)需求信息的傳導(dǎo)，高效整合資金流和物流，以滿足消費(fèi)者需求。
蘋果將制造等非核心業(yè)務(wù)外包后，初步建立起了一個全球化的供應(yīng)鏈。但他們并不滿足，而是致力于將供應(yīng)鏈升級為一個競爭對手難以模仿的“生態(tài)系統(tǒng)”，這可以說是蘋果供應(yīng)鏈管理的一個核心智慧。
供應(yīng)鏈實際運(yùn)行的效率取決于供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系是否和諧，因此建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的合作企業(yè)關(guān)系模型是實現(xiàn)最佳供應(yīng)鏈管理的保證。只有充分發(fā)揮系統(tǒng)中成員企業(yè)和子系統(tǒng)的能動性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)系統(tǒng)與環(huán)境的總體協(xié)調(diào)，供應(yīng)鏈生態(tài)系統(tǒng)才能發(fā)揮最佳的效能。
此外，蘋果贖期也是很長的，大家都愿意做蘋果的生意。大家也知道做蘋果利潤很薄，但是因為第一量大，第二應(yīng)收賬款是可預(yù)期的，所以供應(yīng)商愿意付出一定成本來支撐雙方的長期合作。
因此，我們企業(yè)如想成為產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)圈的圈主，一定要心中有全景，改變觀念，要把供應(yīng)商當(dāng)成自己的真正資源，自己團(tuán)隊中的一員，把供應(yīng)商培養(yǎng)起來為我所用。同時，也要深度協(xié)同，成為像蘋果這樣偉大公司的供應(yīng)鏈和采購人員。
來源：喬諾之聲；編輯：Jessica
References：
汪瀾，最容易忽視的現(xiàn)金：采購降本從1%~10%；
姚赟，揭秘控制狂蘋果的供應(yīng)鏈操控術(shù)；
削橙子，蘋果的帝王術(shù)。
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