作者：趙老師，華為公司原某BG產(chǎn)品線總裁；來源：喬諾之聲
微軟也有自己不堪回首的危機(jī)時(shí)刻，微軟是如何“過冬”的？運(yùn)用了什么策略在寒冷的冬天里鉆木取火，活到了今天？
微軟：“狗咬狗”的文化是要改改了！
一、微軟的至暗時(shí)刻有點(diǎn)多
微軟有三個(gè)至暗時(shí)刻，第一個(gè)就是2000年windows系統(tǒng)被木馬病毒攻破；第二個(gè)是在歐洲被認(rèn)定為違反反壟斷法；第三個(gè)是在2012、2013年時(shí)，成為“沒落貴族”，岌岌可危。
在PC機(jī)時(shí)代，蓋茨給微軟設(shè)定了“讓每一桌面、每個(gè)家庭都擁有一臺(tái)計(jì)算機(jī)（并運(yùn)行微軟的軟件）”的愿景。
但是在移動(dòng)時(shí)代，微軟想做Windows Phone，收購了諾基亞，但被鮑爾默搞亂了，2012年時(shí)成為“沒落貴族”。
二、王者歸來，重回世界第一，納德拉怎么就這么牛？
但是看完過去30年（1990年-2019年）市值前10名的十大公司變遷，你會(huì)很驚訝地發(fā)現(xiàn)，微軟2000年的時(shí)候排第一，2019年又超過蘋果，以17,000多億美金市值，又排在第一。
大象真的可以跳舞，到了2014年2月納德拉接手以后微軟開始重生，2019年沖到了全球市值第一。
那么，納德拉做了什么呢？
第一點(diǎn)，真正的強(qiáng)者敢于自我批評(píng)與否定。他一上來，首先承認(rèn)收購諾基亞錯(cuò)了，Windows Phone的策略錯(cuò)了，這是需要很大勇氣的，真是承認(rèn)錯(cuò)誤。
第二點(diǎn)，改變了“狗咬狗”的文化，員工之間的相互協(xié)作得到了加強(qiáng)。
很多人應(yīng)該見過網(wǎng)絡(luò)上以漫畫調(diào)侃Apple、Google、Oracle、Microsoft、Facebook、Amazon等六家超級(jí)公司的組織架構(gòu)圖。
蘋果是以喬布斯為中心的放射狀組織架構(gòu)，谷歌是既像金字塔型的樹狀結(jié)構(gòu)但是仔細(xì)一看又有如蜘蛛網(wǎng)狀分布的組織架構(gòu)，而微軟的組織結(jié)構(gòu)是最血淋淋的，基本上是金字塔型的結(jié)構(gòu)，組織龐大且各個(gè)不同的部門彼此之間還互相開槍。
這對(duì)納德拉的刺激非常大，為了強(qiáng)化協(xié)作，微軟改變了以前的績效管理，每個(gè)人的PBC都是三段論，就是要問自己三個(gè)問題：過去的這段時(shí)間我做了些什么？我?guī)椭鷦e人做了些什么？別人引用了我哪些東西？
第三點(diǎn)，合作伙伴的策略改變。2015年我們突然發(fā)現(xiàn)，在蘋果手機(jī)的IOS系統(tǒng)可以使用office了，在安卓的系統(tǒng)里也可以使用office了，這就是說，微軟對(duì)合作伙伴的策略基本上已經(jīng)改成主動(dòng)去擁抱了。
第四點(diǎn)，整個(gè)公司業(yè)務(wù)改變成了移動(dòng)優(yōu)先、云優(yōu)先的業(yè)務(wù)策略。以前是在線下賣office，現(xiàn)在有了線上的office365了，從賣產(chǎn)品變成賣服務(wù)了。
第五點(diǎn)，納德拉很厲害的一個(gè)地方是引入了成長型思維模式。一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，納德拉知道了斯坦福教授的一本關(guān)于成長型思維模式的書，深受感觸，并把這種思維模式引入微軟，倡導(dǎo)成長型思維模式。這本書中的核心觀點(diǎn)是70%的人經(jīng)過日復(fù)一日的訓(xùn)練和自我學(xué)習(xí)，能夠真正走進(jìn)成長思維模式，而不是固定思維模式。
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