在我看來，72歲張瑞敏37年里在海爾所做的所有工作，都可以用20世紀和21世紀的分野，大抵分成前后兩個看似“相反”實則“相承”的階段：上世紀，心無旁騖將海爾產品推向全球市場——“創牌”；本世紀，心無旁騖將全球市場導入海爾組織——“創人”。而兩個階段，又都各憑所“穩”。
2021年11月5日，海爾集團創始人張瑞敏，平靜宣布辭別一線，僅留有榮譽主席身份。
作為中國最具持續影響力的企業集團，作為中國最具持續影響力的企業家，作為中國最具持續影響力的企業傳承之問——以上企、人、事，因“持續30年”而沒有“之一”。這使得張瑞敏退居二線，立即轟動全國企業界——在全球能與之相比的，可能也就是當年GE傳奇CEO杰克·韋爾奇交班。
本人72歲，事業37年。為什么是現在？以講究數字復雜寓意的中國傳統文化，很難解釋這一時的這一退。但它就這么很樸素、很平靜地發生了。而且發生也就發生了，隨即過去。甚至沒有任何儀式，只有一篇講話，一篇和往年演講調性并無明顯差別的講話——談未來，談組織，談變革，不回顧，不感慨，不抒情。這就是張瑞敏。
盡管，他用持續不輟的37年，已改變了他所能改變的一切，并且這些改變還將繼續自我改變下去。從某種意義上，很像喬治·華盛頓。
您會如何評價這位72歲的＂老兵＂？
一千個“張瑞敏”
使這一退無法用中國傳統文化解釋的另一個原因，是張瑞敏本人深諳中國傳統文化。
那我們就回到中國傳統文化。在如今，當終于可以為“一直向前”的張瑞敏做一個駐足總結時——如果只用一個漢字，來概括“我們眼中”的張瑞敏，您會用哪個字？
這很難。但值得。
我預估不少了解張瑞敏的朋友，會想到“變”、“創”。于是我又廣而問之，不少與張瑞敏或近或遠的官產學各界朋友紛紛慨然相告。
他們還想到了：
“神”、“牛”、“圣”、“師”、“高”、“智”、“睿”、“道”、“德”、“儒”、“敏”、“博”、“思”、“悟”、“謀”、“探”、“求”、“闖”、“執”、“定”、“憨”、“魄”、 “透”、“砸”、“破”、“韌”、“實”、“進”、“遠”、“生”、“人”、“水”、“正”、“張”字。
——對以上所有提煉，我由衷嘆服大家的獨到洞察，進而愈加嘆服張瑞敏的卓然成就。但頗為驚訝的是，各界用字居然集中度極低，很少有重復，而即便重復的（如“實”、“睿”、“智”、“韌”、“水”、“正”），如劃正字甚至都劃不完一個字。可見一千個讀者眼中，果然有一千個哈姆雷特。張瑞敏是如此之豐富、立體、生動，由此可知。
我也一樣。我所想到的，是另一個字：“穩”。
這個字，或許會出乎所有朋友甚至包括張瑞敏本人意料——看起來，“穩”和他，和他做的事，應該全然相反，至少全無關系——但又或許，大有關系。
在我看來，張瑞敏37年在海爾所做的所有工作，都可以用20世紀和21世紀的分野，大抵分成前后兩個看似“相反”實則“相承”的階段。而兩個階段，又都各憑所“穩”。
20世紀：張瑞敏心無旁騖將海爾產品推向全球市場——“創牌”
在我看來，上世紀最后16年的海爾“創牌”，是由幾個“穩”字連綴積累出來的。
20世紀最后20年，是中國發展最快、改變最大的20年，超過本世紀前20年。1980年之前和之后的天壤之別，所帶來的震撼、希望乃至焦慮，遠超過21世紀加入WTO前后。那時，我們剛剛打開國門，睜眼一看，差距太大，國力太弱，人民太窮，舉國立即感受到了前所未有的驅動力和緊迫感。于是，“趕上去”成為了舉國共識，“學習”、“速度”和“膽略”，成為了實現追趕的核心要素。
海爾就是在那個背景下從無到有、從小到大的。但是，張瑞敏和很多那個時代開始做企業的經營者（也許還不能叫企業家）不一樣的是，他在那個年代緊緊抓住的，卻是比單純的“快”更內在也更重要的一串發展要素，他走得比很多那個時代的企業/經營者，都要“穩”。
所有后來偉大的事業，往往當初都有一個樸素的起點。
穩局面
眾所周知，張瑞敏的事業起點，是從1984年規定“禁止在車間大小便”開始的。當時“青島電冰箱總廠”人心渙散，資金緊張，已然風雨飄搖。張瑞敏作為新任廠長，兩手空空，但他必須扭轉危局。
于是，敢立于危墻之下的張瑞敏，對內定下了最基本而最樸素的管理制度，對外搏出了傳說中的向大隊拼酒借錢。這一莊一狂，看似都不上臺面，更無法與他后來的時代創新相提并論，但恰恰是這些為了生存最務實的果敢，“穩”住了企業局面，使得海爾有了未來的一切可能。
所有的加速起飛，都是從“穩”開始。
那時，“批文”是最值錢的，也能穩住局面，但卻是最靠不住的。而海爾在起點這一“穩”，張瑞敏選擇的是最靠得住的“管理”，進而也穩定貫穿其后37年。
砸冰箱，本質上就是砸掉＂不穩定＂。
穩質量
比“嚴禁大小便”更廣為人知的，是僅隨后一年就發生的“砸冰箱”。
在妥妥的賣方市場時代，在產能就意味著錢，在企業還遠談不上不差錢時，張瑞敏卻選擇了看似不必自我較勁的“質量”。海爾自己的總結是：大錘“砸醒”了海爾人的質量意識。
確實如此。但我們有沒有想過：作為企業，什么叫做真正的質量？是不是只要能做出合格乃至優秀的產品，就叫有質量？不對，真正的質量，是說能夠“穩定”地批量生產出合標準、高規格的產品。當時砸冰箱，是砸掉了76臺不合格的冰箱，可見那一批次的其他冰箱是合格的。也就是說，那時“前海爾”的質量問題，不是“做不出”，而是“做不穩”，背后是員工不把“穩定”地生產“穩定”的質量當回事。
時至今日，“中國制造”的基礎瓶頸，不只是某些高精產品“做不出來”，而是無法“穩定地做出來”。穩定性，意味著質量，意味著交付，還意味著成本，不僅涉及到技術，還涉及到工藝，以及管理，因而始終是我們成為“制造強國”的一道鬼門關。
當年張瑞敏砸冰箱，砸出來的正是“穩定”的產品品質，和“穩定”的產品質量觀。
1988年，“前海爾”以最高分獲得了全國冰箱評比首枚質量金牌；1990年在“海爾集團”誕生前一年，又獲得了“國家質量管理獎”——通過“穩質量”， 海爾就此“穩”住了自己的行業強者地位。
張瑞敏用＂穩質量＂，穩住了海爾發展的根基。
穩服務
經過10年舉國追趕，進入1990年代后，日用產品嚴重短缺基本就成回憶了。
這時企業比拼的除了更加穩定的產能和性能，在日趨同質化下，還需要進一步延伸到生產車間之外。最直接的，就是客戶服務。放下大錘的張瑞敏，在成立海爾集團的同時，在國內最早洞察到了這一點。
于是，在以往“省優部優國優”、“質量的保證”已然落俗后，海爾率先打出了“真誠到永遠”，進而海爾的標簽也從剛硬的大錘，變成了可愛的卡通。
其實提出服務并不難，難的是落實服務。所謂行勝于知。
為此，張瑞敏進一步發揚了他從“嚴禁大小便”就表現出來的捕捉關鍵細節的卓然能力，率先讓所有上門服務人員統一穿上了鞋套。一個不起眼的鞋套，卻讓中國消費者第一次感到了自己被尊重。
在腳下細微處有了變化后，張瑞敏又從空中出了大手筆：在一個超級炎熱的暑期，在空調已全國脫銷，安裝已四處斷檔時，海爾居然奢侈地用飛機空運空調安裝工，來滿足全國用戶的消暑需求——和砸冰箱砸質量一樣：在看似不必要時的追求，才是真實的價值追求。這件事給當年尚未坐過飛機的我，留下了極為深刻的印象，也是我對海爾的最初印象。同時，這也給全國消費者對于“海爾服務”留下了深刻的印象，成為了“真誠到永遠”的生動注解。至今，很多消費者一提海爾，首先想到的還是“服務好”。
家父傾情向企業家們介紹海爾開創的服務精神。
口號永遠飄在天上，只有切實且持續地落實，才會“穩穩”扎進人心里。
穩品牌
這真是一件很難的事。創牌已很不容易，而把創出來的品牌再“穩”進用戶心智，更是難上加難。過去30年，中國企業界有多少流星劃空而過？有多少行星面目全非？又有幾家歷經時間考驗后，始終如恒星般持續燃燒，凝聚星系，并孕育生命？
當接近跨世紀時，海爾已然在國內市場通過質量、服務以及文創，穩住了自己的行業地位和市場形象后，張瑞敏依然認為海爾在三個層面上還要繼續開拓：
一是將海爾的服務品牌，從售后推向研發，從維修推向創造，從標準化推向個性化。標志理念，是張瑞敏那句著名的“沒有淡季產品，只有淡季思維”；標志落地，就是后來廣為傳頌的“地瓜洗衣機”。一款專為農村非主流需求定制的產品，也許只是一個個案，但它卻開啟了中國消費者對于自身需求、中國企業界對于滿足需求的全新認知。
只有企業的“真誠”，是基于滿足用戶需求，深入到用戶內心了，企業的品牌才算是“穩”住了。
那個年代，VCD產業的爆火和迅速爆衰曾引起熱議。我想不只因為中國VCD廠家沒有核心技術，也和整個行業都沒有“用戶-需求-服務-創新”的核心理念有關。沒有，就注定“穩不住”。
二是將海爾的管理品牌，從賣場推向業界。標志是“休克魚”理論的提出與實踐。當市場告別短缺、產能出現過剩、外資咄咄逼人，重組并購就必然出現。張瑞敏的獨特，在于他不僅關注并購本身，還同時思考用什么工具來統領和成功實現并購。為此，他率先提出了：以海爾的企業文化，而非資本或業務，作為并購先導，重新激活那些“休克魚”企業。這是領先于時代的。
從此，海爾率先在企業界打響了自己的B端管理品牌。至今業所共知：海爾的管理強——這與韋爾奇治下的GE如出一轍：最重要的不是GE生產什么產品獲取了利潤，而是GE輸出了什么管理引領了時代。這一點，海爾一直延續到今天，不斷在發揚光大。
1998年，張瑞敏成為首個登上哈佛講壇的中國企業家。
三是將海爾的企業品牌，從國內推向全球，并站穩腳跟。從90年代末延續到21世紀初，海爾共有三個標志性事件：第一個是最晚發生的，海爾2003年在日本東京銀座，開創性樹立了巨幅廣告牌，彰顯了中國企業的品牌自信，至今穩如泰山，成為中國赴日游客必去的打卡地。第二個是中國游客也都想去但沒機會去、中國企業則想都不敢想的地方，張瑞敏居然早在1998年就去成了，那就是率先代表中國企業的管理創新，登上了哈佛講臺。第三個是中國游客肯定都不會去、中國企業敢想但卻不敢去的地方，張瑞敏帶著海爾也去了，那就是1999年到美國南卡州辦廠。生來帶有些許德國基因的海爾（起初曾與德國利勃海爾合資），通過先后在最具代表性的西方精英端、產業端、消費端開疆拓土、站穩腳跟，就此開啟了海爾品牌國際化，進而為后來的海爾資源國際化，做了鋪墊。
2003年日本東京，海爾的霓虹燈廣告亮相銀座。
在銀座豎廣告，大眾舉目稱奇；在哈佛談管理，業界交口稱贊；但在美國開工廠，卻各方爭議極大。
對此，張瑞敏曾用反問回擊質疑：“你們只考慮了走出去的風險，但有沒有考慮不走出去的風險？”在中國尚未加入WTO時，這一發問是極富前瞻性的。關鍵是張瑞敏已看到了企業基于時代趨勢所面臨的巨大戰略風險。
具有時代風險意識的戰術激進，有時反而是一種能經受時代考驗的戰略穩健。這是一種辯證。
當20世紀已然走完時，張瑞敏做到了：在消費端，海爾“有服務”；在產業端，海爾“有管理”；在精英端，海爾“有特色”。海爾由此“穩居”中國企業的最前列。
以上這一切成就，張瑞敏將其歸因于他1997年首次參加“中外管理官產學懇談會”時所提出的一句話：“沒有思路，就沒有出路！”——這成為他自己和外界一致認為他最具提綱挈領的“變革者宣言”，成就了他不只是一位企業家，而且是一位思想家，一位“管理創新思想家”。
張瑞敏在1997年首次參加“中外管理官產學懇談會”時提出：“沒有思路，就沒有出路！”
21世紀：張瑞敏心無旁騖將全球市場導入海爾組織——“創人”
創新思想，從來不是一根單向直線。
本世紀這21年，在我看來，海爾走了和20世紀16年看似“相反”的道路。20世紀，張瑞敏的“管理創新路徑”是由內而外，從無到有；而進入21世紀，他開始反過來，“管理創新路徑”是由外向內，并把內外融為一體，從有到變。
無疑，比起20世紀的砸冰箱、砸市場，21世紀的砸組織，是更冒險、更關鍵也更艱難的劇變。而張瑞敏這一更大膽的管理創新，在我看來主要也是靠幾個“穩”字成功扛過來，并創出來的。
穩遠見
進入21世紀后，張瑞敏馬上意識到即將長久改變世界的，不是WTO的沖擊，不是911的混亂，而是互聯網的崛起。
張瑞敏與我對話中，每每以＂在互聯網時代＂作為前提。
在本世紀我有幸和張瑞敏的對話中，對我提出的每一個問題，他幾乎都是以“在互聯網的時代”作為前綴開始的。而更難能可貴，或說張瑞敏比馬云的洞察更為深刻的地方在于，他已意識到了：互聯網徹底改變世界的，不只是C端消費習慣，更在于B端組織模式。
這是很了不起的。畢竟即便是在互聯網的“老家”美國，主流關注額熱炒的也是消費互聯網，馬云、張朝陽、劉強東、周鴻祎們機敏地“拷貝”了幾乎美國所有的消費互聯網模式，可謂是順應時代——但不是引領時代。
引領時代，需要在還未發生、也沒人認為會發生時，就明確判斷出必然將要發生。而那時張瑞敏就意識到了，真正引領時代的，將遲早發生在組織層面，而非僅僅終端層面——要知道，到了2021年，終端為王，流量至上，帶貨直播，仍然換湯不換藥地大有市場。
“遠望方覺風浪小，凌空乃知海波平。”高瞻遠矚，心平氣和，穩如泰山。這是我最喜歡的一副對聯。張瑞敏在這次互聯網變革當中因為早早看到了“遠方的后天”，也展現出了這種高度與氣度。
我們不敢干，或干不定，往往是因為其實沒看清，心里沒底；我們干得急，或干不穩，往往是因為只看今天，至多明天。而張瑞敏，已看清楚了后天，那就堅持干——哪怕明天依然迷霧重重。
于是，張瑞敏在本世紀初，就開始了一場在外界看來非常激進、難以理解且無法祝福的重大組織再造——當時叫“市場鏈”（“人單合一”的雛形）。那時，張瑞敏預見到了互聯網帶來的最大變化，不是電商或網紅，而是市場需求及其變化的高度不確定性。為此，只有整個企業都能夠對市場的變化，以最快的速度做出響應，才能不被時代所淘汰。而這個全新的時代所需要的全新速度，又必須要創新出一種全新的組織運營模式來保障。這個組織運營的全新模式，就是要將市場邏輯沖破企業圍墻導入到企業內部來。通俗說就是：“人人都成CEO”。
對此，家父、中外管理創始人楊沛霆教授，當時就果敢且率先做出了如下判斷：“海爾這次組織變革，將是自福特的大規模流水線生產、豐田的柔性定制化生產之后，人類第三次重大生產方式革命！”
中外管理創始人楊沛霆、張瑞敏、稻盛和夫在第18屆“中外管理官產學懇談會”上交流組織變革。
經過不斷迭代完善，到了2005年，張瑞敏的思路日漸成熟，正式提出了“人單合一”。那時商界和學界普遍聽不懂。但5年后，陸續“默默”地都懂了。
到2021年，消費互聯網已疲態盡顯：沒有多少消費者還關心“雙11”的流水額；“頂流帶貨”，對企業更多屬于飲鴆止渴。而張瑞敏看準的工業互聯網，以及配套的組織生態化，才剛剛開始。
看準了長遠未來，鼻息與步態自然更穩。
穩變革
關于海爾在本世紀的“人單合一”組織變革歷程，大家都很熟悉，我不再贅述。但值得強調的是，我認為：在一個劇變乃至顛覆的時代，企業決定做變革，包括顛覆性的變革，還并不是最難的。最難的是：顛覆性變革在堅決推進、百折不回的同時，企業的基本盤，包括組織、業務、業績，如何還能保持基本“穩定”？這20年，恨不能人人都在喊變革、天天打槍不瞄準，但很少有人討論并且做到：該變要變的同時，還能該穩能穩！
很多人都知道張瑞敏辦公室里常年有一幅巨輪沉沒的畫像。這說明他時刻在考慮，如何避免海爾這艘已然越來越龐大的巨輪，出現泰坦尼克號式瞬間傾覆。
而這，首先一方面，就要杜絕惰性帶來的風險。
為此，思想上永遠不能自我滿足，不能故步自封，要始終銳意進取，要始終創業創新，為此張瑞敏始終強調“如履薄冰，如臨深淵”，后來還不足以表達心境，干脆自己直接創造了一個新詞，叫：“自以為非”。并在反復錘煉后，把這一點作為了海爾文化的核心靈魂。
2009年張瑞敏應中外管理之邀與稻盛和夫高峰對話時闡釋企業家做決策時的心態。
同時另一方面，還要規避變革帶來的風險。
張瑞敏自己和海爾高層公開承認，如果海爾這次前無古人的組織變革失敗了，其風險就是一個“好好的海爾”就此解體，“變沒了”。于是，自討“高原缺氧”之苦的張瑞敏，會用“自殺”與“他殺”來描述海爾的處境與選擇，進而決絕。
其實，人生只要看到了真正的風險，就很有可能規避風險的發生。
為此，張瑞敏決心實現：“讓飛機在飛行中換引擎”。飛行是常態和功能，換引擎是常規和保障，而在飛行中換引擎，一方面看起來是最不可思議的冒險，但另一方面反而說明了張瑞敏始終在進行系統思考：如何在保障組織運行安全之下，實現根本和徹底的組織變革。
為此，海爾把“人單合一”變革的推進辦法，比喻為“扭秧歌”。也就是，在沒有老師，沒有路標，沒有氧氣，當然也沒有對手之下，不是認準一條荊棘路就“大步流星”走到黑，而是“前進兩步不妨后退一步，晃著向前走”，即用最柔軟的身段，來保護最決絕的步伐。
真正的變革，都不是令旗一舉、手起刀落，而是一周一周、一步一步“扭”出來的。本世紀以來海爾每周六鐵定的變革推進會，張瑞敏必親自參加。所以，各種社交應酬圈子場合，我們都看不到他的身影。
那么，張瑞敏的“穩變革”，除了“扭秧歌”的過程方法論，有沒有圍繞決策的方法論？當然有。早在“人單合一”還處于“市場鏈”萌芽階段的2003年，張瑞敏就曾平緩而明確地對家父說道：“企業變革決策的成敗，往往要看決策后的決策怎樣。變革失敗往往是后續決策出了問題。”也就是說，重大決策后的“二次決策”，才是變革穩健進而成功的關鍵。本質，就是要系統思考，要系統決策。
海爾組織活化的直接結果，便是堅決去除科層制傳統組織下必然出現的大批“隔熱干部”。這也就意味著海爾員工規模的大幅縮減：原來8萬多名員工在幾年里做到了腰斬。但這不是裁員，進而推向社會，更沒有出現群體事件，而是通過內部創業機制，將大批中層從“在冊”變為“在線”，孵化或轉化成在海爾平臺型組織上的“小微創客”。海爾自身，10年里也從科層型組織，逐漸“扭”成為平臺型組織，再進化為網絡化組織和生態型組織。
相比發動變革，“穩變革”才是最考驗管理者睿智與韌性的。張瑞敏做到了。
家父在本世紀初就認定海爾開創了福特、豐田之后的人類第三次生產方式的革命。
穩跨界
張瑞敏對于自己創造的“人單合一”模式，有一個生動的功能比喻，叫做“沙拉醬”。不管什么國別文化，不管什么行業特征，只要澆上“人單合一”的“沙拉醬”，就都是海爾牌“沙拉”。
跨國并購，始終是中國企業在21世紀頭10年的傷痛。
從TCL、明基到聯想、南汽，基本上都是看似天賜良機，實則證明得不償失，甚至苦不堪言。而跨國并購中的跨文化整合，又尤其是令所有人頭疼不已甚至絕望畏懼的事。即便是本世紀初的惠普并購康柏，同國別且同行業，整合都非常艱難，更別說中國企業的“蛇吞象”了。問題出在哪里？在于并購成立的基礎，當然是資本，但是并購成功的關鍵，卻主要不再是資本。然而要命的是，那時中國企業走出國門，之前手里只拎著貨，現在手里只提著錢。“人家自家好多年都一直搞不定的事，你一個外人跑去馬上就能搞定嗎？”已然成為世界玻璃大王的福耀曹德旺，對此至今謹小慎微。
而21世紀走完第一個10年后，張瑞敏手端著用10年實踐已調好配方的“沙拉醬”，決心用自己全球獨創的“管理”，對著自己看準的國際級“休克魚”，澆上去。然后一起“扭扭秧歌”，試試看。
從亞洲的三洋白電、大洋洲的斐雪派克，到北美洲的GE家電，張瑞敏又用了10年先后做了三場文化背景截然不同的“人單合一”跨國版試驗。結果這三盤“人單合一沙拉醬”都取得了可驗證的成功。而成功，表現在于團隊穩中有凝，管理穩中有合，業績穩中有升，活力穩中有振。
在這三場海外并購中，張瑞敏和海爾團隊將堅決與穩健，將矢志不渝與因地制宜，演繹到了極致。我在2013年曾有幸親赴泰國、日本，現場感受到了海爾在整合三洋白電過程中所經歷的風風雨雨（參見2013年《中外管理》第4期封面文章《海爾亞洲造》）。從對更關注集體的日本人講“誰團結誰”，到跟愛突出個人的美國人講“誰領導誰”——而他們都曾是海爾的老師，骨子里都流著高傲的血，甚至一度要收購海爾——張瑞敏面對東西方兩種極致而優秀的文明，沒有后來居上、反戈一擊的快意，而是自信從容地澆灌和攪拌著自己的“人單合一沙拉醬”，與各方耐心追求價值觀與機制行為上的最大公約數。
于是這三家，組織沒有大裁員，高管沒有大流失，業績沒有大震蕩，品牌沒有大縮水，以致媒體沒有大新聞——這一穩，是本世紀初的中國企業在海外并購中遙不可及的。
作為跨國整合，作為創新實驗，沒有什么比實現了穩中推進，進而落地生根，更值得稱道。
穩業績
過去一段時間，一些朋友一直質疑海爾的營收規模、股價市值、技術創新似乎都不是業界最拔尖的，張瑞敏在過去15年里也很少成為風口人物，一度有人誤以為自甘寂寞的海爾已成“昨天”。但只有了解海爾的朋友才明白，當海爾在埋頭做且持續做這么前無古人、旁無參照的重大變革時，還能持續實現穩中有升的總體業績，才是真正了不起的。海爾在內部自己折騰自己，但是海爾在外部實現了穩健如初。業績穩健，留給了組織變革更大的空間和更多的時間。
特別是，當退潮時，看誰還穿著泳褲。
2005年10月張瑞敏代表海爾在“中外管理官產學懇談會”上領取＂管理杰出貢獻獎＂，袒露剛＂滿月＂的＂人單合一＂模式初心。
從最直觀的層面看：2021年上半年，剛經歷新冠疫情考驗的海爾，在“人單合一”機制的激發下，取得了非常亮眼的經營業績：集團旗下的“海爾智家”，穩定在千億規模之上，營收相對疫情前的2019年有22.7%的增長，凈利潤同比有35.5%的增長，現金流更有132.6%的增長。其中，美洲市場與2020年同比提升20%，踐行“人單合一”的GE家電，更是美國市場唯一逆勢增長的主流家電品牌。此外，海爾在歐洲市場提升35%，南亞市場提升45%，東南亞市場提升24%，澳洲市場提升39%。
從更高遠的層面看：2020年海爾位居全球大型家用電器品牌零售量第一，并已蟬聯該冠軍12年，看樣子還將繼續蟬聯下去；2021年海爾品牌價值達3728.09億，更是連續20年穩居中國品牌價值榜首。
從更落地的層面看：目前海爾孵化的創客已達90000多個，小微公司4000多家，已經進入A輪及以上融資的有183家，即將和已經IPO上市的共有22家——在海爾平臺上創業遠比市場上創業高得多的成活率，不只是海爾作為集團轉型的成功，更是企業社會責任的體現。
從更內在的層面看：海爾最高層的傳承，張瑞敏用了長達20年來耐心“賽馬”。這期間，他從不明確回答“接班人”問題，但他心目中一直在打造一個“自涌現”接班人的機制，一步一步篩選，一步一步歷練，一步一步成熟。于是在2021年11月，當親歷了所有海爾變革、承載了全部海爾變革基因的周云杰正式接班、梁海山繼續搭檔（早在10年前，我就認為“最卓越的領導，不是一個最聰穎的天才，而是一對最匹配的搭檔”）揭曉時，業界竟連一點漣漪都沒有——太順理成章了。這是連以傳承聞名的GE，都做不到的。
這，就叫“飛行中換引擎”。
在張瑞敏的實踐中，組織做變革換引擎，應始終保持一種動態的穩健。
穩引擎
穩變革，還包括穩變革本身。也就是變革雖然產生了新引擎，也用大約15年順利換上去了，但更換引擎不是物理性地一勞永逸，而是要在未來具備穩定地產出、演進和復制、繁衍的生物性功能。這才是張瑞敏心目中所想的終點。
張瑞敏推行變革的目的，不是為了變革的熱鬧而變革，也不再是當年的斜坡推球，一松手就會滅頂之禍，而是為了避免傳統組織必然出現的“自僵化”，能夠實現“自涌現”、“自驅動”、“自適應”、“自進化”、“自裂變”，也就是形成基于生態鏈小微群的“生態型組織”。
大自然雖然每天都在生生死死，雖然不可避免橫遭天災，但是大自然的生態系統，始終都是平衡穩定、和諧共生的，而并不依托任何一山一水一植一獸的起落興衰。
與此同時，古生物學上有一個著名命題：鳥類是不是從恐龍變來的？邏輯學上也有一個著名難題：是先有雞，還是先有（雞）蛋？第一個命題已然有解：鳥類就是從恐龍進化來的。于是，一個糾結的邏輯學難題便成了一個簡單的科學命題：是有一只恐龍先進化成第一只鳥，再產出了第一只鳥蛋？還是一只恐龍先產下了第一只鳥蛋，再孵化出了第一只鳥？很顯然，答案是第二個。因為真正的基因變異——而不僅僅是基因復制，應該是發生在生殖繁衍中的。
張瑞敏通過“人單合一”所孵出的小微創客鏈群，正是通過生態“繁衍”來創造物種“變異”。而這一創造，無需上帝的鞭子和女媧的纖手，而是如同生物進化一樣，都是適應環境而自我發生的。
于是，生態圈本身的內在機制，就比任何一個物種（包括人類）都要重要。
好比喬治·華盛頓，留下的不是個人的豐碑，不是瞬間的巔峰，而是一個偉大的機制。張瑞敏所期望的海爾，也是如此。
可以說，張瑞敏追求的“自以為非”是“心態”，張瑞敏期待的“創業創新”是“狀態”，而張瑞敏創造的“人單合一”就是“生態”。
到2021年，海爾生態圈里除了“海爾”，已形成了高端品牌（如卡薩帝）、場景品牌（如三翼鳥）、生態品牌三大品牌軍陣，而其中生態品牌又已形成卡奧斯、日日順、海創匯等7大生態鏈群品牌。一切初具模樣。
到這時，張瑞敏才微笑著放心了：接下來，看你們的，并相信你們。
穩人性
72歲的張瑞敏退出一線。但這不是畫個人句號的時候，而是畫關于人的嘆號。
在海爾創業30年時，張瑞敏基于自身實踐和觀察，曾做過一次非常帶有哲學意味和高度的總結：“企業即人，管理即借力”。
企業意味著什么？從傳統的角度，意味著至少要有錢（能開辦），要有財務（能算賬），要有設備（能生產），要有產品（能交易），要有渠道（能銷貨），要有模式（能賺錢），要有戰略（能發展）。但是，張瑞敏看到的是能驅動且能持續驅動以上所有這一切要素的引擎——那就是“人”。
這有什么獨到的嗎？誰不知道做企業需要人？當前企業家又有哪個不在為人而頭疼？但是，我們又是怎樣理解“人”的？福特曾說過一句很刻薄但很現實的話：“本來我只希望雇傭一雙手，卻不得不雇傭一個人。”可見，在大工業流水線時代，人的存在只是機器不得已的補充，人其實是“物化”的——有時我們有些老板對自己的高管，怕也多少還是這樣看。把人當手用，自然缺人用。
但在互聯網、物聯網和人工智能出現后，“無人化”開始興起，同時也帶來了大量的社會焦慮。其本質是，如果你對“人”的理解還停留在福特時代，那么只有一雙手的人，在未來確實是沒有出路；只有一雙雙“手”的企業，怕在未來也沒有出路。但本質在于“人”之所以為“人”，并不是因為一雙手，而是因為人所獨有的“創造性”和“關愛心”。所以，越是“無人化”時代，作為“人”，反而越是重要。
青島海爾工業園的董事局大樓中，有一棵榕樹被張瑞敏賦予了“獨木成林，大方無隅”的寓意。
對于“人”，張瑞敏正是看到了其“創造性”的獨特性和無限性。一個組織的創造性，決定于組織里每個人的創造性激發。因此企業的核心使命，不再是“穩定”地創造“產品”，而是“穩定”地創造具有創造性的“人”。
而一個企業能夠“穩定”地創造出有創造性的人，恰恰不是依靠某個人（比如天才或圣人），而是靠能“穩定”地激發人性創造性的一套機制。
這套機制，又首先來自設計者對于人性深層次的洞察。世事無常，滄海桑田，但人性卻是這世間最具有普適性和穩定性的。因此基于激發人創造性為目的的“人單合一”，才可能成為百試不爽的“沙拉醬”。
但人性，不只有創造性，不只有關愛心。人性里的破壞性，有時甚至超過獸性。
比如：賭性。
賭性，是人類所特有的，且恰恰在中國的土壤很肥沃——很不幸，全球賭場里往往同胞是最多的，又特別是在中國市場化企業家群體里。他們在生活中的賭場里豪賭，也逐漸把企業和事業也當作了“賭場”。事實上，過去40年中國企業界的諸多“傳奇人物”，靠“賭”（所謂“押準了時代機會”）而贏的大有人在。以至于直到今天，“愛賭才會贏”依然被一些剛賭贏的“風口企業家”蒙眼信奉。但是，因賭而輸的企業家，更是大有人在——甚至說前述因賭而贏、一時風光的企業家，幾乎最終都因賭而輸，甚至身敗名裂、傾家蕩產。
因此，追求個人善始善終、企業活力長青的張瑞敏，非常警惕人性中的“賭性”。
他從不羨慕因賭而一時成為“成功的企業”，而追求企業能夠持續激發創造性，獲得持續成功，成為“時代的企業”。為此，企業就必須戒除“某個人的賭性”。所有個人，不管看起來多么英明，或英明得多么久，最終都是靠不住的，并往往因為最終個人太過英明，而將組織與個人陷于萬劫不復。
而基于“人單合一”，將海爾變成了“無需”張瑞敏來“英明”、無需來“賭”的“生態化組織”，則是基于人性洞察、戒除賭性風險的切實機制保障。
張瑞敏要創造一種無需自己去＂英明決策＂的能自決策、自進化的組織生態系統。
可以說，張瑞敏所要終極創造的，是一套能夠“穩定”地激發和輸出“人性中的創造性”卻又不依賴于任何個人“創造性”的組織運轉體系。
“穩變革”就勢必要“穩引擎”，而“穩引擎”正是基于“穩人性”。
于是，張瑞敏在退居二線演講的最后，以一種“童心”，引用了一句名言：“有限的游戲以取勝為目的，無限的游戲以延續游戲為目的”。
本質上，人世間一切“價值”，都是基于“可持續”，并受之檢驗。
于是我們再看，在哪一年，到哪一歲，因哪一事而退，就不那么重要了。
這就是我眼中“十拿十穩”的張瑞敏。
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