作者：趙老師，華為公司原某BG產(chǎn)品線總裁；來源：喬諾之聲
三星也有自己不堪回首的危機時刻，也用各自的策略在寒冷的冬天里鉆木取火，活到了今天。
三星是如何“過冬”的？面對疫情和經(jīng)濟的雙重打擊，企業(yè)該如何活下去？
三星：韓國人從生到死離不開的三件事之一
三星是個龐大的集團，包括三星電子、三星保險等。韓國有句話很有意思：任何一個韓國人從生到死離不開三件事情：稅收、死亡和三星。
三星的收入大概是3000多億美元，而韓國2019年的GDP是1.63萬億美元，一個韓國就5個三星，從這我們就知道三星多厲害。
這幾年三星在中國的市場份額逐漸下滑，國內(nèi)的憤青認為三星的業(yè)務(wù)被華為干掉了，被小米干掉了，其實那只是手機業(yè)務(wù)的一點點。
實際上，電腦的三大件：存儲器、內(nèi)存條、液晶面板，包括蘋果公司在內(nèi)的很多企業(yè)都是靠三星供貨的，特別是三星的CPU，排世界第四。
1998年以后三星越來越厲害，它在存儲器、flash行業(yè)耕耘了20年。
三星為什么這么牛？它的文化很關(guān)鍵。
三星核心價值觀：除了老婆、孩子不變，其他的啥都要變！
之前研究過三星的價值觀和文化，華為的人才觀和很多做法就是向三星學(xué)習(xí)的。
第一，三星排在首位的核心價值觀是：人才第一。從三星的創(chuàng)始人到現(xiàn)任會長李健熙都很關(guān)注人才。李健熙曾說，他作為公司的CEO，80%的時間和精力是花在人上面——識別人、選對人。
第二，最高志向。三星下面的任何業(yè)務(wù)，一定要做到第一。要么不做，要么做到第一。華為的研發(fā)也是跟三星學(xué)的，做任何產(chǎn)品，要做就做第一，別想著做第二、第三，沒用。
第三，引領(lǐng)變革。這點非常重要。98年韓國金融危機時，李健熙常掛在嘴上的一句話是：除了老婆、孩子不變，其他的啥都要變。這句話是流在三星血液里的，也是三星總結(jié)出來的核心價值觀。
第四，正道經(jīng)營。三星到任何一個國家或地區(qū)做生意，都要遵守當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)，沒有BCG問題，沒有行賄受賄問題。
第五，追求共贏。共贏不僅僅指和合作伙伴之間，還包括和員工之間。
三星大戰(zhàn)98年亞洲金融危機
李健熙很厲害，和任正非一樣，有一種與生俱來的、強烈的危機意識。
98年整個亞洲金融危機爆發(fā)，韓國一片狼藉，三星也奄奄一息。
李健熙大概是在1995年、1996年就意識到泡沫的存在，所以那個時候他換掉了很多干部，包括三星電子的CEO以及下面幾個部門長，基本上把領(lǐng)導(dǎo)層都換了，換掉了十幾個。
在1998年金融危機來臨之前，就把和平時期存在的干部全部換成了危機管理型的干部。
為應(yīng)對危機，三星只保留三星電子以及三星保險，有將近120多個非核心資產(chǎn)被賣掉，進行結(jié)構(gòu)性調(diào)整。三星原本計劃裁員3萬人，最后通過派駐、榮譽退休等方式，實際裁員1.2萬人，最大限度地保留了有生力量。
活下來的過程當(dāng)中三星還做了好幾件事：
第一個是確保公司的競爭力，除了流程再造，真正建立了以市場為中心，不是以技術(shù)為中心，也不是以自我為中心，真的站在客戶的角度，以市場為中心，決策體系是從客戶中來、到客戶中去。
第二個是快速決策，換成了危機型領(lǐng)導(dǎo)以后，每個人授權(quán)，每個人擔(dān)責(zé)，快速決策，該干干，該不干就不敢，議而不決是最大的浪費。當(dāng)然，快速的決策機制意味著授權(quán)，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)敢不敢。
第三個是及時推出客戶所需的產(chǎn)品和技術(shù)。1998年以后，三星的折疊機搶了諾基亞好大一塊市場。
第四個是逆周期投資，1998年的時候三星連續(xù)進行了三次逆周期投資，一舉奠定了它的領(lǐng)導(dǎo)地位。
三星能從危機中活下來成為一個成功的企業(yè)，很重要的一個原因就是它總是把危機作為一個經(jīng)營條件，而不是一個制約因素。危機本身就是經(jīng)營中的一個常態(tài)化的因素，成功的企業(yè)總是有這樣的基因。
您的位置：