編者按：
從2009年起，華為也在不斷地進(jìn)行組織架構(gòu)的變革，之前我們也總結(jié)過：支撐起8000億華為的，是什么樣的組織架構(gòu)？12年的春去秋來，華為的組織架構(gòu)越來越適配這個(gè)龐大的組織。
通過任正非在2019年公司組織變革思路討論會(huì)上的講話，可以了解下，華為組織發(fā)展至今，任正非是如何考慮的？
為什么要變革？
公司組織變革主要目的是為了避免官僚主義產(chǎn)生，增強(qiáng)作戰(zhàn)能力。
隨著公司規(guī)模增長(zhǎng)，高級(jí)干部越來越集中在后方，前方面向客戶的就剩下低職級(jí)人員。如果權(quán)力審批集中在上層，帶來的后果是什么？官僚主義產(chǎn)生。
我曾去過土庫曼斯坦，當(dāng)年它們純利幾千萬，辦事處主任只有14級(jí)。
我去拉薩辦事處，西藏通信設(shè)施少，座談時(shí)下面黑壓壓坐了一大片人，辦事處主任只有17級(jí)，我對(duì)徐直軍說，能不能對(duì)拉薩辦事處試行改革，拉薩辦事處沒有必要對(duì)齊每個(gè)專業(yè)。
我去蒙古國代表處，這么小的國家市場(chǎng)，有線、無線分工太細(xì)，后來我們強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)部要圍繞作戰(zhàn)實(shí)現(xiàn)端到端全流程打通。
約旦代表處連續(xù)三年虧損，當(dāng)時(shí)我去座談，下面也是黑壓壓一大片，有位HR來了三年，居然沒有一天下過基層。
有個(gè)代表處一位員工熱情奔放、謙虛可人，16年工齡，16級(jí)，而且跨幾個(gè)地區(qū)部工作過，這個(gè)人內(nèi)部公關(guān)能力強(qiáng)，就是沒有作戰(zhàn)成績(jī)，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)又喜馬屁，人用錯(cuò)了地方。
如果選擇到國際會(huì)議中心做接待經(jīng)理，也許不至于被淘汰，選錯(cuò)了崗位難免被淘汰。現(xiàn)在實(shí)行代表處改革，內(nèi)部公關(guān)作用不大了。
……
如果華為公司按照這個(gè)體制運(yùn)作下去，前途堪憂，我才有了改革動(dòng)機(jī)，希望能調(diào)整過來。我們不能一直躺在勝利的功勞簿上，否則有可能就會(huì)輸?shù)簟?/P>
今年外部的打壓把大家敲醒了，我們正在被激活，借這股東風(fēng)對(duì)作戰(zhàn)組織和機(jī)制進(jìn)行調(diào)整。
第一，希望做強(qiáng)作戰(zhàn)“彈頭部”，要選拔一批在前線作戰(zhàn)有成功經(jīng)驗(yàn)的人，提拔起來，讓他們擔(dān)負(fù)授權(quán)的指揮責(zé)任。
這樣的將軍多了，后方流程就不要這么長(zhǎng)；高職級(jí)的機(jī)關(guān)干部要敢于下“連隊(duì)”當(dāng)兵，在戰(zhàn)火中檢驗(yàn)，重新爭(zhēng)取自己的職位。
當(dāng)然，并不是說現(xiàn)前線崗位人員原地漲級(jí)，而是提高了崗位任職標(biāo)準(zhǔn)，按照新的標(biāo)準(zhǔn)去選拔能擔(dān)負(fù)職務(wù)的人，現(xiàn)崗位人員要多努力，你們有優(yōu)先被選拔權(quán)。
優(yōu)秀“彈頭”，不只是指最尖上的系統(tǒng)部的鐵三角，還包括“彈藥”在內(nèi)的客戶粘性和網(wǎng)絡(luò)粘性崗位。
當(dāng)一大批“將軍”、優(yōu)秀專家在前線作戰(zhàn)的時(shí)候，后方很多流程實(shí)際上都不需要這么復(fù)雜，這樣倒逼機(jī)關(guān)大幅度精簡(jiǎn)。
第二，目前AT管理團(tuán)隊(duì)是高層任命，基層員工沒有制約措施，將來能否改革試點(diǎn)，高層有提名權(quán)，按崗位數(shù)量差額提名150%，由各相關(guān)部門打分，由下面員工評(píng)議再產(chǎn)生？
老百姓有發(fā)言權(quán)，可能會(huì)讓管理者有所畏懼。同理，地區(qū)部投票，代表處要參加；對(duì)機(jī)關(guān)投票，前線要參加。
第三，我曾聽到有人遠(yuǎn)程電話指揮合同簽署，結(jié)果發(fā)現(xiàn)他連合同原本都沒有看過，如何能正確指揮？不在前線看過地形，如何能打勝仗呢？
所以，機(jī)關(guān)高級(jí)干部三年中必須要有一年在基層，如果無法一整年都待在基層，至少每年要去一、兩個(gè)月。
總體來說，我們盡可能不要產(chǎn)生官僚主義，要有作戰(zhàn)能力，就是這個(gè)原則。我們要允許不能流動(dòng)的干部逐漸轉(zhuǎn)向職員崗位。
如何變革？
優(yōu)化作戰(zhàn)隊(duì)形，優(yōu)化作戰(zhàn)序列，加快組織新陳代謝。
1、組織：從代表處和代表處CNBG系統(tǒng)部基層變革先啟動(dòng)，第二層到地區(qū)部有關(guān)能力中心、資源中心的建設(shè)，第三層到機(jī)關(guān)CNBG，用三至五年時(shí)間逐步完成整個(gè)公司的組織變革。
我們現(xiàn)在沒有條件全面改革，因?yàn)橛械摹皹洹睕]有長(zhǎng)大，長(zhǎng)大的“樹”在災(zāi)難時(shí)期也不敢改革。目前只有CNBG基本穩(wěn)定了，可以改革煥發(fā)能量。
我認(rèn)為，改革應(yīng)該需要三至五年才能完成：代表處組織結(jié)構(gòu)改革可能需要兩、三年，地區(qū)部組織改革再往后也要兩、三年。當(dāng)它們運(yùn)作有序后，就可以推動(dòng)后方改革了。
第一，CNBG的改革預(yù)計(jì)明年底會(huì)有些眉目。今年完成第二批16個(gè)中小代表處改革試點(diǎn)的展開，和三個(gè)大代表處的試點(diǎn)方案提出，明年上半年完成從小代表處到中代表處、大代表處的改革模型，明年底再對(duì)試點(diǎn)地區(qū)部改革模板給出結(jié)論意見，接下來改革CNBG機(jī)關(guān)。
CNBG改革成熟以后，再改其他幾塊業(yè)務(wù)，但是CNBG的改革現(xiàn)在可以廣而告之，讓大家知道CNBG在做什么，以此借鑒思考自己的管理模式。
地區(qū)部只改革了CNBG這部分，其他部分先按原來方式操作，新辦法管新的，舊辦法管舊的，下次改到其他模塊時(shí)，再并進(jìn)改革模塊。
第二，研發(fā)組織還沒有進(jìn)行改革，因?yàn)樗麄冋诰o張補(bǔ)洞攻關(guān)中。一是，我們強(qiáng)調(diào)研發(fā)要增強(qiáng)活力，也是一種改革。
研發(fā)每年必須輸出幾千人到市場(chǎng)、供應(yīng)、生產(chǎn)及其他體系等，才能補(bǔ)充相應(yīng)的新生力量。這樣其他體系的大部分補(bǔ)充人員無需在大學(xué)里招聘，可以直接在研發(fā)人員中招聘，具有研發(fā)基礎(chǔ)還更好。
二是，研發(fā)要聚焦，不要亂擴(kuò)展項(xiàng)目。
2、干部與人才：
堅(jiān)持對(duì)管理者的末位淘汰制，建議增加員工對(duì)干部的評(píng)議約束機(jī)制；
專家通過考核與循環(huán)考試進(jìn)行篩選，以考促訓(xùn)，以貢獻(xiàn)結(jié)果評(píng)價(jià)員工；
建立清晰、穩(wěn)定的專業(yè)崗位隊(duì)伍；
精簡(jiǎn)的編余人員撤退到地區(qū)部、公司機(jī)關(guān)的戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)，培訓(xùn)考試合格后再上戰(zhàn)場(chǎng)。
如何劃分專業(yè)類崗位？長(zhǎng)期做確定性工作可以先列為專業(yè)類崗位，逐步覆蓋。我們強(qiáng)調(diào)的專業(yè)類崗位是高穩(wěn)定、崗位責(zé)任制、無年齡限制、不需要循環(huán)流動(dòng)，待遇也能有穩(wěn)定的生活保障。
當(dāng)然，如果想掙錢多，上戰(zhàn)場(chǎng)沖鋒去，英勇沖鋒才有破格提拔的機(jī)會(huì)。而且有些崗位不需要本科生，大專生也能勝任。這樣專業(yè)隊(duì)列就逐步清晰了，當(dāng)然，對(duì)于不好劃分的崗位也別硬劃分。
為什么先從代表處改起？代表處的富余人員可以向地區(qū)部或公司預(yù)備隊(duì)輸送，經(jīng)過訓(xùn)練以后，還有可能重返作戰(zhàn)崗位。接著改地區(qū)部，最后改革機(jī)關(guān)。
將來機(jī)關(guān)一定會(huì)定崗、定編、定員，隨著我們經(jīng)驗(yàn)越來越豐富，管理工具越來越強(qiáng)，機(jī)關(guān)的作用越來越小，不需要聚集這么多“將軍”。
所以，對(duì)一線的人員首先是關(guān)懷，敞開戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的門，歡迎精簡(jiǎn)下來的努力員工再訓(xùn)后，再選擇崗位。
我暫時(shí)還沒有思考如何選拔領(lǐng)袖型人才，當(dāng)前考慮的是，組織改革最后精簡(jiǎn)出來的編余人員如何給他們妥善安置？
不是清理以后就“草菅人命”，也要有人情，還是要為員工曾經(jīng)做出的歷史貢獻(xiàn)和他們的生存環(huán)境考慮，努力工作的編余人員向地區(qū)部、公司機(jī)關(guān)戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)撤退，輸血培訓(xùn)再上戰(zhàn)場(chǎng)，做出成績(jī)?cè)俣?jí)。
當(dāng)然，不努力工作、吊兒郎當(dāng)?shù)母刹靠梢灾苯釉诋?dāng)?shù)夭贸贰?/P>
以后我們?cè)僦v組織性（比如AT團(tuán)隊(duì)）的考核應(yīng)該怎么做，一步步來。這樣整改下來，可能十年以后公司的組織結(jié)構(gòu)和人才結(jié)構(gòu)就逐漸走向穩(wěn)定狀態(tài)。
組織變革管理如何運(yùn)作？
第一，公司正在進(jìn)行三個(gè)變革項(xiàng)目：合同在代表處審結(jié)、人才差異化管理、干部管理，特別是流程和邊界性問題。
丁耘對(duì)CNBG以及代表處改革已有深入認(rèn)識(shí)，可以繼續(xù)抓下去。等代表處展開多BG后，胡總主要從行政角度看問題，考慮CBG的改革并加進(jìn)來。
你們的“火”從阿根廷合同審結(jié)和莫斯科的專業(yè)崗位改革開始燃燒起來，燃到泰國代表處模型的變革、拉美地區(qū)部的中臺(tái)變革，逐漸擴(kuò)大卷進(jìn)去改革的隊(duì)伍，火越燒越大，最后是行政改革（組織結(jié)構(gòu)、管理方法）。
與代表處有關(guān)的會(huì)戰(zhàn)，如合同在代表處審結(jié)、人才差異化管理、地區(qū)部平臺(tái)變革，現(xiàn)在這三塊是各自為戰(zhàn)，到一定程度以后要進(jìn)行會(huì)戰(zhàn)。
變革打通以后，從下慢慢往上走，中間基層還有哪些變革，新的開發(fā)起來，一層層往外走。
第二，在CNBG的改革過程中，會(huì)產(chǎn)生一批改革人才。大國代表處改革工作組由吳偉濤擔(dān)任組長(zhǎng)，當(dāng)他把泰國代表處改明白以后，允許全球代表處PK，改革要與當(dāng)?shù)貙?shí)踐結(jié)合起來。
地區(qū)部中臺(tái)的改革由鄒志磊擔(dān)任組長(zhǎng)，把地區(qū)部改革的意見綜合起來，形成模型，然后試點(diǎn)。
信息來源：?jiǎn)讨Z之聲(ID：geonol)
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