IPD(Integrated Product Development)是華為把產(chǎn)品開發(fā)當(dāng)作投資一樣管理的流程。它在華為業(yè)務(wù)流程里排名第一,也是華為公司實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)造,通過客戶需求打造有競爭力的產(chǎn)品,并獲取持續(xù)的商業(yè)成功的主流程。
這套主流程里有6個部分:
·小IPD確保我們正確的做事;
·需求管理確保如何做正確的事;
·使能流程確保供應(yīng)、采購等功能領(lǐng)域正常運(yùn)轉(zhuǎn);
·技術(shù)體系流程打造出技術(shù)領(lǐng)先競爭力;
·重量級團(tuán)隊是套組織運(yùn)作機(jī)制;
·最終IPD成為不斷自我改進(jìn)的流程。
“我們跟很多企業(yè)家探討IPD的時候,大家都會覺得這是個很復(fù)雜的管理體系,他們會困惑:到底從哪開始,怎樣嫁接到我們企業(yè)來?”
“面對各行各業(yè)的差異性,學(xué)習(xí)產(chǎn)品開發(fā)流程時,我們到底該學(xué)習(xí)什么時候的華為?”
實(shí)際上,華為在引入IPD的時候也是以當(dāng)前業(yè)務(wù)問題出發(fā),經(jīng)過不斷迭代,經(jīng)歷不同階段,才長成一套完整成熟的流程。
下面,我們將和這位資深親歷者,一起回到當(dāng)年華為引入IPD的五大階段,去看看華為當(dāng)年的故事、當(dāng)年的改進(jìn)和當(dāng)年的成長。
1998年引入IPD ——華為為什么要學(xué)習(xí)IBM?
“我97年加入華為,華為98年引入IPD,我正在負(fù)責(zé)CDMA的產(chǎn)品團(tuán)隊,成了被變革的對象。
我們內(nèi)心也充滿著疑問:西方IBM的東西拿到中國來,能夠有效的落地嗎?”
大家的疑問主要來自于以下兩個原因:
一是文化差異大。當(dāng)時跟IBM顧問交流是很痛苦的事情,大家都是啞巴英語,開不了口,每個顧問都得配一個翻譯,翻譯還不懂業(yè)務(wù)。雞同鴨講,溝通效率非常低。
二是IBM跟我們差異很大。雖然都是做電子領(lǐng)域的,但是華為的交換機(jī)都是做農(nóng)村幾十戶的小交換機(jī)。
IBM是1911年成立的,當(dāng)時已經(jīng)是家巨無霸的老牌帝國主義企業(yè)。不要以為只有IBM擁有先進(jìn)的管理技術(shù),當(dāng)時通信的燈塔:朗訊,惠普,索尼等等,群星閃耀。
其次,當(dāng)時IBM打造IPD時面臨業(yè)務(wù)的問題和華為的問題完全相反。
IBM 在1981年就推出世界上第一臺個人電腦。但卻從1990年到1993年,連續(xù)虧損額達(dá)到168億美元,創(chuàng)造了當(dāng)時美國歷史上一年虧損最多的記錄。
所以IBM引入IPD,是想解決沒有以市場為導(dǎo)向,而去開發(fā)技術(shù)和產(chǎn)品的問題。但是對當(dāng)時的華為來講不缺市場,沒有面臨這個問題。
當(dāng)時只要是產(chǎn)品做好,就不愁賣。94年自主開發(fā)出數(shù)字交換機(jī),短短5年,從8億走到了89億。對于華為來說,那時是個高速增長的黃金時期。
但同樣面臨巨大的經(jīng)營問題:
一個是毛利率下降。
當(dāng)時有四大電信設(shè)備商:巨龍,大唐,中興,華為。
華為在推出數(shù)字交換機(jī)之后,競爭對手也很快推出。
華為和現(xiàn)在的很多企業(yè)一樣,隨著產(chǎn)品同質(zhì)化,從藍(lán)海市場變成紅海市場,收入依舊增加但利潤在急劇下降。
二是市場快速拓展,后端跟不上的問題逐漸凸顯。
當(dāng)時研發(fā)交付問題巨大,出現(xiàn)了諸多產(chǎn)品的問題:
如設(shè)備的電源問題,替換了20多萬塊電路板,損失十幾億;
產(chǎn)品難用,全是技術(shù)語言看不懂;軟件和硬件都面臨著方方面面的問題。
當(dāng)時引入IPD和IBM解決的問題不一樣。
“那時候任總的工資才5000多元,IBM每個小時顧問費(fèi)就是680美金,到底是什么打動了任老板堅定的引入IPD呢?
答案是:IBM用IPD扭轉(zhuǎn)了劣勢,大象也能靈活跳舞。”
前面講了IBM有個人電腦的先進(jìn)技術(shù),但找不到客戶在哪,通過IPD他們真正建立了客戶導(dǎo)向,以流程為主導(dǎo)的決策機(jī)制。
運(yùn)行IPD流程后很快就產(chǎn)生了效果,1994年IBM就扭虧為盈,一旦大船掉過頭來,又將開辟一個新時代。
因此,一個管理體系的生命力不要看小的時候能否成功,更關(guān)鍵的是看船大能夠掉頭,大象能夠跳舞。
當(dāng)時朗訊是通信的標(biāo)桿,開創(chuàng)了貝爾實(shí)驗(yàn)室,現(xiàn)在的電子時代就是從朗訊開始的。但華為沒有學(xué)習(xí),因?yàn)槿A為真正需要的是以客戶為中心的商業(yè)成功。
最核心的一點(diǎn),臨危受命成為CEO的郭士納是賣餅干的,他領(lǐng)導(dǎo)IBM不是靠他的專業(yè)能力,也不是靠他對這個行業(yè)多有遠(yuǎn)見的洞察,他駕馭這艘大船一定是靠的組織和流程。
在郭士納創(chuàng)造并推行IPD后,IBM的成功真正體現(xiàn)了公司的能力是構(gòu)建在組織和流程上的,而不是靠英明的領(lǐng)袖。
華為20年的IPD變革之道恰恰是和IBM相互呼應(yīng)的。
IBM是學(xué)會用市場來牽引技術(shù)開發(fā),而華為當(dāng)時是沒技術(shù)的。
華為最早在農(nóng)村市場,走向國際也只能在世界的農(nóng)村轉(zhuǎn)悠。
上面有國際巨頭壓制,身邊被中國巨頭包圍,IPD變革的這一路是從落后到領(lǐng)先的突出重圍之路。
華為是從哪起點(diǎn)?怎么學(xué)IPD的?IPD又是怎么支撐華為業(yè)務(wù)發(fā)展?
小IPD引入階段(1999-2002)——如何一次性把事情做對
當(dāng)時IBM顧問入駐后給華為診斷出了很多問題:
1、依賴個人英雄;
2、沒有跨部門結(jié)構(gòu)化流程,部門墻高聳,各自為政;
3、項(xiàng)目計劃無效且實(shí)施混亂,版本混亂;
4、缺乏準(zhǔn)確的客戶需求關(guān)注,反復(fù)做無用功,浪費(fèi)資源等等。
給華為的報告里寫了這么一句話:“有時間一遍遍地低水平重復(fù),卻沒時間坐下來討論如何把事情一次做好”。
那時的我們是布朗運(yùn)動,沒有流程。
“當(dāng)時我在開發(fā)中國人自己的2G(GSM通信系統(tǒng)),寫代碼完全沒有一點(diǎn)流程,于是我寫出了華為GSM歷史上最有名的故障——零點(diǎn)癱機(jī)的bug,也就是華為所有設(shè)備一到零點(diǎn)就癱機(jī)。當(dāng)時我在內(nèi)蒙開局,在賓館沒日沒夜的查這個問題,晚上改吧改吧就到客戶機(jī)房升級去了。”
參加北展(中國國際信息通信博覽會)的時候,通信質(zhì)量差到什么地步?
機(jī)架后面都安排了工程師,來一波領(lǐng)導(dǎo)趕快復(fù)位,怕下一波領(lǐng)導(dǎo)來就打不通電話了。
當(dāng)時先把事情做正確,才是最基本的矛盾。
因此98年IPD變革的起點(diǎn)是使命必達(dá),怎樣把事情做好。
研發(fā)都希望只要產(chǎn)品立了項(xiàng),就能按時保質(zhì)的把目標(biāo)達(dá)成。
因此就開始實(shí)施了小IPD流程:
“這個流程確實(shí)讓我們從一個游擊隊、土包子,向IBM學(xué)習(xí)如何一板一眼的做產(chǎn)品,流程化的意識就是這時候開始的。
在產(chǎn)品研發(fā)流程過程中,就把做產(chǎn)品設(shè)計中的公司所有部門都卷進(jìn)來,以前串行的工作變并行。這是很關(guān)鍵的起步點(diǎn)建設(shè)。
起步點(diǎn)建設(shè)的時候,首先解決縮短研發(fā)周期的問題。
做產(chǎn)品的過程中,中間不要休,不要臨時加油,按照對客戶的承諾必須到點(diǎn)交付。
所以當(dāng)時我們要求試點(diǎn)PDT的研發(fā)周期減少15%-30%。從現(xiàn)狀開始,設(shè)2年的目標(biāo),一步一步逼近業(yè)界最佳。”
在整個IPD流程中,這叫小IPD流程。
這個流程給公司上下帶來深刻的松土,讓流程化意識深入人心,轉(zhuǎn)變了意識和行為習(xí)慣。
華為從原先自由散漫的產(chǎn)品開發(fā)變成了有章法的開發(fā)。
這也是對全公司認(rèn)知的轉(zhuǎn)變是很關(guān)鍵的時期。
“這個時期,有些請我做IPD咨詢的企業(yè)反復(fù)問:“干部軍心不穩(wěn)怎么辦?“怎么辦?我們讓他們轉(zhuǎn)身,如果轉(zhuǎn)不過來,就找到能轉(zhuǎn)換的人,腦袋轉(zhuǎn)不過來換人。”
那時的變革,很多干部沒有跟上華為發(fā)展的轉(zhuǎn)變就離開了,其中就有副總裁李一男。
變革的起點(diǎn)是一個起步掛檔的時候,和車速的把握非常關(guān)鍵。
引入需求管理階段(2000-2005 )——如何做正確的事情
在“正確的做事”過程中,實(shí)施小IPD流程遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,在這個過程中涌現(xiàn)出許多矛盾。
“當(dāng)時我們對“以客戶為中心”的理解,僅僅是客戶要什么就做什么。
因此,我們最怕領(lǐng)導(dǎo)見客戶,領(lǐng)導(dǎo)一見客戶,我們所有項(xiàng)目會被干擾,被加需求。當(dāng)時的產(chǎn)品就像招手停巴士,隨招隨停。”
有方法,也有流程,但是還是搞不定質(zhì)量。
雖然是以客戶為中心,但是客戶的需求又沒人端到端的負(fù)責(zé)閉環(huán)。
“銷售提一嘴不知道就到哪去了,需求做著做著就做丟了。客戶一升級就發(fā)現(xiàn)之前用的好好的老特性怎么沒了,怎么又把我的操作界面改了。”
這個時期做產(chǎn)品以技術(shù)為導(dǎo)向。研發(fā)地位很高,技術(shù)專家有很多創(chuàng)新,卻造成很多質(zhì)量問題,也沒有滿足客戶需求。
這個節(jié)骨眼上,華為遇到了IBM當(dāng)年的情形。
歷史上最有名的“華為的冬天”大背景就是2000年的網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅,國際國內(nèi)的電信建設(shè)產(chǎn)生了大的拐點(diǎn)。
華為從高層到基層唯技術(shù)論意識根深蒂固,從而產(chǎn)生了誤判。
當(dāng)時3G遲遲發(fā)展不起來,所以中國市場實(shí)際上需要一個經(jīng)濟(jì)便宜的的通信技術(shù),也就是日本的小靈通。
華為內(nèi)部討論,這是落后的技術(shù)。確實(shí)后來3G起來就拆掉了。判定小靈通是落后技術(shù)決定不進(jìn)入這個市場,錯失豐厚利潤。
華為內(nèi)憂外患被迫遠(yuǎn)走海外市場,任總也在巨大的壓力下患上了抑郁癥。
經(jīng)過反思后,華為在正確的做事之上演化出更加系統(tǒng)的需求管理。精準(zhǔn)調(diào)研市場和客戶需求,更好的把握市場節(jié)奏。
小靈通和3G之間決策是把握市場節(jié)奏的問題。產(chǎn)品和技術(shù)需要匹配當(dāng)前的市場,不是簡單的落后和先進(jìn)的判斷。
構(gòu)建重量級團(tuán)隊階段(2002-2005)—— IPD真正走向平穩(wěn)發(fā)展
一旦說”做正確的事“就出現(xiàn)問題了。
銷售和研發(fā)各有各的正確,大家從自己的角度出發(fā),部門墻嚴(yán)重,內(nèi)耗嚴(yán)重;
技術(shù)問題、質(zhì)量問題、供應(yīng)問題等找不到責(zé)任人,問題遲遲得不到解決;
一線急催空運(yùn)到現(xiàn)場,卻呆在庫房幾個月。
出現(xiàn)這些問題就把客戶晾在一邊,實(shí)在搞不定問題就把提問題的人搞定。
事實(shí)上,我拜訪的很多企業(yè)都遇到這個問題。
所以這個時候需要一個運(yùn)作和決策的機(jī)制解決這個問題。
真正的有一個團(tuán)隊把做正確的事把握好,這個時候華為的重量級團(tuán)隊才開始有組織、有系統(tǒng)的建設(shè)。
華為最早引入IPD流程的時候只建設(shè)了PDT(跨部門產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊),還沒有真正的像樣的決策組織。
從05年前后才開始有IPMT(跨部門產(chǎn)品管理團(tuán)隊),真正有對“做正確的事”負(fù)責(zé)的組織,一個重量級的跨部門團(tuán)隊。
并且它的職責(zé),不僅僅是交付,而是對全流程的產(chǎn)品經(jīng)營負(fù)責(zé)。
把功能領(lǐng)域的所有代表卷進(jìn)來,確保事情一次性做對。這樣從組織層面做正確的事才有了保證。
華為在2002年后,才真正結(jié)合業(yè)務(wù)需要,完善組織流程。
完善重量級團(tuán)隊后,華為在2002年后高速增長中實(shí)現(xiàn)了行穩(wěn)致遠(yuǎn),進(jìn)入了真正的加速發(fā)展期。
從市場的地位上,也從中國農(nóng)村進(jìn)入了國際化的時期。
因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量不好,沒有國際化的管理體系,國際大公司客戶是不認(rèn)的。
2004年突破英國電信時,客戶到華為公司來看不是看產(chǎn)品,而是看管理體系是否完善。
華為不是引入IPD就一帆風(fēng)順,在前幾年既有干部的不穩(wěn)定,變革本身也沒有很大的成效。
因此,那時候正是變革的低谷。但是把負(fù)責(zé)全流程經(jīng)營的重量級團(tuán)隊把職責(zé)扛起來后,才真正的讓IPD走向了平穩(wěn)發(fā)展。
戰(zhàn)略牽引階段(2005-2008)&搭建技術(shù)管理體系階段(2009-2013) —— 如何從跟隨到超越,締造技術(shù)斷裂點(diǎn)
但是進(jìn)軍國際化后,雖然國際大電信客戶也對我們管理體系完善進(jìn)行了倒逼。
但這時候華為面臨最大的挑戰(zhàn)是,國際大客戶對我們的評價是:沒有追求的追隨者。
我們賣的產(chǎn)品往往是me too but cheaper,三流運(yùn)營商因?yàn)楸阋诉認(rèn),但對于中國移動這種地位的運(yùn)營商是無效。
擺在華為面前的事是,怎么體現(xiàn)華為的追求?
那時,我參加巴塞羅那電信展的時候,客戶有個會前的溝通,我們以為是像往常一樣聽客戶抱怨產(chǎn)品,結(jié)果沒想到客戶一個專家直接站起來說:“我告訴你們?nèi)绾巫霎a(chǎn)品設(shè)計!”
“對我傷害性不大,但侮辱性極強(qiáng)。這也反映了我們做跟隨仿制的產(chǎn)品進(jìn)軍國際市場的差距。
另外,真正找國際客戶交流的時候,僅拿著一頁紙說產(chǎn)品怎么樣,對方都不愿意見你。他會說你連未來的路徑戰(zhàn)略都想不清楚,戰(zhàn)略層面對標(biāo)不起來。”
這已經(jīng)不是對技術(shù)的判斷了,這是如何對產(chǎn)業(yè)發(fā)展的判斷的問題。
此時華為對管理體系的訴求是真正有望遠(yuǎn)鏡,有戰(zhàn)略。
并且在不斷被客戶的羞辱中,如何構(gòu)建技術(shù)斷裂點(diǎn),如何擺脫me too but cheaper。
于是,我們開始建設(shè)我們的技術(shù)體系和創(chuàng)新體系流程。
回顧20年歷程,IPD是“長”出來的
20年來,隨著這幾大體系的建設(shè),支撐了我們真正走向國際化,從跟隨到超越的過程。
從產(chǎn)品的銷售走向了產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的推進(jìn),從單一產(chǎn)品走向了多元化的發(fā)展,從2B走向了2B&2C。
華為的IPD也從1.0搞交付,2.0抓需求,3.0建組織,5.0真正打開戰(zhàn)略的視野,建立真正配上技術(shù)創(chuàng)新的管理體系。
到2018年華為公司做總結(jié)時IPD已經(jīng)演進(jìn)到了8.0。
華為的整個IPD發(fā)展過程中體現(xiàn)了以下三點(diǎn)原則:
1、IPD是在不斷支撐業(yè)務(wù)發(fā)展過程中逐漸“生長”起來的。
2、變革不是一蹴而就,而是一個過程,是業(yè)務(wù)發(fā)展的一部分。
3、企業(yè)變革始終要以業(yè)務(wù)導(dǎo)向,問題驅(qū)動,始終抓住主要矛盾。
這也是我在幫助企業(yè)進(jìn)行IPD變革時所踐行的。
有一家涂料公司擴(kuò)張面臨著2C到2B的轉(zhuǎn)變,2C的運(yùn)作底層邏輯沒辦法支撐2B,這也是請我們?nèi)サ脑颉?/P>
一開始請我輔導(dǎo)IPD不是產(chǎn)品競爭力的原因,而是產(chǎn)銷的匹配問題,我們就幫他們打造了產(chǎn)銷協(xié)同紀(jì)委體系。
剛開始輔導(dǎo)時,他們認(rèn)為自己的流程很完善,但是隨著變革進(jìn)行,從去年開始他們漸漸覺得流程也需要重構(gòu),今年打算將IPD從試點(diǎn)推廣到全產(chǎn)品線。
有一家電器的公司做了IPD十來年,產(chǎn)品有技術(shù),但是新的產(chǎn)品老是遲遲起不來。
請我們進(jìn)場輔導(dǎo),我們先搭建重量級團(tuán)隊,為新的產(chǎn)品搭建好組織資源。并且在小IPD上進(jìn)一步鞏固,把質(zhì)量和成本做到位。
今年,他們打算從試點(diǎn)推廣到全品類。
因此,IPD適合多種行業(yè)多品類。
不是僵化的套用全流程,而是要以業(yè)務(wù)問題驅(qū)動,從主要矛盾開始,選擇適合自己的IPD流程部分,和業(yè)務(wù)進(jìn)行匹配。
行穩(wěn)致遠(yuǎn),依靠產(chǎn)品力像華為一樣從落后走向行業(yè)領(lǐng)先。
來源:喬諾之聲;作者:喬諾首席專家團(tuán)隊