在一次巴塞羅那通訊展期間，任總要求所有營銷體系的高管研討一個主題：如何將客戶的商業成功納入公司營銷組織的考核？
早期十年，華為的業績增長一直非常好，但全球的運營商業績并不好，這就意味著通訊的產業鏈生態出問題了，如果客戶的業務狀況不好，遲早會影響上游的通訊設備企業。
為此，華為專門在中國地區部專門成立商業咨詢部，這個商業咨詢部最核心的一個職責就是幫助運營商找業績增長點。
這個部門通過深入地洞察之后，發現視頻業務這一塊會是未來運營商最核心的一個增長點，因此在中國地區部所有代表處的考核里面，其中有10-20%的權重考核就是三大運營商的視頻業務收入的增長。
公司為誰創造價值？
幾年前，華為人力資源部用了一年的時間探討一個問題，華為人力資源管理的客戶是誰？
剛開始大家都把客戶定義為“高層領導”、“業務部門”、“員工”，但最后大家都一致認可，華為人力資源管理的最終客戶是真正購買使用公司產品的客戶。
因此，華為人力資源部的組織績效考核中，有一項指標是“客戶滿意度”，每年由外部第三方機構對華為的客戶進行滿意度調研，其中有一項調研問題是關于外部客戶對華為員工服務能力、態度的評價，而這個問題的調研結果就會直接用于對華為人力資源部的考核。
很多企業都會提出“以客戶為中心”，但僅僅停留在口號和理念層面，而沒有配套的機制設計，自然而然不會體現在員工的行為上。
在以客戶為中心的基礎上，通過戰略解碼，確保企業做正確的事，通過流程解碼，把事做正確。戰略和流程，反映了一個企業價值創造的邏輯。
華為價值鏈三大部分
戰略管理的源頭是客戶需求洞察，流程設計的要點是客戶需求的端到端，通過戰略解碼和流程解碼輸出的KPIS，可以真正確保這些指標從源頭上體現了價值創造，體現了以客戶為中心，做到以終為始。
華為把價值鏈分成三個部分，價值創造、價值評價、價值分配。
好的績效激勵機制，本質就是一個價值鏈管理體系，一定要清晰回答以下6個問題。
價值創造：為誰創造價值？如何創造價值？
價值評價：誰創造了價值？如何評價價值？
價值分配：分配什么價值？如何分配價值？
有效的績效激勵真正推動公司業績增長，是因為回歸到價值鏈的本質，導向沖鋒。
來源：喬諾之聲
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