華為五大軍團到底是什么?上個月轟轟烈烈的軍團組建大會上,任總和公司領導為來自煤礦軍團、智慧公路軍團、海關和港口軍團、智能光伏軍團和數據中心能源軍團的300余名將士壯行。
本文將從市場洞察、戰略意圖、資源配置、組織變革等維度深度解讀,事件背后是一位企業家的格局、魄力、意志與謀略。
臨危不亂 深度市場洞察
要深度理解華為這次組建五大軍團的深層原因,要從華為業務結構、發展現狀、未來趨勢看起。
一、運營商業務
華為全球運營商業務,服務全球除美國以外的所有運營商客戶。為了更好貼近客戶提供優質服務,華為把全球運營商分為若干個區域銷售單位。
以中國為例,華為服務中國聯通、中國移動、中國電信三大運營商的全國通信業務。
華為自建立到2010年左右,堅持業務聚焦原則,一直重點耕耘運營商業務,根據公開資料披露,2010年華為運營商銷售業績已經占據了全球運營商領域市場總空間第一名,而且接近增長極限,公司運營商業務逐漸觸頂,業務增長速度開始放緩。
自2018年華為5G業務規模上市以來,本來可以為華為運營商業務帶來新一輪增長機會,但是隨著2019年5月開始的美國惡性打壓華為5G事件的發展,運營商業務再次進入平穩微增的狀態,2019年財報顯示同比基本沒有增長。
因運營商業務所需的通信設備體積比手機大很多,因此對芯片的制程要求相對較低。
打個比方,如果把28nm的芯片安裝到通信設備上,就基本上能夠支撐通信設備發揮客戶滿意的性能和效果,在其它價值提供方面做出客戶滿意的特性,全球運營商客戶還是會繼續買單,不會太在意散熱或者功耗是否到達最先進的能力。
從大盤面來看,美國對華為芯片供應的遏制,對消費者業務影響最大,對運營商業務影響相對較小。
根據以上分析,反過來看未來若干年,若美國惡意斷供華為高精度芯片不結束,華為運營商業務的健康持續發展,就再次成為華為未來幾年穩定和高質量存活的堅實基礎和磐石。
二、華為其它業務
華為的企業業務主要是以通信產品和解決方案服務全球行業客戶。
例如金融行業(例如:銀行大樓內的通信基礎設施、銀行業務所需要的通信網絡等等)、醫療行業(例如:醫院里的通信基礎設施等)、教育行業(例如:大學、中學、小學里的通信基礎設置等)、交通行業(例如:地鐵、高鐵、公路、港口等場景里的通信設施)
能源行業(例如:電力系統所需通信設施、電力行業辦公樓內所需通信設施等)、政府行業(例如:政府大樓內的通信設施、公安系統所需的視頻回傳設施、水利局需要的水文監測通信設施等)、以及制造業(各工廠里的通信設施)、工業園區(各辦公園區所需的通信設施等)……
從全球市場空間來看,一般分析機構評估全球通信行業市場空間大概在幾千億美金規模,在這個領域,排名第一名的思科公司2020年業績就達到營業收入493億美金,全球還有類似瞻博科技、銳捷、新華三等各類玩家。市場空間增長潛力巨大。
華為企業業務單元把從運營商通信技術和產品發展和演變而來的方案,通過聯合渠道和生態伙伴,服務于學校、醫院、金融、交通、能源等各個行業,為各個行業、各個企業提供通信服務、無線服務、5G服務等。
這個業務領域,一直穩健持續增長,因主要市場在海外,受到美國打壓影響,雖然不至于下滑,但增長幅度也趨于下降。
除了運營商業務和企業業務,華為更廣為人知的是它的消費者業務。
2011年,華為高層在三亞舉行戰略會議,確立了終端從貼牌轉為自主品牌的重大戰略轉型,消費者業務被作為重要戰略方向,作為重點發展。
次年余承東被調派負責消費者業務。余承東是華為戰功卓著的猛將,凡是他做的業務,無不所向披靡。曾經擔任無線產品線總裁,帶領無線產品在全球市場取得巨大成功;曾經擔任華為西歐地區部總裁,帶領華為在西歐市場成為市場領導者。
余承東極具雄心和抱負,研發追求領先的態度非常堅決,目光直接瞄準了當時競爭對手最高端的產品,對標三星Galaxy系列。
幾年徹底改寫華為早期貼牌手機的低迷狀態,2013年以來華為消費者業務的迅速增長,后來的輝煌大家有目共睹,手機業務最高峰時營收可與運營商業務持平。
2019年5月16日美國開始打壓之后,28nm的芯片,安裝到手機上,會導致手機散熱增加、體積加大、耗電加快,消費者就很難接受。
華為終端手機業務開始大幅下滑,如果芯片制造問題不能得到快速突破性解決,消費者未來還會繼續萎縮,危及公司規模與行業地位。
2021年,華為輪值董事長徐直軍相關采訪中表示,手機業務的確遭遇了巨大困難,正努力在適當的時候重回正軌,但這個過程“可能需要等幾年”,“雖然很艱難,但至少要有夢想”。
消費者業務對高精尖芯片依賴最大,此部分能力構建需要很長時間,并非一日之功。業界估計,華為消費者業務營收如果明年進一步下滑,也在情理之中。
繼消費者業務之后,華為汽車業務、云計算業務陸續開始拓展,業務范疇不斷拓寬,也逐漸細分。
在當前世界競爭格局,以及政治、經濟生態下,幾大業務當前的發展趨勢,華為接下來應該如何進行戰略調整和突破?
這是再次考驗華為商業管理水平的關鍵時刻。一個企業,應該應用什么樣的機制,來應對這樣的危機局面?
華為五大兵團的成立,從商業管理角度,或許能給其它企業帶來一些思考和啟示。
三、深度洞察 戰略聚焦
財經數據方面,華為原先全球數千億美金的業務量,結合本次華為三季度財報數據可見,公司營收嚴重下滑。
人力資源方面,華為2019年披露人員19.8萬人,今年收入預計同比2020年下滑30%,華為必將面臨人員精簡的巨大壓力。
2019年,華為啟動了較大規模的老員工退休計劃,一方面為奮斗數十年的老員工提供良好的退路和待遇,另一方面也是提前減輕包袱,迎接未來更加惡劣的商業生存環境。
面臨營收下滑和人員的冗余,企業規模化遭受嚴峻考驗,任正非選擇召開本次軍團組建成立大會:
一方面,如果學習其它企業,營收下滑后就大批量裁員,必將導致華為多年培養出來的精兵強從組織里流失,導致人才的巨大浪費,艱難環境下的作戰能力也將大打折扣。
再者,危機從來不會自動化解,一味被動減員只會讓企業越來越沒有招架之力,最終隊伍裁減只剩將軍時,整支隊伍將不復存在。
另一方面,可以看出,華為這次的戰略選擇,華為高層通過各個研究團隊的數據分析,經過深刻的市場洞察和行業空間拆解,結合華為目前領先技術優勢,五大軍團聚焦:煤炭、海關港口、智慧公路、數據光伏、數據與能源五大領域。
這類生意并不存在于運營商大客戶中,而是走進企業,對應各個行業進行突破。本次戰略的機會點瞄準空間高達數千億美金的企業客戶賽道。
實際上,在很早之前華為已經開始涉足各個行業,零零星星的在進行,面臨如今的危機局面,把所有的賽道打開來看,從市場洞察的五看三定切入分析。
四、市場洞察之五看三定
看行業:煤炭 、港口 、公路、光伏、數據+能源;
看競爭:美國打壓海外市場萎縮,to c業務受挫,重點發展 to B ;
看客戶:穩定運營商業務,加強企業業務;
看自己:市場空間和機會點,結合華為全球領先的5G技術、AI、自動駕駛、云計算等優勢技術領域相匹配;
看機會:瞄準效率較低的傳統行業,引入最頂尖的高科技,顛覆現有行業生產效率瓶頸和管理難題。
定目標:消費者業務大幅萎縮,原有消費者精兵作戰人員不僅不成為包袱,反而成為創造華為新增長點的動力源頭;
定策略:瞄準戰略機會點后,配備飽和資源,其中包含預算,人才,權利和職責;
定組織:調遣精兵組軍團 ,多兵種調配以便貼近客戶,理解客戶,洞察客戶。
任總和華為高管依據華為各級戰略洞察組織提供的深度市場洞察信息,找準未來公司業務突破的市場空間,并為華為公司后續未來的長期發展策略找到支撐點。
這一過程,真正體現出的是任總作為一位企業家臨危不亂與深謀遠略。
組建軍團 資源飽和配置
身為全球領先的通信領域公司,華為要結合自身優勢去研究,自己能夠做什么?自己適合做什么?如何才能做到行業最優?
從通信領域細分來看,無線業務是通信領域里皇冠上的明珠,而無線領域里的5G,華為又是全球領先,如何應用華為之所長?
一、尋找5G技術的商用突破
5G的傳輸效率是3G、4G的幾何倍增長,技術研究的領先程度,遠遠超越了市場需求太多。華為需要找到5G領先技術全新突破的應用場景,找到把技術領先轉換為商業成功的市場機會。
再來看中國的煤炭、港口、公路運營效率相比互聯網行業處于落后水平,大多該領域公司市場競爭意識不強,數據化能力相對較差,信息化程度極其落后。
另一維度,結合國家碳中和政策方向,新能源和人工智能的崛起,蘊含大量未來機會和爆發點。
結合5G技術的顯著特點:時延低、大寬帶、連接設備數幾何倍增長。華為聚焦五大領域突破技術應用場景:
時延低可以大大滿足公路場景的自動駕駛和車路協同實現,
大寬帶可以滿足海量數據的瞬間處理,為人工智能、遠程操控、AI技術發展搭建好底層基礎設施,
海量連接設備,據說5G可以把地球上的每一粒沙子都連接起來,讓萬物互聯具備技術基礎。
這些探索出的5G應用場景,只有取得商業成功,才能為后續的研發不斷輸入新的資源和投入,研發費用的穩定投入才能保障華為技術全球領先的優勢地位。
如果華為營收繼續下滑,規模繼續受限,研發費用被迫萎縮,諾基亞和愛立信很快就會趕超,華為或許將失去全球技術領先的地位,海外市場將失去長期積累下來的優勢份額。
本次組建五大軍團,意在打破組織邊界,飽和資源配置,加速商業成功周期。
二、為什么是這五大行業
5G+智慧港口
港口作為現代交通運輸的樞紐,在國際貿易中起著舉足輕重的作用。根據相關數據統計,全球貿易中約90%的貿易由海運業承載。
港口作業效率為王,傳統港口高度依賴人力近端操作集裝箱起重機械,環境差、強度高、人力卻的行業現狀已無法滿足全球海運發展。
寧波舟山港實現5G智能集卡智能化
港口自動化、智能化建設已成為全球港口共同的訴求。根據網上公開信息,華為已經在寧波舟山港實現5G智能集卡作業模式,智能集卡是港口智慧化轉型的新突破。
智能集卡的規模化應用可以有效解決港口司機短缺、疲勞駕駛等問題,提升運營效率,降低安全風險,實現港口由勞動密集型產業向自動化、智能化、無人化的升級轉型。
5G+自動駕駛、智慧公路
運輸成本一直是我國制約經濟的一大因素,因為國家大力投入的基建成本和養護費用,使得車輛運輸成本居高不下,導致區域經濟無法突破物理限制,進行全國范圍內的有效擴張和合理競爭。
比如一家江蘇企業的技術和成本都實現了全國領先,但加上運輸成本后還是競爭不過西南本地落后企業,就阻礙了原本領先的企業全國區域內擴張。
華為內部早期就已經開始研究公路通行收費的效率問題,“省級收費取消人工”項目早已啟動,隨著5G技術的成熟,未來自動駕駛變得可行,車路協同,道路運營效率不斷提升,道路運營成本將大幅下降。
同時智慧公路業務的開展,也為華為新能源汽車業務鋪墊生態建設,智慧公路,車路協同,AI自動駕駛,車聯網技術都將在這個生態內不斷發展。
未來,隨著以發達地區的智慧公路建設起到示范作用之后,全國其他區域將會緊跟趨勢效仿、學習,將為5G技術、AI技術、新能源汽車業務打開更廣闊的局面。
5G+煤炭、礦山
任正非公開表示,華為把信息通信技術應用到礦山中,最主要是幫助煤礦實現智能化。
他舉例說,原先的井下挖掘依靠電源線信號線,制約解決方案的靈活性,而無線技術進入后,礦坑內可以實現隨意布局,任意前進,采掘進度大大提升,產能相應得到提升。
據了解,目前先做煤礦,這是內部的一個剛性要求。華為做事強調飽和攻擊,確定戰略以后,就集中力量攻破一個“城墻口”。而礦山開發的“城墻口”就是煤礦。
煤礦的場景也是最復雜、挑戰也是最大的,如果要求最高的煤礦場景都能做好,那么華為也隨之打造出了領先的、經受了嚴峻場景考研的解決方案,復制應用到其它礦業領域,也會更加容易。
隨著5G技術的不斷賦能,煤炭運輸實現無人化,5G技術控制的自動駕駛,無人化、自動化、信息化。一旦這些技術實現,中國煤炭的成本將世界領先,技術世界領先,安全世界領先。
這一套技術,會像字節跳動一樣走向世界,銷往全球。早在2019年9月,中國洛陽欒川鉬鎢礦區,華為已經通過5G技術,實現了礦區自動運輸,提高了安全性,增加了生產作業效率。
智能光伏
符合碳中和宏觀趨勢,是對未來新能源方向的把握。
光伏產業已經代表了未來能源的發展大趨勢。中國光伏新增裝機連續8年全球領跑,累計裝機量連續6年全球第一。
截至2020年底,中國多晶硅、光伏電池、光伏組件等產品產量占全球總產量份額均位居全球第一,中國光伏發電設備制造形成了全球最完整的產業鏈,技術水平和制造規模不夸張的說冠絕全球。
智能光伏方面做到世界領先,意味著掌握了未來世界的能源,這無論是發展經濟還是發展民生,還是國家競爭,都至關重要。
華為左手握著傳統能源發展,右手掌著新能源發展,不得不佩服其格局之大,謀略之遠。
數據+能源
是未來人工智能發展的底層計算服務,發展數據中心業務,萬物皆可互聯,萬物皆為數據,把數據中心建起來,能源很關鍵,這是一切數據中心的關鍵,在這一方面獲得了突破,也就是掌握了未來數據中心發展的基石。
華為希望它能夠抓住機會,不斷向前,引領公司成為數據中心能源領域的領導者。
三、為什么要組建軍團
本次組建的軍團組織,由任正非親自制定并督導。按照任正非對軍團組織的定義:即通過軍團作戰,打破現有組織邊界,快速集結資源,穿插作戰,提升效率,做深做透一個領域,對商業成功負責,為公司多產糧食。
軍團的成立被認為是華為在當下環境下所做出的組織變革。
在市場洞察中鎖定這五大領域之后,發現華為現在構架之下的企業銷售部門,旗下分為教育,交通,金融等等行業,公路和港口業務還隸屬于交通部門旗下,這些部門決定了公司未來發展方向,但級別還是很低,資源全完不飽和。
所以成立五大軍團,把這些業務單元全部提出來直接向任正非匯報,賦能這些軍團,級別高,決策快,調集優質資源對其進行響應,從而支撐這些業務單元快速發展。
軍團作戰 貼近業務和客戶
任總曾解釋,“軍團”的說法來自Google,華為軍團就是把基礎研究的科學家、技術專家、產品專家、工程專家、銷售專家、交付與服務專家匯聚在一個部門,把業務實行顆粒化管理,縮短了產品進步的周期。
一、多兵種協同 貼近客戶
以港口為例,沒有5G應用時,港口的運行方法是什么?有什么痛點和問題?只有懂得客戶的痛點,洞察客戶需求,才能把業務做好。
原來的企業客戶銷售隊伍里只是銷售人員,他們只關心銷售訂單,對客戶真實的痛點和需求理解有限。
成立相應的軍團,里面包含科學家、研發專家、服務與交付人員、行業專家、銷售人員,甚至是航運專家。
多兵種集合,貼近客戶,給出貼合客戶的解決方案,才能夠把過去30年,類似煤炭、港口、公路等沒有突破的領域,集中兵力各個擊穿。
二、精兵掛帥 確保戰役成功
首先調用公司最強精兵擔任軍團首領,確保戰役成功,其次把新員工經過短暫的集訓之后立即奔赴前線,通過以老帶新的方法,讓其快速成長。
華為在人才選拔上強調的是實踐能力。人不放到一個具體的業務環境里,能力是不可能鍛煉出來的。不管這些人勝任不勝任,都把人先送出去再說,建制先起來,活就有人干。最終通過多兵種協同,達成華為鍛煉人才的策略之一。
三、進行戰略資源轉移
2019年美國打壓華為,同年谷歌跟進,限制華為GMS業務,消費者業務立馬把海外數千名銷售人員調回國內,面對國內客戶進行服務,當年華為手機銷量翻倍。
任總指導華為根據外部不停變幻的商業環境,快速進行戰略資源轉移,絕不在沒有機會的地方耗費資源。
如今To C 業務受挫,營收嚴重下滑,任總高瞻遠矚,再次進行了宏大的戰略資源調整,在精兵強將的帶領下,組建軍團確保戰略資源轉移到公司長遠戰略的機會點,同時鍛煉隊伍,增強組織活力。
來源:喬諾之聲