你理解人性嗎？“錢多事少離家近，位高權重責任輕”，這才是最真實的人性。而且心理學無數實驗證明：所有人都是以自我為中心的，甚至每一個人都渴望自己是宇宙的中心，這是人與生俱來的天性。
2000年前孔子時代的人是這樣，所以孔子提倡以“禮”約束人們的言行以達到仁。后來朱熹提出“滅人欲”，滅的也包含了這種以自我中心的人類本能。2000年后現代人也是如此，凡事都只希望滿足自己的欲望,要求人人為己。
答案是否定的。組織行為學也告訴我們，所有的組織、企業在自然狀態下都有越來越偏離以客戶為中心的趨勢，直到客戶拋棄你為止，這是正常的演化規律。
但華為的核心價值觀卻是：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判。
人性以自己為中心，華為偏要以客戶為中心，所以它是反人性的。但好的文化和價值觀都有一個特點，就是逆人性。
管理也是，管理學教授告訴我們，做好管理，要通人性。但他沒有告訴我們的真相是，管理是理解人性基礎上的反人性。
我們將以華為核心價值觀為主要研究內容，探討其為什么是反人性的？華為又是如何靠反人性的逆向思維成為一家全球聞名的高科技公司？本文為華為反人性系列文章第一篇。
“馬電事件”，給華為上了一節“客戶服務”課
任正非常說：“華為公司什么都可能變化，唯有以客戶為中心永遠不會變。”但華為前期也并沒有真正做到以客戶為中心。
2011年初，一篇2.8萬字的報告文學稿件《我們還是以客戶為中心嗎？！——馬電CEO投訴始末》，以2011年新年賀詞的方式在《華為人》報發表，猶如迎頭潑下的一盆冷水，使華為人從業績增長的喧囂中冷靜下來。
事情起因于2010年8月5日馬來西亞電信CEO對華為的投訴，馬電CEO在投訴信中說：非常遺憾，在過去幾個月中，華為的表現并沒有達到我對于一個國際大公司的專業標準的期望。過去幾個月里，多個問題引起我們管理團隊的高度關注和憂慮：
1、合同履約符合度和交付問題：在一些合同發貨中，設備與我們在合同定義、測試過程中不一致；
2、缺乏專業的項目管理動作：在我們反復申訴中，我們剛剛看到華為在跨項目協同方面的一些努力與起色，但是在網絡中，仍然存在大量缺乏風險評估的孤立變更；
3、缺乏合同中要求的優秀的專家資源……
……
客戶的來信很平靜，但很明顯，對華為已經失望至極。
由此，華為高層發起了一次“我們還是以客戶為中心嗎？”的自我批判運動，圍繞“以客戶為中心在我們的腦子里是否真的扎下了根？我們能做到真誠地傾聽客戶的需求，認真地體會客戶的感知嗎？我們曾經引以為豪的方法、流程、工具、組織架構在市場的新需求下變得如此蒼白無力，未來的競爭中，我們還能幫助客戶實現其價值嗎？能真正成就客戶嗎？”等展開全面討論和深刻檢討。
任正非選擇把這些檢討的結果全公開，最終贏回客戶的信心，同時也在全體華為人的內心種下一顆種子，讓2011年尚在華為工作的員工，都記住了一個詞“馬電事件”。之后，當華為沒有以客戶為中心時，會不經意被提醒：這會不會是下一個“馬電事件”？
后來，華為每年都會要求所有員工寫一個700字的反思文字，反思以客戶為中心到底做得怎么樣？有哪些地方做得不對的？如果有不對的地方趕緊拽回來，回到以客戶為中心的軌道上來。
所以，以客戶為中心這一條核心價值觀，在自然狀態下會不斷地偏離，這就需要企業不斷地鞭策員工把它拽回來，拽回到一個正確的成就客戶的軌道上來。
其實，華為也并沒有完全真正地做到以客戶為中心，但它已經做得比大多數對手都要好，這就已經贏了，這也是核心價值觀的作用。
如何落實才是王道
我們常說，華為的勝利，是以客戶為中心。其實，許多企業也都說過，一切要以客戶為中心。但為什么華為成功了，其他企業卻失敗了呢？
調查發現，很多企業只是把這些話掛上墻，真正能夠做到的卻寥寥無幾，有的停留在理念層面，有的是以老板和上級為中心，有的是以技術為中心，有的是以利潤為中心等等，“以客戶為中心”成了一個幌子。而且人是自我為中心的，一旦企業大到一定程度，企業管理者往往聽不見客戶的聲音。
但華為清楚地知道，僅靠思想上不時用核心價值觀提醒員工是不夠的，怎么將以客戶為中心落到實處才是王道，實踐才是檢驗真理的唯一標準。
01、建立客戶思維
華為有句話：為客戶服務是華為存在的唯一理由，也就是核心要建立客戶思維。建立客戶思維就要知道客戶的心聲，弄懂客戶真正的需求是什么。
一般來說，客戶的心聲很簡單：我關心花錢，但是更關心掙錢；給我提建議，而不是總問我買什么。而客戶的要求就是質量好、服務好、價格低，且要快速響應需求，這就是客戶樸素的價值觀。
了解客戶心聲和需求后，就需要根據客戶所處的環境、投資計劃、面臨的挑戰、存在的痛苦提出一系列相應的解決措施和解決方案。但這些解決方案必須是面向客戶的，圍繞客戶，滿足其需求并促進其成功的方案。
以華為分布式基站的故事為例，華為無線產品敲開歐洲市場的鐵幕是從分布式基站開始的。但在此之前，歐洲客戶對來自中國的面孔具有習慣性的不信任。在投標荷蘭一家小運營商Telfort時，對方直言不諱地發問：你們就是價格低，我為什么要你的？你不能保證我成功……
華為主管無線行銷的負責人很是苦惱，我的價格比別人低20%—30%，別人還拒絕，那么客戶的痛點是什么呢？在和客戶幾次交流后，客戶反映主要是室內覆蓋難做。這位負責人說“交給我們解決吧”，然后畫了幾幅草圖給對方看。對方說，“你們能做出來我們就買……”
在客戶需求的牽引下，華為無線研發部門組織一批技術骨干，加班加點地進行開發，終于在不到半年時間實現了產品突破，從而也實現了華為3G產品在歐洲市場的零突破。
任正非在F1展廳整改工作交流座談會上的講話紀要中提到，你們知道世界上對男人的最佳表達是什么嗎？電影《泰坦尼克號》告訴我們，在生死存亡的時候讓女人先走，自己死掉，這就是對男人的最佳表達。
我們公司的最佳表達是什么？我們的展示應該從哪個地方切入？我認為應該是從客戶的痛點去切入。我們要搞清楚客戶的痛點在哪里，我們怎么幫助客戶解決他的痛點。抓住客戶的痛點進行表達，才能打動客戶，讓客戶認可我們。我們要讓客戶認識到華為才是他真正的盟友。當然除了技術，未來的商業模式等東西也是我們要表達的內容。
很顯然，華為也是這么做的，無論是接入網、校園卡、神州行、分布式基站、還是為客戶提供貼身定制化的服務等，都是為解決客戶需求和痛點而服務的。而華為擊敗強大的競爭對手靠的就是弄懂客戶真正的需求，解決客戶的痛點。
02、做好客戶關系管理
華為曾提出客戶關系是第一生產力。任正非也說過，“華為的產品也許不是最好的，但這又怎么樣。什么是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力。”
華為在創業之初，被稱為具有三流的產品，一流的市場，在華為征戰市場的30年間，無論是國內還是海外，客戶關系管理為企業的發展提供了強大的支撐，也是企業發展的核心命脈。
客戶關系管理對企業的核心價值在于能幫企業做出正確的客戶選擇。
很多公司在做客戶關系的時候，眼睛里看的更多的是機會，是項目，而忽視了機會與項目背后的載體是客戶。沒有任何一家企業可以服務所在行業中的所有客戶，企業的經營活動是在用有限的資源去爭取無限的市場機會。
而驅動企業的變革，有兩個很重要的思維方法，一個叫做站在客戶視角看自己，另一個叫做站在未來看現在。客戶選擇的方法就是采用站在未來看現在。也就是用戰略的視角來回看客戶選擇，你也許會發現，現在大部分的客戶并不是未來的目標客戶，企業必須要向更高質量的客戶去努力。這種從未來看現在的思維方式，可以把一個組織從舒適區拉出來，發現企業的不足。
在1995年的時候任正非提出，未來的通信行業會三分天下，而華為會成為其中的一份，這就是給企業規劃了面向未來的愿景。
華為的企業價值觀中有一句話叫做以客戶為中心，它的源頭就是要做正確的客戶選擇，以及圍繞目標客戶構建我們的客戶關系。以客戶為中心是需要企業把工作重心轉向客戶，而不要被短期的機會與項目所誘惑。客戶是土壤，而項目和機會是土壤上生長出來的莊稼，只要客戶在，就不愁沒收成。
03、建立端到端流程
采用邁克爾·哈默的一個定義：流程就是把一個或者多個輸入轉化成對客戶價值的輸出。也就是說流程不對客戶產生價值，這個流程就是不高效的，不增值的。那么華為的流程是怎么樣的呢？
華為圍繞客戶創造價值，建立了端到端流程。華為的業務流程分為三大塊：
第一塊是從響應客戶的需求到需求實現，通過研發的流程把客戶的需求變成一個實實在在的產品，可能是硬件、可能是軟件、可能是云形式，來滿足客戶的需求。
第二塊是銷售流程，這是一個從發現銷售的機會點到給客戶交付產品和服務，最后回款的全流程。在華為，銷售流程會是一個更為廣義的定義。是指從客戶提出需求，到最后把產品交付給客戶，包括給客戶安裝、驗收、測試、上線等服務，直到最后回款的全流程。而不只是銷售簽完合同結束，這也是華為銷售流程的一個定義，它叫Leads To Cash，即端到端的一個流程。
第三塊是客戶服務的流程，從客戶的一個痛點問題出發，到最后他們問題的解決和關閉。比如客戶遠程火災報警遇到問題，華為的呼叫服務中心接受了需求，派工程師去做檢查做檢測，最后把這個問題閉環。這就是所謂的售后服務。
總結來說，就是從客戶中來，到客戶中去。
04、打造流程化組織
華為今天取得的成績離不開管理系統的建立，而整個體系的支撐是依靠流程化的組織。任正非也曾說，“我們所有的目標以客戶需求為導向，充分滿足客戶需求以增加核心競爭力。我們的工作方法，其實就是一系列的流程化的組織建設。”
在華為，所有業務都是對準客戶的，所有組織是對準業務的，而所有流程必須反映業務的本質。在此基礎上，華為建設前端拉動為主、后端推動為輔的流程化組織。在前線組織建設方面，讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火；在后方組織建設方面提出，后方的支持服務要聯勤化；在組織能力建設方面，華為提出以全球化視野進行能力中心建設，滿足全球化作戰需要。
比如，華為努力做厚客戶界面，以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”組織。鐵三角團隊的第一責任人由客戶經理擔任，解決方案經理和交付經理全力協同工作，三者任務目標一致，思想統一，就是以客戶為中心。
所以，鐵三角團隊需要與客戶組織匹配。鐵三角需要深入理解和梳理客戶組織結構圖，熟悉客戶的部門、崗位、職務、權限、運作流程；洞察關鍵客戶鏈和整理客戶各項業務流程，梳理出流程上的所有關鍵客戶和角色等。
在這些前提條件的支撐下，華為鐵三角發揮團隊作戰的優勢，實現全流程客戶最佳體驗，幫助客戶商業成功。
當然，除了這些外，華為還進行了以客戶為中心的文化建設，選拔導向沖鋒的人才，構建價值創造的激勵體系等等一系列的實踐。
也正是這些實踐，支撐著華為一步一步以客戶為中心，將客戶視為上帝，建立了自身的通信帝國。
史詩般增長
如今的華為，已經是一家名副其實的全球化公司，客戶來自全球各地，涵蓋中小企業、國內縣市、國內省級、海外非發達市場、海外大T、國內大T、企業大客戶到2C市場等眾多客戶群體。龐大的客戶也助力華為銷售呈現史詩般的增長趨勢。
而這些成績背后的邏輯，就是華為反人性的逆向思維，也就是以客戶為中心的價值觀和管理。
因此，企業需要用逆向思維做好員工管理，矯正員工的行為，讓其回歸到正確的“以客戶為中心”的軌道上，逆向思維是頂尖高手的顯著特點。
“大道載行”，也正是依托這種逆向思維，華為提出，公司的可持續發展，歸根結底是滿足客戶需求，客戶是永遠存在的。
我們堅信5000年后人們還要吃西瓜。我們只要始終堅持以客戶需求為導向，就最有可能適應規律，順應市場，持續長期地健康發展。
最后，以華為創始人任正非的一句話來結尾，有人問我：“你們的商道是什么？”我說：“我們沒有商道，就是為客戶服務。”
來源：喬諾之聲；撰文：Jessica
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