2021年，TCL（集團）整體營收為2523億元，已達到世界500強規模。成立四十一年，TCL逐步壯大并煥發新的活力，背后的原因究竟是什么？
喬諾咨詢特采訪TCL創始人李東生先生，本文為采訪內容呈現。
問：您創辦TCL至今已經有40余年，請您結合 TCL 的業務發展和您個人的經營管理，談一談這 40 年來您的心路歷程。
李東生：TCL自1981年創立至今，伴隨著改革開放的時代變遷而不斷發展，從一家地方企業，發展為具有全球競爭力的智能科技產業集團，發展歷程分為以下四個階段——
TCL 發展的第一個十年，是搶占先機、敢想敢闖的十年。
我認為這一階段最重要的特征就是市場驅動、敢為人先、搶抓機會。我們白手起家，靠市場吃飯，不斷捕捉市場機會。從磁帶到電話機，都是順應當時的市場需求而確定的主營產品。
TCL 的第二個十年，是建立現代企業體系，實施多元戰略的十年。
我當時觀察到，從80年代野蠻生長起來的很多企業，已經不能適應90年代外部大環境的改變。所以企業經營必須走向現代化，建立現代企業制度。
所以我推動TCL在1997年開始為期五年的“授權經營、增量獎股”改制，1998年TCL第一次系統性提出“變革轉型”理念，這是TCL構建“使命、愿景、價值觀”等企業文化的啟蒙。
TCL的第三個十年，是大膽開展國際化經營，從中國走向世界的十年。
2001年“入世”之后，中國經濟開始融入全球。我認為，中國企業也必須要做到全球市場發展才能生存，電子消費行業尤甚。而并購是快速切入全球市場的主要方式。
2004年我們開啟兩大國際并購，進入歐美市場，開始構建全球化產業布局。基于兩大并購，我們從輸出產品，逐步轉變為輸出工業能力，為成就今天TCL的全球化經營打下了扎實基礎。
沒有當年的并購，就沒有TCL加速國際化的大格局，也沒有開拓半導體顯示行業的基礎，這是并購給我們帶來的最大戰略價值。
TCL的第四個十年，是開辟第二發展曲線，企業轉型升級的十年。
2008年金融危機后，中國經濟加快轉型升級步伐。基于對大趨勢的判斷，2009年TCL抓住機遇創立華星，完成從傳統制造企業向高科技制造企業的轉型。
2019年，TCL梳理和完善了發展戰略，完成重大資產重組，分拆為TCL科技集團和TCL實業控股兩大產業集團，聚焦核心業務，構建各據賽道、齊頭并進的發展新格局。
問：在這個過程中，您形成了什么樣的經營哲學？
李東生：在TCL40多年的經營過程中，我們總結出五大精神財富，對其他企業或許有借鑒意義。
一是“敢為”精神。
我們創辦了第一批中外合資企業，開展兩大國際并購，成為中國企業國際化的先行者。在光伏產業低谷期投入巨資，拿出全部資源創立華星，開辟新賽道。
我們敢為不凡，敢冒計算過的風險，做難而正確的事，挑戰一個個不可能。
二是“創新”精神。
我們首開國企體制改革先河，堅持創新驅動發展。
40多年來，通過經營創新、管理創新、文化創新和科技創新，TCL始終是中國最有活力、最有競爭力的科技企業之一。
三是“堅韌”精神。
我們曾深陷國際化并購泥潭，但最終實現“鷹的重生”；我們曾在華星創立初期舉步維艱，但我們持續努力，最終在半導體顯示產業建立起綜合競爭優勢。
堅韌精神是我們在逆境中能繼續堅持“上坡加油，追趕超越，實現領先”的推動力。
四是“變革”精神。
TCL的發展史，就是一部不斷反省自我，革自己命的變革史。
五是“遠見”精神。
只有站高望遠，看清發展大勢，順應發展潮流，才能穿越周期，實現永續發展。
TCL波瀾壯闊四十年，沉淀的“敢為、創新、堅韌、變革、遠見”精神，是TCL40年發展最重要的精神財富，是推動企業不斷跨上新臺階，進而實現全球領先的驅動力。
問：TCL 有哪幾次里程碑性質的變革？
李東生：變革是TCL的基因，TCL的發展史就是一部不斷反省自我，革自己命的變革史。
40年里我們共推動四次大的變革。
1998年，我們首次導入文化變革的觀念，開展戰略管理，實行股份制改造，完成了從初創企業到現代企業的轉變；
2004年，TCL開展兩大跨國并購，奠定全球化業務基礎，從中國企業成為一家跨國公司；
2010年，我們在高科技、重資產、長周期的半導體顯示產業投資布局，實現產業轉型升級；
2017年，我們開展“改變自己才能把握未來”的變革，“改變經營觀念、優化組織流程、創新商業模式、清除發展障礙”，打破“千億魔咒”，實現能力再造。
問：TCL2014年突破千億，之后連續兩年陷入低增長，您認為是什么原因？表現最突出的幾個問題是什么？
李東生：從TCL自身產業結構來看，當時的主要問題在于，攤子太大導致資源不聚焦，最核心問題在于，智能終端和半導體顯示兩項核心業務的商業模式和管理邏輯差異很大。
華星所在的半導體顯示產業，技術門檻高，生產技術、產品技術都要持續積累，研發投入大，另外面板產業資本“吞噬力”強，在同一個集團，資源往往被其吸走。
而智能終端產業變化快速，依靠新產品、新技術和新商業模式驅動，要求以市場和客戶為導向，推動高效經營和技術創新。
所以TCL當時就出現了多元化經營的典型矛盾：雖然多元化推動了企業規模的擴大，但混業化經營也影響運營效率和效益，不利于企業的長遠發展。
另外，我們的人力儲備和組織文化出了問題，比如機構臃腫、人浮于事。還有管理能力低下，不能支撐業務發展的問題。
我們在2014年“雙+”轉型提到要經營客戶，但到了2017年，系統仍然不支持。
還有一個嚴重問題，在我們的組織里“有太多政委和參謀長，但缺乏能打勝仗的將軍”。
問：為了打破千億魔咒，TCL這一輪主要做了哪幾個方面的變革？
李東生：2017年4月12日，我們正式開始新一輪變革轉型。
首先，優化組織結構，減員降本增效，重整業務流程。通過提高經營效率，提升企業價值，增強企業核心能力。
其次是重塑當責有為、績效導向的組織文化，更加注重培養激勵能打勝仗的將軍，以此作為公司選才用人導向。
三是優化業務結構，聚焦主業發展。這一輪變革，共剝離、出售、關閉非核心業務企業110家；完成重大資產重組，TCL集團分拆為TCL科技集團和TCL實業控股兩大產業集團，形成鯤鵬展翅，比翼高飛的發展新格局。
這輪變革轉型為企業持續發展奠實了良好基礎。我們弓身蹲下，蹬實腳跟，看準目標，全力起跳，實現業績“三連跳”，擺脫了營收徘徊、效益下降的困境。
2017-2021年上半年，變革轉型效應持續釋放，營收與凈利潤持續增長。2021年，TCL（集團）營收達到2523億元，整體規模達到世界500強。
問：變革后除了業績的增長，您認為給TCL 還帶來了哪些改變？
李東生：這輪變革轉型通過改變經營觀念，確定領先戰略，夯實管理基礎，結構優化重組，提升組織文化，為企業持續發展奠定了基礎。
這次變革最重要的改變是，TCL 形成了雙子架構。
TCL集團分拆為TCL科技集團和TCL實業控股兩大產業集團，分別聚焦半導體顯示和智能終端兩大產業。
重組完成后，TCL的產業發展邏輯更為清晰，產業結構和資本結構得到優化，兩大產業各據賽道，健康發展。
另外一個改變是文化升級。
變革不是簡單的裁員換人、調組織架構，也不是一個或幾個人的事，必須是全員，只有形成文化和組織行為，上下同欲才能成功。
問：從18年（1134億）到21年（2523億），4年的時間收入增長了 122%，對您個人來說，心境上或者管理思想上有什么改變？
李東生：企業規模的增長為我們確立新的戰略奠定了基礎。
2020年，我提出“上坡加油、追趕超越”，明確了“全球領先”的戰略目標：成為全球領先的智能科技產業集團。
之后我們進一步明確目標：將三大核心產業做到全球領先，其他產業做到中國領先或行業領先，將TCL打造為真正的世界500強。
另外，企業規模的不同也影響著企業家對于領導力和管理能力的平衡。
在企業發展規模不大時，企業領導者可以帶領大家做事，這時更多體現的是管理能力；
但一旦企業上了規模或者進入復雜賽道，領導者就要“動員或者授權大家做事”，這個時候領導力可能就更多一些。
問：（華星2021年營收801.73億，同比增長71%；凈利潤100.35億，同比增長314%）華星光電應該是子公司里增長最快的，您認為它這幾年做對了什么？
李東生：華星在已建立規模與管理等領先優勢的基礎上，去年以來快速增長主要受益于行業景氣上行、疊加公司自身產能高速增長和產品結構改善等因素。
長期來看，華星實現跨越的原因主要在于自身對于“效率領先——產品領先——技術領先——生態領先”的逐步實現。
華星建立初期就確定極致成本效率的道路，以產能極大化、良率極致化、成本極小化、周轉極速化爭取生存空間。
在實現效率領先之后，我們積極推動業務多元創新，實現產品領先。
通過高低搭配的世代線結構布局，不斷增強的產品技術研發能力，在TV、手機面板等既有業務實現產品高端化，開拓MNT、NB、車載、AR/VR、智能顯示等細分市場。
當前TCL華星已成長為行業頭部企業，我們進入構建技術生態領先的企業新發展模式。
圍繞印刷OLED、Min LED、Micro LED等領域以及顯示材料開展攻關并取得了顯著進展，尤其在印刷顯示已走在行業前列；
與科研院所、科技企業在顯示技術、材料、裝備上進行聯合開發，成果共享，與行業組織合作，積極推動制訂一系列行業標準。
問：作為40年的創業過來人，如果您給中國企業一些建議，將會是什么？
李東生：企業家要對企業發展規律有清晰認知，企業發展永遠都是逆水行舟、不進則退，所以對于企業家來說，安逸的狀態是不存在的。企業必須要不斷地變革、創新，才能夠保持發展的動力。
不同時代對企業的要求都是不一樣的，過往成功的因素也許會是未來發展的障礙。沒有企業可以不被顛覆，永遠成功。
任何決策的風險和機會總是相伴而生。企業家必須要善于抓機會，敢于做決斷，但決策背后要有審慎的思考和推演。
而規避風險關鍵是能夠從戰略角度預測風險并善于自省，能夠較早意識到風險并堅決采取行動，這是一個企業、一個企業家能夠生存發展的重要特質。
問：請問您對喬諾的印象是什么？
李東生：感謝喬諾在TCL2017年新一輪變革轉型中給予的專業支持。對于企業變革，我的觀點是要借助外部的專業團隊。
企業之所以出現發展瓶頸，就是因為內部對于產業的戰略判斷能力不足，借助專業的咨詢公司幫助制定變革方案，成功的概率會大增。
喬諾和TCL的合作，是一個典型案例。變革是TCL進入世界五百強的關鍵力量，“企業必須要不斷地變革、創新，才能夠保持發展的動力”。
來源：喬諾咨詢
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