編者按：
7月13日晚間消息，華為上半年銷售收入4540億元人民幣，同比增長13.1%，凈利潤率9.2%，非常強(qiáng)壯！
其中，運(yùn)營商業(yè)務(wù)收入為1596億元，企業(yè)業(yè)務(wù)收入為363億元，消費(fèi)者業(yè)務(wù)收入為2558億元。
在面對"黑天鵝"和各種封殺的情況下，華為還在逆勢增長，華為是怎么做到保持長期增長的！
在華為看來，企業(yè)的責(zé)任是獲得利潤，但利潤卻不是企業(yè)的唯一目標(biāo)。
企業(yè)如果沒有長期有效的增長策略，就不會有足夠的利潤來支撐企業(yè)的發(fā)展，這樣的企業(yè)就像穿上了紅舞鞋，最終只會把自己累死。
所以，《華為基本法》中寫道，華為會追求“一定利潤率水平上的成長最大化”，追求利潤，更追求長遠(yuǎn)的發(fā)展。
本文摘自胡賽雄老師的新著《華為增長法》，深度挖掘華為管理理念背后的技術(shù)訣竅和應(yīng)用邊界，用華為的思想方法和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)幫助企業(yè)解決從哪里增長和如何增長的問題。
脫掉企業(yè)的“紅舞鞋”
早在1999 年，華為就擔(dān)心企業(yè)可能會穿上“紅舞鞋”。“紅舞鞋”源自安徒生的一個流傳甚廣的童話故事：
女孩子把紅舞鞋穿在腳上，跳起舞來會感到更加輕盈、富有活力。有一位姑娘實(shí)在抵擋不住這雙紅舞鞋的誘惑，悄悄地穿上它跳起舞來，頓時感到有舞之不盡的熱情與活力。她不知疲倦地跳了一曲又一曲，最后姑娘累死了，在她的旁邊散落著那雙永不知疲倦的紅舞鞋。
當(dāng)時的《華為人》報登了一篇《企業(yè)不可穿上“紅舞鞋”》的文章，強(qiáng)調(diào)“企業(yè)的首要責(zé)任是活著”，企業(yè)經(jīng)理人的責(zé)任不是為公司尋找一雙“紅舞鞋”，使公司只能活一陣子，而是面對誘惑，保持戰(zhàn)略聚焦，追求企業(yè)持續(xù)的生存與發(fā)展。
“那企業(yè)是做什么的？”對于這樣的問題，我估計大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)會不假思索地回答：“企業(yè)是賺錢的。”這說明利潤在他們心里一直占據(jù)著核心位置。也難怪，沒有利潤，企業(yè)如何維持生存。
但如果據(jù)此下結(jié)論，利潤就是企業(yè)的目的，那就錯了。
其實(shí)企業(yè)可以沒有利潤，只要有未來和現(xiàn)金流，照樣可以生存下去，特斯拉就是典型的例子。
但這種生存方式完全寄托在人們對企業(yè)未來的期許上，財務(wù)結(jié)果如果不健康，企業(yè)就難以持久；即便一些企業(yè)當(dāng)前財務(wù)結(jié)果健康，長期經(jīng)營也未必健康，很多曇花一現(xiàn)的企業(yè)就屬于這種情況。
華為對財務(wù)結(jié)果健康有明確的定義，就是要求銷售收入、利潤、現(xiàn)金流“三足鼎立”，共同支撐起公司的生存與發(fā)展。
單純追求銷售額增長是一種不顧一切的瘋狂，單純追求利潤會透支未來，不考核現(xiàn)金流將只能看見賬面的利潤。
華為追求的是長期經(jīng)營健康，近20 萬人聚在一起，目的是把華為做成一個更有價值的公司。
這個價值一方面表現(xiàn)為公司現(xiàn)實(shí)的獲利能力，另一方面表現(xiàn)為公司未來潛在的獲利機(jī)會。
具體來說，企業(yè)短期要追求經(jīng)營結(jié)果健康，這是企業(yè)活下去的根基，要通過收入指標(biāo)看銷售效率，通過現(xiàn)金流指標(biāo)看運(yùn)營效率，通過利潤指標(biāo)看投資回報；
中期要從產(chǎn)業(yè)的投資結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)和商業(yè)生態(tài)等方面，看企業(yè)的核心競爭力；長期要從戰(zhàn)略和組織角度，看企業(yè)的長期價值是否有保障。
追求利潤最大化是錯的？
企業(yè)為什么不能追求利潤最大化？
因?yàn)槠髽I(yè)一旦穿上了利潤的“紅舞鞋”，就不容易控制自己的貪欲，就會犧牲企業(yè)的長期投入，犧牲一些戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)的獲取，進(jìn)而毀掉企業(yè)未來的大好前程。
我們身邊總有這樣一些企業(yè)，盲目地追求利潤最大化，為此甚至?xí)奚髽I(yè)的品牌和聲譽(yù)，只想在最短的時間內(nèi)獲得最高利潤。
這樣的結(jié)果，短期內(nèi)企業(yè)可能會獲得較高的收入，有的甚至能走在行業(yè)前列，可是往往用不了兩三年，企業(yè)就走到了盡頭。
華為在這方面一直保持著清醒的頭腦。
按照一般規(guī)律，華為每年上半年的財報多數(shù)情況下利潤為負(fù)，因?yàn)樯习肽陿I(yè)務(wù)規(guī)模還沒起來。
如果公司上半年利潤很好，管理層則會認(rèn)為這可能是個問題，一方面，這些利潤極可能是犧牲了公司未來價值換來的，公司就要徹查各業(yè)務(wù)單元的資源投入情況，確保公司穩(wěn)健經(jīng)營。
有一年的上半年，華為的利潤確實(shí)太好了，于是便要求各部門突擊花錢，理由是要增加土地肥力，只有土地肥沃了，以后才能長出更多的莊稼。
另一方面，利潤高了，帶來的另一個困擾就是員工的分紅會隨之增加。員工現(xiàn)實(shí)獲利多了也會是個問題，因?yàn)檫@些翅膀上綁了金條的“鳥”可能就飛不起來了。員工既然選擇了艱苦奮斗這條路，就別老想著賺快錢。
華為的這些做法與一些企業(yè)形成了鮮明的對比。
有的企業(yè)急于追求利潤和股東價值最大化，不惜去盤剝合作伙伴、供應(yīng)商甚至客戶，這樣獲得的利潤一定是短期的。
有些企業(yè)還會故意做大規(guī)模，融資上市，而上市以后，一些高管得到了豐厚的回報，就立馬失去了繼續(xù)奮斗的目標(biāo)。
因?yàn)樗麄冋J(rèn)為后面再難找到比上市更有吸引力的“奶酪”了，在這種情況下，上市反而成了企業(yè)的負(fù)累。
由此看來，無論是企業(yè)利潤最大化，還是員工或股東利益最大化，它們都是企業(yè)的“紅舞鞋”。
實(shí)際上，企業(yè)利潤高了，雖然員工和股東價值增大了，但有損客戶的價值。
企業(yè)在最初發(fā)展中，主要是為了完成銷售任務(wù)，獲得足夠的資金來維持企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展。
但企業(yè)要謀求長久的發(fā)展，就要從完成銷售目標(biāo)逐漸向與客戶建立穩(wěn)定、長期的合作關(guān)系轉(zhuǎn)變，這才是長久之計。要想與客戶建立長期合作關(guān)系，就要為客戶持續(xù)創(chuàng)造價值，并不斷體現(xiàn)企業(yè)的價值。
如果企業(yè)只追求自己的利潤，那必然就會犧牲掉客戶的利益，這樣怎么能贏得客戶的信任和長久合作呢？
所以，華為每年都會根據(jù)自己的經(jīng)營狀況適當(dāng)?shù)叵蚩蛻糇尷瑥亩白龊瘛笨蛻艚缑妗？蛻絷P(guān)系穩(wěn)健了，客戶界面上的未來基本盤才會更加有保障。
保持有效規(guī)模是企業(yè)活下去的基礎(chǔ)
華為對規(guī)模的認(rèn)識是：企業(yè)必須保持有效的規(guī)模，這是企業(yè)活下去的基礎(chǔ)。規(guī)模太小就會喪失競爭力，因?yàn)橐?guī)模小面對的是外部因素，是客觀規(guī)律，不以人的意志為轉(zhuǎn)移，必然抗不住風(fēng)暴。
也就是說，規(guī)模是一個企業(yè)保持核心競爭力的前提，就像一艘巨輪和一葉扁舟在海里一樣，巨輪抗風(fēng)暴的能力當(dāng)然更強(qiáng)。
但是，如果不考慮實(shí)際情況，盲目擴(kuò)張，同樣不利于企業(yè)的發(fā)展。華為公司的通信設(shè)備和數(shù)據(jù)中心曾經(jīng)需要配套電源，于是，華為就推出了一個名叫能源基礎(chǔ)設(shè)施的配套能源業(yè)務(wù)。
業(yè)務(wù)做起來后不久，華為便不再滿足于僅為本公司的設(shè)備提供配套電源，于是開始大幅度擴(kuò)張規(guī)模。但由于能源基礎(chǔ)設(shè)施是個比較抽象的概念，在擴(kuò)張初期就出現(xiàn)了盲目性。
幸運(yùn)的是，任正非很快發(fā)現(xiàn)了這個問題。為防止力量分散，效益降低，華為立刻改變策略，決定對非主航道業(yè)務(wù)只考核利潤，不再盲目追求規(guī)模。這樣就限制了公司非主航道業(yè)務(wù)的盲目擴(kuò)張，使業(yè)務(wù)定位更加清晰具體。
業(yè)務(wù)定位也不再是能源基礎(chǔ)設(shè)施，而是“以比特控制瓦特”。經(jīng)過重新定義后的業(yè)務(wù)很快就發(fā)揮出了技術(shù)優(yōu)勢，提升了企業(yè)效益，每年都能為華為創(chuàng)造出豐厚的利潤。
華為對規(guī)模的理解與很多企業(yè)不一樣。很多企業(yè)是看見什么賺錢，就上馬什么項(xiàng)目，不管這些項(xiàng)目和公司的核心競爭力是不是有相關(guān)性。這種“攤大餅”的多元化業(yè)務(wù)模式，由于學(xué)習(xí)曲線長、互相不借力等因素，反而會削弱企業(yè)的競爭力。
有一位企業(yè)負(fù)責(zé)人曾經(jīng)開玩笑地對我說：“我們的業(yè)務(wù)多元化，就像麻袋里裝了一堆馬鈴薯，可一個個馬鈴薯彼此卻沒啥關(guān)系。”
華為認(rèn)為，這種純粹多元化的公司是很難生存的，企業(yè)必須保持有效規(guī)模。
有效規(guī)模是以核心競爭力為前提，在與核心競爭力不相關(guān)的利益面前，要經(jīng)得住誘惑，有所為，有所不為；在戰(zhàn)略清晰的條件下，要有定力，創(chuàng)造機(jī)會。
而具有有效規(guī)模的企業(yè)應(yīng)該關(guān)注以下三件事：
第一，關(guān)注客戶價值。
企業(yè)規(guī)模不是越大越好，規(guī)模大也不等于有效，規(guī)模太大，企業(yè)無法合理掌控，反而會被淘汰。而企業(yè)規(guī)模是否有效，關(guān)鍵要看價值客戶的貢獻(xiàn)。比如一個企業(yè)的銷售額很大，但超過80% 的銷售額多是由小型客戶提供的，行情不好就會虧損。這樣的客戶就是低價值客戶，即使企業(yè)因?yàn)樗麄償U(kuò)大了規(guī)模，也是不穩(wěn)定的。
第二，關(guān)注區(qū)域構(gòu)成。
舉例來說，有兩家企業(yè)，一家企業(yè)的規(guī)模是由一個區(qū)域貢獻(xiàn)的，而另一家則是由三四個區(qū)域貢獻(xiàn)的，那么哪家企業(yè)的有效規(guī)模更好？顯然是第一家。所以很多企業(yè)認(rèn)為搶占市場就是搶占了先機(jī)，但搶占市場的規(guī)模如果不是有效規(guī)模，即使再大也沒有用。
第三，關(guān)注產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。
如果一個產(chǎn)品構(gòu)成的規(guī)模和十個產(chǎn)品構(gòu)成的規(guī)模相同，那么后者就不是有效規(guī)模。同時，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)之間還有一定的關(guān)聯(lián)和替代關(guān)系，如果客戶承接太多的產(chǎn)品，就很難實(shí)現(xiàn)有效的管理和營銷。
如果企業(yè)不具備有效規(guī)模，就很難形成核心競爭力，也難以長遠(yuǎn)地生存下來。所以，華為只專注于自己的業(yè)務(wù)，從沒有在房地產(chǎn)市場或資本市場賺快錢的想法。
在華為看來，快錢如果賺多了，就沒人愿意賺慢錢了。《華為基本法》中明確表示，“我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)”，也是這個邏輯。
一旦進(jìn)入了信息服務(wù)業(yè)，就意味著要和客戶搶生意，這樣一來，華為就不可能獲得客戶的信任和忠誠；把網(wǎng)絡(luò)設(shè)備左手賣給右手，也不可能倒逼華為產(chǎn)品進(jìn)步。
保持規(guī)模和利潤的平衡
2009 年，任正非在與PMS（工程生產(chǎn)管理系統(tǒng)）高端項(xiàng)目經(jīng)理的座談中提出：“公司在前面20 年是以規(guī)模為中心，因?yàn)槟菚r的規(guī)模很大，利潤還比較豐厚，只要搶到規(guī)模就一定會有利潤。
但是現(xiàn)在我們正在發(fā)生改變，我們強(qiáng)調(diào)每一個代表處、每一個地區(qū)部、每一條產(chǎn)品線，都必須以正的現(xiàn)金流、正的利潤和正的人的效益增長為中心做進(jìn)一步考核，我想三年內(nèi)會發(fā)生較大變化。如果繼續(xù)以規(guī)模為中心，公司會陷入瘋狂。”
也就是說，經(jīng)過20 多年的發(fā)展，華為已經(jīng)意識到不能再以規(guī)模為中心，開始將目光轉(zhuǎn)向了利潤。
但是，華為一直以來的經(jīng)營目標(biāo)又不是完全地追求利潤最大化，因?yàn)槔麧欁畲蠡皩?shí)際上就是榨干未來，傷害了戰(zhàn)略地位”。
企業(yè)既不能追求規(guī)模最大化，也不能追求利潤最大化，這兩者之間該如何平衡呢？
追求一定利潤率水平上的成長最大化
結(jié)合企業(yè)對利潤和規(guī)模的訴求，華為提出了“一定利潤率水平上的成長最大化”概念。
一定利潤率水平上的成長最大化，帶來的價值是增加了企業(yè)的營業(yè)收入，擴(kuò)大了企業(yè)的市場占有率，鞏固了市場地位，為企業(yè)長期增長和獲取可持續(xù)利潤奠定基礎(chǔ)。
如果我們注意看華為的財報就可以發(fā)現(xiàn)，華為每年的利潤率一般在8% 左右。
所謂“一定利潤率水平”，指的就是這個8%，這就是華為給自己畫出的一條生存底線。低于這個生存底線，就意味著華為的生存能力下降了；過高于這個生存線，誠如前面所說的，就會犧牲公司的未來。
所以，華為將高于8% 的利潤部分全部拿來打造未來的核心競爭力。因此，連華為自己都說，華為就是舍得花錢。
2019 年，在著名的全球工業(yè)研發(fā)投資百強(qiáng)排行榜單中，華為作為前50 名中唯一上榜的中國品牌，在研發(fā)方面的投入高達(dá)113 億歐元。排在華為前面的，是略微領(lǐng)先一點(diǎn)兒的微軟公司。這個數(shù)據(jù)說明什么呢？
說明華為每年的銷售額相當(dāng)可觀，但光投在研發(fā)上的資金就抵得上很多企業(yè)全年的營業(yè)額或利潤額了。正因?yàn)檫@樣舍得花錢，華為的凈利潤相對就減少了。
利潤率鎖定在8% 還有一個好處，就是減少了競爭對手。這個世界上不缺有錢人，對一些喜歡賺快錢的人來說，8%的利潤率是沒有多少吸引力的。
而通信行業(yè)技術(shù)門檻高，利潤又薄，很多人自然知難而退，這樣就可以起到封閉市場的作用，讓市場上的競爭對手減少了。
所謂“成長最大化”，指的是圍繞企業(yè)的核心競爭力，最大限度地保持市場覆蓋率，通過為客戶提供低成本優(yōu)質(zhì)服務(wù)，攤薄成本，企業(yè)就能生存下來，并能攫取業(yè)務(wù)規(guī)模所帶來的利潤，從而自然地把企業(yè)今天的錢變成明天更大的現(xiàn)金流。
所以《華為基本法》寫道：“我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長的要求，設(shè)立每個時期的合理的利潤率和利潤目標(biāo)，而不單純追求利潤的最大化。”“我們追求在一定利潤率水平上的成長最大化。”
所以，企業(yè)要追求利潤，只有這樣做才能保證企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，但這不等于將追求利潤作為唯一的發(fā)展動力。企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，就必須不斷成長，這就要求企業(yè)在保持增長與利潤之間尋找合理的平衡點(diǎn)。
第一，將多余利潤投放于市場。
利潤是企業(yè)發(fā)展的動力，企業(yè)獲得利潤后，再將多余的利潤投入市場，最終市場就會回饋更多的利潤給企業(yè)。這樣企業(yè)才能獲得良性的發(fā)展循環(huán)，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
第二，拓展業(yè)務(wù)要以利潤為導(dǎo)向。
很多企業(yè)為搶占市場份額，不惜讓企業(yè)虧損。這種情況短期內(nèi)是可取的，但從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展來看，如果企業(yè)不能獲得合理利潤，顯然就無法支撐企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
所以，企業(yè)應(yīng)該像華為一樣，拓展業(yè)務(wù)先以利潤為導(dǎo)向，只要市場有需求，就抓住機(jī)會，加大投入，以獲得持續(xù)的利潤。只要獲得利潤了，企業(yè)才有多余的錢加大開發(fā)力度。
第三，在守住生存底線的基礎(chǔ)上，不惜代價爭奪戰(zhàn)略制高點(diǎn)。
任正非曾經(jīng)說過，上甘嶺雖然不打糧食，但上甘嶺要是丟了，就沒有打糧食的地方了。
在那些邊際收益小于或等于邊際成本的地方，從短期看可能減少了公司的利潤，但從長期看會增加公司未來的競爭力，有利于公司未來的成長。
從這個意義上說，追求一定利潤率水平上的成長最大化，最終還是追求長期利潤最大化。
快速增長策略和長期生存策略
一定利潤率水平上的成長最大化，可以用華為的“薇甘菊戰(zhàn)略”來形容。
薇甘菊是南美的一種野草，在深圳的梧桐山上也有這種草，它瘋狂的生長速度超過了所有的植物，植物學(xué)家稱其為“每分鐘一英里”的恐怖野草。
它只需要很少的水分、極少的養(yǎng)分，就能迅速而蓬勃地覆蓋所有植物。就是這樣一種迅速成長、快速擴(kuò)張的特性，使得與它爭養(yǎng)分、爭水分、爭陽光的其他植物一個個走向窒息，走向衰亡。
華為引入薇甘菊概念是想說明，華為幾十年來其實(shí)就是一株薇甘菊。它最早不過就是一粒薇甘菊草籽，隨后迅速長成一株小苗，然后抓住幾個重要發(fā)展節(jié)點(diǎn)，以“每分鐘一英里”的速度迅速擴(kuò)張。
到了今天，華為的競爭對手，那些百年通信巨頭，一個一個地衰落，一個一個地垮掉，而華為卻異軍突起，成了通信制造行業(yè)的全球領(lǐng)導(dǎo)者。
由于薇甘菊戰(zhàn)略具有很強(qiáng)的攻擊性，后來華為采用了“深淘灘，低作堰”這種相對比較溫和的表述。
“深淘灘，低作堰”是戰(zhàn)國時期秦國蜀郡太守李冰修建都江堰水利工程時留下的治堰準(zhǔn)則，同時代的古巴比倫空中花園、古羅馬水渠和澡堂早已蕩然無存，而都江堰水利工程至今仍然灌溉造福著成都平原。
華為認(rèn)為，都江堰長盛不衰的主要訣竅及其蘊(yùn)含的智慧和道理遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了治水本身。現(xiàn)在的華為，在所在行業(yè)要生存下去所遵循的法則，與2000 多年前都江堰水利工程的修建原則非常相似。
首先，“深淘灘”就是不斷地挖掘內(nèi)部潛力，降低運(yùn)行成本，為客戶提供更有價值的服務(wù)。客戶絕不肯為你的光鮮以及高額的福利多付一分錢，企業(yè)短期的、不理智的福利政策就是飲鴆止渴。
其次，“低作堰”就是節(jié)制自己的貪欲，為自己留存的利潤少一些，多一些讓利給客戶，并善待上游供應(yīng)商。將來的競爭就是一條產(chǎn)業(yè)鏈與一條產(chǎn)業(yè)鏈的競爭，從上游到下游的整條產(chǎn)業(yè)鏈強(qiáng)健，才是華為的生存之本。
“一定利潤率水平上的成長最大化”“薇甘菊戰(zhàn)略”“深淘灘，低作堰”這些提法本質(zhì)上沒有什么不同。
其中，“一定利潤率水平上的成長最大化”是從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度闡述了華為的成長方式；“薇甘菊戰(zhàn)略”是用特定植物的生長模式來形容華為在空間維度上的成長，它更形象，也更具有攻擊性和力量感；“深淘灘，低作堰”則是從企業(yè)的內(nèi)涵和時間維度上闡述了企業(yè)成長和經(jīng)久不衰的原理。
無論是B 端（面向組織）業(yè)務(wù)還是C 端（面向用戶）業(yè)務(wù)，華為所有的產(chǎn)業(yè)總體上都遵從了以上成長規(guī)律。因此，華為的這一成長規(guī)律尤其值得其他企業(yè)借鑒。
現(xiàn)在中國很多企業(yè)在管理思想上都會犯一個很常見的錯誤，就是喜歡談企業(yè)利潤、談快速發(fā)展、談未來展望，卻很少關(guān)注企業(yè)如何長遠(yuǎn)地生存下去。因此，很多企業(yè)往往發(fā)展幾年就被市場淘汰了。
實(shí)際上，對于任何一個企業(yè)來說，要獲得長期的生存和發(fā)展才是最重要的。
這不是說企業(yè)發(fā)展規(guī)模越大越好、贏利越多越好，只有在企業(yè)規(guī)模與利潤保持平衡的情況下，讓企業(yè)獲得穩(wěn)定的發(fā)展速度，在市場競爭中存活下來，有足夠的抵御風(fēng)險能力，能夠坦然地面對危機(jī)和挑戰(zhàn)，企業(yè)才算是成功了。
本文摘自《華為增長法》，是華為《以奮斗者為本》核心編委胡賽雄在疫情期間的最新著作，分享了任正非領(lǐng)導(dǎo)華為長期有效增長的經(jīng)營智慧。
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