1987年9月15日，時年43歲的任正非因為被騙200萬，被深圳南油集團(tuán)除名。在90年代一個普通工人的平均月薪是100元左右，這件事對于當(dāng)年的任正非來說簡直如滅頂之災(zāi)。任正非不但失去了工作，婚姻也在多重矛盾中走向破碎。雙重打擊下，任正非一度滑至人生底谷。
靠著借的兩萬塊錢，任正非成立了深圳市華為技術(shù)有限公司，開始當(dāng)起了“倒?fàn)敗�。無資金、無背景、無技術(shù)的華為為了活下去，任正非和他的合伙人開始“打游擊”，只要能賺錢，啥都可以賣，饑不擇食。
1988年，機(jī)緣巧合之下，華為代理了香港一家公司的產(chǎn)品專門做程控固話交換機(jī)，從此踏入了通信行業(yè)，一步步發(fā)展壯大到今天。
廣闊天地，大有作為
1988年，中國GDP剛好達(dá)到1萬億人民幣。根據(jù)1990年的政府工作報告，全年完成郵電業(yè)務(wù)總量80億元，比上年增長24％。郵政快件、特快傳遞、傳真、國際港澳電話等業(yè)務(wù)的增長幅度都超過20％。年末城市市內(nèi)電話達(dá)到520萬戶，比上年末增長22％，程控電話已占市話總?cè)萘康?3.5％。
華為也正是抓住了這個機(jī)遇，自己代理的小型交換機(jī)，吃不了電信局大型交換機(jī)這塊大肥肉，那就主攻賓館、醫(yī)院、政府、學(xué)校等單位，這些單位在那個年代都有一個特點：要先打到單位，再轉(zhuǎn)給專人。用戶機(jī)正好是一端連著電信的網(wǎng)絡(luò)，另外一端連著自家的電話機(jī)，外面打入電話先撥通一個總機(jī)號，再轉(zhuǎn)分機(jī)號。完美的實現(xiàn)了市場的需求。
那個需求井噴的年代，不缺市場，同樣也不缺一起搶蛋糕的人，用戶機(jī)的銷售主要靠關(guān)系，用戶自己用，規(guī)模小，要求也不高，只是一個不是特別重要的設(shè)備，采購者不可能，也沒有必要有很高的專業(yè)水平。這種類型的市場主要靠關(guān)系，靠關(guān)系的市場都比較分散，你有你的關(guān)系，我有我的關(guān)系。華為最早期的營銷故事都是喝酒的故事，那個年代雖然已經(jīng)不再物質(zhì)特別匱乏，請人吃一頓好飯，好酒好菜還是很重要的公關(guān)手段。華為早期營銷故事，很多都是關(guān)于喝酒的，有個辦事處主任在飯桌上客人要他喝酒，開始還行，到后來撐不住了想拒喝，客人急了說喝下這單就是你的，否則走人，沒辦法他只好喝完，結(jié)果出門就吐血。云南有個地方吃竹蛆，就是一種蟲子，華為銷售員為了表示不見外，也硬著頭皮吃，他們說太惡心了，為了訂單也沒辦法。
但是你吃得，我也吃得，你喝得，我也喝得，這個階段，華為只能說是一家平凡的公司。事情的轉(zhuǎn)機(jī)是華為002號人物，任正非的“寶寶”——鄭寶用的加入。
1989年，清華在讀博士鄭寶用南下深圳，進(jìn)入華為的第一個任務(wù)是解決代理產(chǎn)品里的一個技術(shù)問題。經(jīng)過一系列的研究，他發(fā)覺了癥結(jié)所在，往代理產(chǎn)品電路板里焊了一個電阻，成功解決了這個小bug。這一個小小的改變，讓華為從競爭者中脫穎而出，賣出的產(chǎn)品甚至比原廠的產(chǎn)品還要好。
技術(shù)對銷售的重要性從此在任總心中萌芽，這也是華為鐵三角的起源。
逼上梁山，揭竿而起
比原廠的產(chǎn)品還要好，這是華為脫穎而出的優(yōu)勢，同時也成了華為被逼上自主研發(fā)道路的導(dǎo)火索。
越來越大的市場需求和供貨商越來越直接的針對，華為開始了自主研發(fā)的道路。
1990年，華為被逼上梁山，必須在最短的時間里突破自主研發(fā)，實現(xiàn)自己能夠生產(chǎn)、控制小型交換機(jī)的核心部件。否則，客戶將追上門來要貨、退款，華為就會面臨資金斷流及關(guān)門的危險。
1991年，華為自主進(jìn)行了電路設(shè)計和軟件研發(fā)，開發(fā)出BH03小型交換機(jī)，初步掌握了小型交換機(jī)核心技術(shù)，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步研發(fā)出可以帶48個及更多用戶的HJD48小型交換機(jī)，填補(bǔ)了當(dāng)時的國內(nèi)市場空白。
1992年，憑借BH03和HJD48這兩款小型交換機(jī)的成功研發(fā)，華為實現(xiàn)了1億元銷售收入。
在1992年的年終總結(jié)會上，任正非面對當(dāng)時270多名華為員工，在臺上只說了一句話：“我們活下來了”，就淚流滿面再也說不下去了。
活下來的華為接下來要面對的是原地踏步或者是迎難而上，不滿足于現(xiàn)狀的任總，帶隊參觀完美國貝爾實驗室當(dāng)時世界最先進(jìn)的AT&T五號機(jī)后，砸鍋賣鐵，借高利貸6000萬，要研發(fā)自己的交換機(jī)。站在深意大廈五樓，給研發(fā)的兄弟們講，如果開發(fā)不成功，兄弟們就散了去找工作，自己從樓上跳下去。
研發(fā)階段就在賭身家，營銷那更是敢打敢拼敢花錢。
飽和攻擊是華為營銷的核心思想，意思就是在進(jìn)攻一個市場時，一定要投入最大的彈藥量和炮火。
飽和攻擊不是僅僅花錢，包括各種資源的配置，營銷各個環(huán)節(jié)的飽滿攻擊。
從93年C&C08投入市場開始，華為主攻電信設(shè)備市場，多年銷售電信設(shè)備的方法、程序已經(jīng)實現(xiàn)系統(tǒng)化，花樣比較多，但也不會太多，都在普通員工可以掌握的范疇之內(nèi)。銷售環(huán)節(jié)，銷售漏斗，增加接觸點等沒有什么秘密，華為營銷最核心的是，大家可以互相借鑒，每個環(huán)節(jié)都做到極致，通過專門化，各司其職，實現(xiàn)全面打擊。
自我革命，歷久彌新
眾所周知，2B銷售最重要的就是關(guān)系，同樣一筆單子，不認(rèn)識不如認(rèn)識，認(rèn)識不如熟悉。但是華為從最初到現(xiàn)在，一直堅持銷售人員非本地化，關(guān)鍵崗位三年調(diào)動。干部調(diào)動就像軍隊一樣，是命令式的，一般不提前溝通。
任正非有一句拗口的話叫做“無依賴的壓力傳遞”，在市場上堅持打硬仗練兵法，有點類似于阿里的“陌拜”，銷售人員要頂住壓力去銷售。
正是這種自我革命，讓成立三十多年的華為在2B銷售能力上依然生機(jī)勃勃
銷售管理就是制定合理的目標(biāo)、計劃、督促人員完成各種任務(wù)，華為的銷售主管首先自己是銷售高手。現(xiàn)代企業(yè)純管理崗位越來越少，自己不會研發(fā)管理研發(fā)，自己不會銷售，只是督促業(yè)務(wù)員銷售的時代結(jié)束了。其次，管理者要能帶隊伍。華為銷售從公司規(guī)模不大的時候就是群毆模式，從來都不是單打獨斗。華為能把公司做這么大，小的時候就表現(xiàn)出這種氣質(zhì)。一只200斤的小象和一只200斤的牛潛力是不一樣的。
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