編者按：
身為TCL集團(tuán)曾經(jīng)的COO和CFO，如今身任TCL實(shí)業(yè)的CEO，杜娟是喬諾咨詢接觸的職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)中，極具企業(yè)家精神的高管之一。
在與喬諾合作中，她推動華星光電改革，推動SDBG（智能終端系統(tǒng)）改革，都展現(xiàn)出極強(qiáng)的決斷力。杜娟始終相信企業(yè)缺乏有效管理會成為企業(yè)成長的阻礙，發(fā)展至今的TCL已經(jīng)不是缺能力，缺資源，更多的是缺乏有效管理——如何動員一群平凡的人做出不平凡的事。
她在管理面前表現(xiàn)出了謙虛的探索精神，驅(qū)動著TCL集團(tuán)的開放與進(jìn)取。
從“生機(jī)勃勃的混亂”到“敬畏風(fēng)險(xiǎn)”
8月10日，公司任命杜娟為TCL實(shí)業(yè)CEO、智能終端業(yè)務(wù)群CEO。與更常出現(xiàn)在媒體中的李東生相比，她極少在媒體前露面，是個(gè)近乎隱形的幕后角色。
日常極為簡單，甚至算得上平淡。工作之外，無非是自己待著，跑步鍛煉，或是窩在家里看書，連曾經(jīng)愛出去與朋友小酌的習(xí)慣都丟了。她也總是素顏出現(xiàn)在大家面前。高瘦卻精神，黑色及膝的連衣裙在她身上貼著，外頭罩了件黑色針織衫，全無花色與圖案。全身上下勉強(qiáng)稱得上是“裝飾”的，只有手腕上的一只智能手表。
杜娟不尖銳，甚至很有親和力——沮喪、嘆息、仰頭大笑、哽咽，情緒就暴露在初次見面的記者面前。這種暴露很容易感染到對方。似乎是女性角色賦予她的天生同理心，杜娟成了幾個(gè)男性高管之間的橋梁，“他們彼此說話聽不太懂時(shí)，我能幫他們翻譯一下”。
但在TCL，她是下屬又愛又怕的“狠角色”，也是為數(shù)不多敢對老板李東生說“不”的高管之一。
一個(gè)職業(yè)女性總不免被問起“如何平衡家庭與事業(yè)”的問題。杜娟顯然沒有這樣的糾結(jié)。
她像一團(tuán)自由的火，沒人能拘得住。1999年，杜娟放棄了銀行的“金飯碗”，跳到TCL。家里人了解她的性格，沒有做出阻攔，“我的決定誰也攔不住”。
當(dāng)時(shí)的TCL和大部分民營企業(yè)一樣，呈現(xiàn)出一片“生機(jī)勃勃的混亂”。不管是職員的學(xué)歷、專業(yè)性和業(yè)務(wù)規(guī)范度，都很難稱得上一家現(xiàn)代企業(yè)。尤其是杜娟加入的結(jié)算中心，身邊的同事大多沒有專業(yè)背景，管理基本沒有什么制度，支票、印章可以散放在辦公空間里。
對專業(yè)度要求極高的杜娟，讓老同事感到不舒服。她不受歡迎，覺得委屈，“進(jìn)來三個(gè)月，就特別想回去”。
但有時(shí)就是一頓酒的事兒。喝高了、敞開了，杜娟的真性情被同事接受了，沒人覺得她是一股取代力量。
彼時(shí)，TCL已經(jīng)引入了銀行業(yè)高管擔(dān)綱TCL集團(tuán)資金財(cái)務(wù)管理，而杜娟亦成為其手下干將，成為推進(jìn)結(jié)算中心專業(yè)化的主要力量之一。現(xiàn)在，如果把TCL金融和財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)單獨(dú)拿出來，與其他公司橫向比較，亦毫不遜色。TCL把產(chǎn)品賣到160多個(gè)國家和地區(qū)，涉及20多個(gè)幣種，光是對匯率的管理，結(jié)算中心都能“玩出花來”。
TCL一家公司的財(cái)務(wù)創(chuàng)新，倒逼著銀行也開拓了不少創(chuàng)新業(yè)務(wù)。行業(yè)中甚至有個(gè)說法，TCL財(cái)務(wù)公司的履歷，就相當(dāng)于一張“優(yōu)先錄取”的通行證。
最近10多年，TCL各個(gè)項(xiàng)目資金投入超過2400億元。其中，TCL華星堪稱集團(tuán)中最花錢的項(xiàng)目，位于深圳、武漢、廣州、蘇州的8條產(chǎn)線，背后是巨額的工廠建設(shè)與研發(fā)技術(shù)投入。
杜娟工作和負(fù)責(zé)的TCL結(jié)算中心和金融控股集團(tuán)，正是給這些“燒錢”項(xiàng)目提供造血功能的大后方。
她眼光獨(dú)到，又有一套審慎的投資標(biāo)準(zhǔn)：一切投資都得圍繞著TCL核心主業(yè)進(jìn)行，也要看新材料、高端裝備、基礎(chǔ)軟件和高端通用芯片等新的行業(yè)機(jī)會。互聯(lián)網(wǎng)金融風(fēng)生水起時(shí)，杜娟反倒有意避開這些項(xiàng)目，“我不希望集團(tuán)實(shí)業(yè)概念被金融概念給抹掉。畢竟我們是做實(shí)業(yè)的，我們不是做金融的�！�
2019年，3個(gè)投資標(biāo)的擺在TCL面前：除了中環(huán)集團(tuán)，還有另外兩個(gè)選擇。杜娟和團(tuán)隊(duì)做了大量投資評估，認(rèn)為盡管中環(huán)和華星賽道不同，前者專注半導(dǎo)體硅片和光伏，而后者做的是半導(dǎo)體面板，但兩者對經(jīng)營管理能力要求非常類似，中環(huán)可以在機(jī)制改變和TCL的賦能下加速發(fā)展，更重要的是中環(huán)現(xiàn)有管理團(tuán)隊(duì)能力極佳。
投資團(tuán)隊(duì)一起達(dá)成一致，給出了選擇，最終拍板的是李東生。
并購中環(huán)被認(rèn)為是個(gè)正確的投資。幾個(gè)月內(nèi)，中環(huán)股份不光完成了混改，還恰好踩中了“碳中和”的政策紅利，股價(jià)一路上漲超過70%。
“做財(cái)資的本質(zhì)就是敬畏風(fēng)險(xiǎn)，然后去管理風(fēng)險(xiǎn)。我們只是回歸本質(zhì)，做得更專業(yè)一點(diǎn)。”
信念指引信任的力量
杜娟動過幾次離開公司的念頭，但最終都沒能辦到。
每一次，都因?yàn)門CL的迫切需要——
2004年TCL并購湯姆遜彩電后，陷入連年虧損，杜娟沒有離開。公司扭虧為盈后，杜娟成了財(cái)務(wù)副總，本想著跳槽，遇上TCL打算投資華星，“做華星得要錢，還是不能走”。此后她又接連遇上了公司轉(zhuǎn)型、缺人的問題，“就這樣留下來了”。
盡管杜娟自嘲，“靠的不是本事，就是把別人都熬走了�！钡@多少來自于她的道德感和對自身價(jià)值的追求，“這是一個(gè)人最起碼的良知�！�
讓她留下來的，還有李東生。
“除非你覺得李董這個(gè)人有問題，或者這個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀有問題，我覺得應(yīng)該走，但他（李董）就是一個(gè)堅(jiān)守實(shí)業(yè)的人，不斷創(chuàng)新，不斷摸索。大家的價(jià)值觀是一致的，只是需要一起熬一下�！�
最近一次難熬的時(shí)候，是TCL2017年開始的變革。
2017年，被內(nèi)部稱為“412講話”的一次會上，李東生帶頭復(fù)盤企業(yè)連續(xù)3年千億徘徊，產(chǎn)品份額和利潤逐年下降的局面；指出企業(yè)競爭力不斷下降，團(tuán)隊(duì)缺乏危機(jī)感和緊迫感，處于溫水煮青蛙的狀態(tài)；分析戰(zhàn)略執(zhí)行缺乏定力，只關(guān)注短期KPI，長期能力培養(yǎng)不足；以及內(nèi)部“政委型”人才眾多，缺乏主動擔(dān)責(zé)、能打勝仗的將軍等問題。
當(dāng)時(shí)團(tuán)隊(duì)都已經(jīng)看到了問題，卻不知如何改變。最關(guān)鍵的是，沒有人知道老板口中的“競爭力不足”究竟意味著什么，更無法提供量化的解決方案。“至少有小半年時(shí)間，大家一直在不斷討論”。
在公司變革欲望最強(qiáng)烈時(shí)，杜娟支持團(tuán)隊(duì)花千萬元引進(jìn)了咨詢公司。當(dāng)時(shí)有高管反對，依據(jù)是TCL在2006年花巨資請來的麥肯錫并沒有獲得成效。
但杜娟毫不猶豫，“顧問是一定要請的，但是顧問的錢花得值不值，請得好不好，不取決于顧問，取決于管理團(tuán)隊(duì)管理顧問的水平。”
請來外部顧問，引入專業(yè)成熟的方法論，更加明確了公司的業(yè)務(wù)方向：聚焦半導(dǎo)體顯示及智能終端業(yè)務(wù)，對TCL進(jìn)行“雙子”分拆。
2018年底，TCL集團(tuán)公告重組計(jì)劃，剝離了智能終端業(yè)務(wù)。一些媒體和中小股東指責(zé)高管賤賣資產(chǎn)，稱其通過低價(jià)把TCL集團(tuán)的核心資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到自己控股的公司名下, 嚴(yán)重侵害了中小散戶利益�！昂孟裎覀兪巧鲜泄镜馁\�！�
杜娟一度想著放棄了，“我們沒有做錯(cuò)，為什么得不到應(yīng)有的認(rèn)可？”
但李東生堅(jiān)持要做，“他說我沒做虧心事，我做的事情沒有對不起中小股東，也沒有對不起企業(yè)。反正大家總有一天會明白”。
提升業(yè)績就是最好的證明。此后的營收、利潤及市值的表現(xiàn)給了所有人信心。
業(yè)務(wù)方向確定后，杜娟和團(tuán)隊(duì)一起推進(jìn)了戰(zhàn)略目標(biāo)的制定和分解，面向未來3-5年，設(shè)定了全球領(lǐng)先的目標(biāo)，逐年分解成關(guān)鍵任務(wù)并支持和督促產(chǎn)業(yè)落實(shí)。
2019年，杜娟被派到華星，協(xié)同華星管理團(tuán)隊(duì)，將組織結(jié)構(gòu)到成本效率都折騰了一番：原本多達(dá)11個(gè)層級被壓縮扁平，找來外部顧問為團(tuán)隊(duì)連續(xù)做了四五場訓(xùn)戰(zhàn)。她每個(gè)月去開經(jīng)營會，“其實(shí)往那一坐也只是告訴團(tuán)隊(duì)，我們很重視你們這塊業(yè)務(wù)而已�！边@一系列舉措不僅讓華星挺過史上最長下行周期，還為后面的進(jìn)攻蓄力。
自認(rèn)為不懂技術(shù)，但是善于優(yōu)化組織和管理的杜娟，在變革中并不全是大刀闊斧的“破”�！癟CL過去提了很多好的詞或者是好的方向，但是被大家一年換一年就丟掉了”，變革初期，她跟總部的職能部門和各業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人不斷強(qiáng)調(diào)，“我們能不能有幾句話，堅(jiān)持5年不要變化，有些東西要讓大家膾炙人口，要入心入骨�！�
在團(tuán)隊(duì)不斷注入新血時(shí)，“技術(shù)領(lǐng)先、效率致勝、變革突破、全球領(lǐng)先”始終是頂在全員頭上的16個(gè)字，成為所有人月度報(bào)告的大主題。
2019年底，按照李東生的變革路徑，公司推動了TCL企業(yè)文化升級，確立了“成為全球領(lǐng)先的智能科技企業(yè)”的愿景，以及“當(dāng)責(zé)、創(chuàng)新、卓越”的核心價(jià)值觀。
管理團(tuán)隊(duì)，最不想看到的是業(yè)務(wù)條線“只要看到后面還有人做得比自己差，就無所謂”的心態(tài)。華星的勝利在前，不光在TCL內(nèi)樹立了一個(gè)標(biāo)桿，也成了杜娟以此刺激其他業(yè)務(wù)部門高管相互追趕的“小心機(jī)”。
杜娟敬重李東生，相信他的判斷力與直覺。盡管她是公司2017年轉(zhuǎn)型中的核心力量，但杜娟總說自己沒做什么，只是老板需要一個(gè)幫忙落地執(zhí)行的人。
回過頭看，當(dāng)時(shí)李東生不斷提出“競爭力”的模糊概念，杜娟總結(jié)出來了。這代表公司競爭力的四個(gè)方向：頂層設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略、團(tuán)隊(duì)和能力。而她做的，是用一場又一場的小勝利鼓舞士氣，讓大家如“著火”一般朝前奔跑。
對抗人性：跑步與徒步
杜娟的下屬對她又怕又愛。
“我覺得這個(gè)人不夠?qū)I(yè)，或者是他不能跟著我一起進(jìn)步時(shí)，我也會毫不猶豫地讓他從崗位上退下。我可以敬你重你，但不能在流程上繼續(xù)承擔(dān)角色。因?yàn)槲蚁嘈艑σ粋�(gè)人仁慈，是對其他所有人的不仁慈�！倍啪甑摹靶暮荨眮碜杂谒龑ψ约号c團(tuán)隊(duì)一貫的高要求。
她看似隨和，實(shí)則鐵腕，在公司里還推行了一項(xiàng)曾遭團(tuán)隊(duì)“抗議”的機(jī)制。
2015年起，杜娟每年都會帶著金融團(tuán)隊(duì)徒步。30多攝氏度高溫，陽光暴曬下，一行人連續(xù)行走兩天，走滿60公里。不光勞其體膚，還苦其心志。
事實(shí)上，徒步毅行已經(jīng)成為TCL金融團(tuán)建的必選項(xiàng)。杜娟也希望團(tuán)隊(duì)從一段苦行中看見全新的自己。徒步第二年，下屬希望她換一種團(tuán)建方式，“徒步太苦了”。杜娟不同意，反問，“你們堅(jiān)持過什么？”
如今TCL金融的徒步已經(jīng)進(jìn)行到第7年，成為內(nèi)部一件重要的大事兒。不需要杜娟安排，團(tuán)隊(duì)8月份就開始發(fā)動員令，11月份正式開動。
4年前，TCL金融又組織銀行及生態(tài)圈伙伴們，每年1月一起徒步28公里。每一年，徒步路程都會比去年再多1公里，也要求以更快的速度完成。
今年的徒步團(tuán)已經(jīng)有兩三百個(gè)銀行和生態(tài)伙伴參加。幾年下來，大家不僅增進(jìn)了業(yè)務(wù)了解，還體會到和TCL共同成長的成就感。
團(tuán)隊(duì)有人評價(jià)杜娟，“嚴(yán)和愛并重”。嚴(yán)在工作標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值觀，愛在不分職位高低，杜娟一視同仁。用她自己的話來說，就是“我對自己的小孩都保持尊重，更何況是團(tuán)隊(duì)成員？該抽鞭子的時(shí)候抽鞭子，該喂雞湯的時(shí)候喂雞湯”。鐵腕與女性天然的同理心結(jié)合，成為杜娟一路帶著團(tuán)隊(duì)升級打怪的力量。
似乎是有意訓(xùn)練對抗人性的能力，她對自己也有種近乎“自虐”的殘忍。她愛跑步，過去經(jīng)常轉(zhuǎn)圈跑，覺得累了就停下。后來杜娟換了一種方式，直線跑，跑出去三四公里再折返回來。
“跟人性對抗還是蠻難的，剛開始也很辛苦，但‘己所不欲、勿施于人’，我不跑，也沒資格要求其他人，慢慢堅(jiān)持下來就是享受這個(gè)過程了�！�
如果說直線跑是為了逼迫自己跑得更遠(yuǎn)，徒步則是為了帶著他人一同向前。杜娟曾問李東生，哪一次的選擇最難？“選擇不難，難在選擇后的堅(jiān)持”，這個(gè)回答影響她至今。
2018年，杜娟被任命為TCL科技的COO，2019年被任命兼任科技CFO。角色轉(zhuǎn)變帶來認(rèn)知顛覆：一個(gè)需要控制現(xiàn)金流的守成角色，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�(gè)尋求增長的進(jìn)攻者。本來已經(jīng)開始讀文史哲的她，翻閱了大量經(jīng)營管理類的書，“（關(guān)于）三星（企業(yè)管理）的書一買就是20本”，只為了補(bǔ)全新角色必須掌握的知識拼圖。
眼下，她又得為智能終端負(fù)責(zé)人這個(gè)新角色讀書了。
杜娟原本打算等自己離開管理崗位時(shí)，要寫一本關(guān)于徒步、公司治理和人生感悟的書�！昂芏鄸|西都相似。只不過公司治理的幾十年或人的一生，濃縮在了兩三天的徒步中�！�
新挑戰(zhàn)帶來新旅程，這團(tuán)自由的火燒到業(yè)務(wù)一線，或許能為她的這本書添上幾段別開生面的素材。
有幸，喬諾陪伴和見證了杜娟推動TCL改革的階段性歷程。
來源：智族GQ
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