編者按：
德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“無(wú)論在西方還是東方，知識(shí)一直被視為「道」（Being）的存在，但幾乎一夜之間，它就變?yōu)椤钙鳌梗―oing）的存在，從而成為一種資源，一種實(shí)用利器。”
德魯克認(rèn)為知識(shí)非常重要，推動(dòng)著變革。而在日常工作中，一些項(xiàng)目結(jié)束，沒(méi)有任何項(xiàng)目總結(jié)，這樣導(dǎo)致沒(méi)有任何知識(shí)收割、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，對(duì)于以后類(lèi)似的項(xiàng)目不能提供任何的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。這樣的知識(shí)資源浪費(fèi)會(huì)帶來(lái)一系列的問(wèn)題。
微軟CEO薩提亞·納德拉剛上任，就向員工提出了三個(gè)問(wèn)題：
1.我如何利用公司已有成果來(lái)提升個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的工作效率？
2.我自己做了什么、創(chuàng)造了什么價(jià)值？
3.我?guī)椭鷦e人或團(tuán)隊(duì)做了什么？
當(dāng)時(shí)，薩提亞深刻清晰地意識(shí)到企業(yè)官僚主義、部門(mén)墻等問(wèn)題影響了企業(yè)創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、經(jīng)驗(yàn)分享。
所以，他下決心要重塑企業(yè)文化，不遺余力地清除創(chuàng)新、協(xié)作、分享方面的障礙，經(jīng)過(guò)幾年的大力調(diào)整，讓微軟重歸正軌，再現(xiàn)雄風(fēng)。
后來(lái)，華為在公司EMT 2018年015號(hào)文件《關(guān)于加強(qiáng)知識(shí)管理的決議》中也提到了這三個(gè)問(wèn)題，那這個(gè)有什么意義呢？
知識(shí)管理“三問(wèn)”的落地能給企業(yè)帶來(lái)巨大的協(xié)同價(jià)值和塑造分享文化，也是華為目前缺乏和亟須倡導(dǎo)的！對(duì)照“三問(wèn)”，公司知識(shí)管理確實(shí)需要提質(zhì)加速，任重道遠(yuǎn)。
知識(shí)重用普遍沒(méi)有從流程上明確定義，還未形成習(xí)慣
知識(shí)重用是提升效率，減少重復(fù)投入的有效手段，而我們?cè)谌粘９ぷ髦胁恢馈⒉恢匾暲靡延兄R(shí)、經(jīng)驗(yàn)的現(xiàn)象有很多：
現(xiàn)象一：我們多數(shù)流程規(guī)定的第一個(gè)動(dòng)作就是開(kāi)干，并沒(méi)有強(qiáng)調(diào)、指導(dǎo)員工在工作啟動(dòng)前收集整理前人的相關(guān)做法，看看有無(wú)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)可尋？在做事過(guò)程中，相關(guān)的好經(jīng)驗(yàn)有沒(méi)有得到重用？
現(xiàn)象二：新項(xiàng)目一來(lái)就考慮組隊(duì)拉人，埋頭苦干，既沒(méi)有去查找歷史上同類(lèi)項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，也沒(méi)有根據(jù)項(xiàng)目級(jí)別設(shè)定知識(shí)收割目標(biāo)。
現(xiàn)象三：報(bào)告及引用缺乏對(duì)原創(chuàng)的尊重。拿著別人的成果，改改變成自己的成果，不提原作者的貢獻(xiàn)；顧問(wèn)輸出的大量資料散落在不同的領(lǐng)域，缺少分享，不愿分享，造成信息封鎖和重復(fù)采購(gòu)，很多高價(jià)值的報(bào)告發(fā)揮作用有限，大多處于沉睡狀態(tài)。
知識(shí)貢獻(xiàn)和分享，缺乏組織支撐和制度保證
目前我們的知識(shí)貢獻(xiàn)和分享，很大程度上還處于靠主管、員工對(duì)知識(shí)管理的認(rèn)知及意愿程度來(lái)開(kāi)展，缺乏組織支撐和制度保證。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，從2012年11月27日到2019年1月13日，共發(fā)布公司級(jí)重大、創(chuàng)新類(lèi)的成功項(xiàng)目喜報(bào)1407個(gè)（高峰期一年超過(guò)400個(gè)），但很遺憾，這些項(xiàng)目大多都沒(méi)有看到或找到相應(yīng)的案例總結(jié)。
舉兩個(gè)業(yè)界值得借鑒的例子：
1.全球知名的D咨詢公司，把知識(shí)收割與項(xiàng)目管理實(shí)施結(jié)合在一起，對(duì)不同級(jí)別的項(xiàng)目在立項(xiàng)階段就要求設(shè)定知識(shí)收割目標(biāo)，明確責(zé)任人，對(duì)項(xiàng)目中應(yīng)當(dāng)貢獻(xiàn)與分享的知識(shí)內(nèi)容進(jìn)行規(guī)定，不按要求完成，項(xiàng)目績(jī)效不予評(píng)價(jià)，相關(guān)員工也無(wú)法獲得相應(yīng)收益。
2.大型合資企業(yè)B集團(tuán)，確立生產(chǎn)線的CTO為知識(shí)管理責(zé)任人，該責(zé)任人牽頭將關(guān)于生產(chǎn)線設(shè)計(jì)、建設(shè)到投產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的全套生產(chǎn)工藝流程、關(guān)鍵質(zhì)控點(diǎn)等核心知識(shí)資料整理歸檔。這項(xiàng)舉措為后來(lái)該集團(tuán)并購(gòu)、規(guī)模復(fù)制強(qiáng)大的生產(chǎn)能力起到?jīng)Q定性作用。
對(duì)比我們項(xiàng)目或任務(wù)做完就完了，知識(shí)收割、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)可有可無(wú)。顧問(wèn)曾經(jīng)說(shuō)華為在知識(shí)管理方面，與業(yè)界先進(jìn)實(shí)踐有10年的差距，此言不虛！
考核文化牽引、氛圍營(yíng)造亟待落地
從公司現(xiàn)有的績(jī)效考核框架看，重視績(jī)效目標(biāo)達(dá)成及員工能力提升，而在知識(shí)的重用、貢獻(xiàn)、分享方面沒(méi)有體現(xiàn)。
過(guò)分強(qiáng)調(diào)結(jié)果，競(jìng)爭(zhēng)氛圍濃烈，“教會(huì)徒弟，餓死師傅”、“總結(jié)分享浪費(fèi)時(shí)間，也沒(méi)啥好處！”等傳統(tǒng)觀念嚴(yán)重阻礙知識(shí)分享文化的形成。
我們知識(shí)管理系統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制也沒(méi)有開(kāi)始運(yùn)轉(zhuǎn)，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)主動(dòng)站臺(tái)不多，對(duì)知識(shí)貢獻(xiàn)和分享的優(yōu)秀員工的認(rèn)可度不高，曝光度不足。對(duì)知識(shí)重用和創(chuàng)新氛圍、文化及方法的營(yíng)造和傳播不夠。
未來(lái)考核應(yīng)該體現(xiàn)出利用他人的成果、貢獻(xiàn)者的回饋，需要考慮經(jīng)驗(yàn)總結(jié)的傳承與分享，各級(jí)主管應(yīng)該身體力行，打造知識(shí)重用和創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力。
從我做起，馬上行動(dòng)
“三問(wèn)”海報(bào)的張貼及郵件全員宣傳，讓員工確實(shí)感受到知識(shí)管理的重要性和公司文化的轉(zhuǎn)變，但宣傳只是基礎(chǔ)，營(yíng)造知識(shí)管理“三問(wèn)”氛圍，成為企業(yè)文化的一部分，還需要人人行動(dòng)，從我做起。
從組織運(yùn)作抓起，構(gòu)建知識(shí)管理的組織責(zé)任體系，推動(dòng)體系運(yùn)轉(zhuǎn)，優(yōu)化相關(guān)業(yè)務(wù)流程，明確責(zé)任，打造高效的知識(shí)管理統(tǒng)一平臺(tái)。
從抓典型知識(shí)應(yīng)用場(chǎng)景出發(fā)，做好重點(diǎn)、創(chuàng)新、嚴(yán)重虧損等幾類(lèi)項(xiàng)目的復(fù)盤(pán)，將“喜報(bào)”項(xiàng)目和知識(shí)收割緊密結(jié)合，推動(dòng)“新員工”、“新主管”和“新項(xiàng)目”的知識(shí)復(fù)用，將知識(shí)“活水”，沿著流程“管道”進(jìn)行有效輸送，樹(shù)立知識(shí)貢獻(xiàn)和分享的員工和組織標(biāo)桿，協(xié)助人力資源體系進(jìn)行員工個(gè)人績(jī)效考核的優(yōu)化落地，開(kāi)展一系列知識(shí)創(chuàng)新和分享活動(dòng)。
經(jīng)過(guò)大家2-3年的共同努力，希望將華為知識(shí)管理的水平推上一個(gè)新臺(tái)階，為支撐公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)5G戰(zhàn)略的落地，做出貢獻(xiàn)！
-----------------
什么樣的高層領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)文化牽引組織活力？什么樣的組織隊(duì)形、組織定位與運(yùn)作能夠讓員工有序協(xié)作、有序戰(zhàn)斗？怎樣把業(yè)務(wù)戰(zhàn)略沿著組織分解為關(guān)鍵KPI，讓壓力無(wú)依賴傳遞？什么樣的獎(jiǎng)金機(jī)制讓團(tuán)隊(duì)力出一孔，持續(xù)奮斗？
12月4-5日，胡賽雄老師，18年華為公司工作經(jīng)驗(yàn)、華為公司原干部部部長(zhǎng)，后備干部系主任、華為公司最高管理獎(jiǎng)“藍(lán)血十杰”獎(jiǎng)獲得者、《華為增長(zhǎng)法》作者、《以?shī)^斗者為本》編委；蘇茜老師，華為公司原某體系人力資源部部長(zhǎng)、20年華為公司工作經(jīng)驗(yàn)、喬諾咨詢績(jī)效激勵(lì)資深專(zhuān)家；兩位老師帶領(lǐng)大家共同探討企業(yè)高層團(tuán)隊(duì)存在的不足、能上能下的管理方案、組織、人才、激勵(lì)方面存在的問(wèn)題以及解決思路……
【相關(guān)鏈接】閉門(mén)分享會(huì)：組織活力——如何助力企業(yè)跨越千億規(guī)模
來(lái)源：心聲社區(qū)、喬諾之聲
您的位置：