華為也有自己不堪回首的危機時刻，也用各自的策略在寒冷的冬天里鉆木取火，活到了今天。
華為是如何“過冬”的？面對疫情和經濟的雙重打擊，企業該如何活下去？
華為：不抱任何幻想，只有“打”，沒別的
一、2002年華為遇到史上最大危機之一
據任正非采訪回憶，IT泡沫危機發生時，華為發生了巨大的危機，公司基本瀕臨崩潰了，內外交困。
外部來說，對客戶負責任的能力低，在IT泡沫時期，大公司把所有好零部件買光了，華為只能買一些差的零部件做了產品賣給客戶。
公司內部也出現很大危機，2002年時，內部很多人偷走知識產權、挖走公司的人，去創辦其他的公司。
雪上加霜的是，也是這一年，通訊巨頭思科提出華為侵犯其知識產權，并要求華為賠償，停止銷售相關產品。
彼時，華為初入國際市場，面對巨頭只能選擇忍氣吞聲，將相關產品全部收回。
2003年1月思科正式起訴華為，思科的全球近百位新聞發言人，也第一時間發布不利于華為的信息，并警告華為的潛在客戶，購買華為的產品可能面臨連帶賠償。
這一年，歐美很多客戶暫停與華為合作。
華為做了四方面的應對。
1.現金流：
為了確保現金流，華為提出“減員、增效、漲工資”的理念。但是華為不做集體降薪，因為集體降薪會導致另一種大鍋飯，會傷優秀員工的心。華為的做法是把差的員工的工資降下來，給好的員工漲工資。
另外，為了要現金流，華為進行瘦身。比如，2002年時華為將莫貝克賣掉拿到了60多億人民幣現金，又把與3COM合資公司的股份由51%減持49%，又拿到了幾個億現金。
2.激發：
第一，華為要求領導身先士卒、下沉一線。比如當時徐直軍就去了上海代表處，不是在代表處公司掛職，是實實在在地去干活。
第二，2003年華為開干部大會，任老板講戰爭論，講干部要用自己的內心之火，把自己的心掏出來，照亮兄弟們前進的道路。干部大會的信心傳遞，對每個干部的責任感、使命感都有很大的激發。
第三，小建議、大獎勵，大建議、只鼓勵。華公司歷來如此，職員就是好好做好本職工作，公司的走向、戰略，有不同的人在思考，員工只要把自己手頭的事情做好、做到極致就行了。
3.聚焦：
聚焦就是要決策哪些該投入、哪些該砍掉。華為的光網絡產品就是2002年做起來的。當時華為反向擴張，在那種情形下還花200萬美金收購北美一家小公司。這次反向擴張奠定了華為公司光網絡產品的競爭力。
在聚焦的前提下，反向擴張可以為將來打下很好的基礎。但是一定要在自己主航道上反向擴張，把主航道的產品做到不可替代，也就是說要在你的既有優勢上，把你的強項發揮到極致，這才叫反向擴張。
4.節流：
深淘灘，低作堰——這是華為公司的經營策略。
我在華為管研發做數通產品時，每一年都會把架構師、SE以及干部拉到都江堰開會，現場現悟。
“深淘灘、低作堰”這6個字是什么意思呢？
深淘灘的意思就是當河水把河岸邊的鐵牛淹了時，就要開始挖灘了，這個對于企業來講降成本。從運營成本、產品采購成本、研發成本，以及物料的料本，都要淘。
“低作堰”呢？低作堰就是指只要保證一定的利潤，更多地讓利給合作伙伴和客戶。該改造的辦公大樓、實驗室、實驗設備，在好的年份華為都會換一遍，這叫產生更大的效率。效率提升了，這點成本就是值得的。這就是低作堰。
二、2018年華為遇到了歷史上又一巨大危機
這次危機眾所周知，可以說是華為遭遇的至暗時刻。對此，任正非的應對主要在4個方面：
1.危機意識，樹立勇氣。在516（5月16日美國商務部正式將華為列入“實體清單”，禁止美企向華為出售相關技術和產品）第2天，有些華為內部人士說任正非有些策略感覺不對，太剛了，我們示點弱可能會更好的。
但是任正非不這樣看，美國想打垮華為，華為要有勇氣。所以華為每一個產品線、每個組織、每個地區部都開了誓師大會。雖然誓師大會本身是個形式主義，但必要的形式主義對全員來說是非常振奮的。
2.建立應對危機的機制和方法。一定是專業的事情交給專業的人去辦。我們回過頭來看，過去一年華為法務部做了哪些事？公司的首席安全官做了哪些事？參加了那么多場采訪，法律專業人士也好，安全官也好，真是不一樣的。
3.清醒的判斷。特朗普本身確實不靠譜，跟我們國家領導人在日本碰到面以后表示他知道華為這個事兒了，后來大家都以為要松了，結果始終在反復。但是任正非從來的判斷都是不抱任何幻想，只有“打”，沒別的。
4.備胎，B計劃。這個從2012年開始就在做了，其實華為內部很早就知道這個事。華為的網絡產品現在看問題不大，問題最大的其實是終端的鴻蒙，也就是HMS。
2018年春節，任正非大年初一突然到了實驗室，去了無線實驗室和網絡實驗室考察，那個實驗室里的一堆兄弟還在做開發，做的是C版，那時任何一個版式功能都一樣。
您的位置：
