編者按：
2019年年底，華為裁去員工7000名，甚至是在知曉即將面臨巨大的損失的情況下，華為還是會(huì)堅(jiān)持嚴(yán)格執(zhí)行人才的任用和選拔機(jī)制。
任正非曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“員工不能過(guò)得太安逸，這樣會(huì)使自己失去狼性，喪失危機(jī)意識(shí)，停止前進(jìn)，然后逐漸被社會(huì)淘汰。”
這個(gè)時(shí)代，沒(méi)有鐵飯碗。
那么，華為真正的人才選拔和培養(yǎng)機(jī)制是怎樣的呢？
本文摘自胡賽雄老師的新作《華為增長(zhǎng)法》，胡老師是華為原后備干部系主任，在華為工作了17年，此書(shū)在于幫助企業(yè)快速解決在哪里增長(zhǎng)和如何增長(zhǎng)的問(wèn)題，也對(duì)華為的人才選拔和培養(yǎng)機(jī)制進(jìn)行分析。
企業(yè)要增長(zhǎng)，人才是關(guān)鍵，尤其是帶領(lǐng)企業(yè)前行的管理人才。
華為就是一家經(jīng)營(yíng)人才的企業(yè)。任正非曾說(shuō)：“人才不是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)人才進(jìn)行管理的能力才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
華為對(duì)于人才的選拔和培養(yǎng)非常重視，可謂“擇天下英才而用之”。而華為對(duì)于人才的嚴(yán)格要求也是出了名的，這種嚴(yán)格主要體現(xiàn)在選拔標(biāo)準(zhǔn)、后備力量的篩選等機(jī)制上。
在這種標(biāo)準(zhǔn)下，華為建立了一支不屈不撓、奮不顧身的職業(yè)化隊(duì)伍，從而使“人才”最終轉(zhuǎn)化為了企業(yè)的“人”和“財(cái)”。
在《華為增長(zhǎng)法》一書(shū)中將華為的人才發(fā)展機(jī)制總結(jié)為以下三點(diǎn)：
1、對(duì)每個(gè)人開(kāi)放的人才系統(tǒng)
2、改良的雙金字塔模型
3、從人才到“人財(cái)”的驅(qū)動(dòng)機(jī)制
華為的人才培養(yǎng)和發(fā)展從不會(huì)搞成少數(shù)英雄人物的狂歡。就像華為的賽馬機(jī)制，就是適用于所有人的，每個(gè)人都是上一級(jí)的后備軍。
想做將軍，就必須實(shí)打?qū)嵉馗沙鰜?lái)才行。誰(shuí)有機(jī)會(huì)進(jìn)入某個(gè)賽道，也要憑自己的本事。
對(duì)每個(gè)人開(kāi)放的人才系統(tǒng)
華為一直都倡導(dǎo)開(kāi)放的用人態(tài)度，所建立的人才系統(tǒng)也是對(duì)每個(gè)人開(kāi)放的，大浪淘沙，能上能下。
經(jīng)過(guò)30 多年的發(fā)展和探索，華為明白，如果企業(yè)直接圈定一部分人，說(shuō)他們就是后備人才，其他人不是，這就是唯心主義，是自我封閉的系統(tǒng)。
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圈子里面的人感覺(jué)受寵若驚，反而放松了對(duì)自己的要求，自覺(jué)已經(jīng)做得很好了；圈子外面的人卻感覺(jué)受了冷遇，心想再多的努力也是白搭，不如放棄努力。
一個(gè)不做加法，一個(gè)在做減法，這樣的人才發(fā)展系統(tǒng)就是在給企業(yè)開(kāi)倒車。企業(yè)需要的是群體奮斗，因此人才發(fā)展不是培植英雄，而是要?jiǎng)?chuàng)造一種前赴后繼的動(dòng)能。
為此，華為在對(duì)接班人問(wèn)題上是這樣定義的：“接班人是廣義的，不是高層領(lǐng)導(dǎo)下臺(tái)就產(chǎn)生個(gè)接班人，而是每時(shí)每刻都在發(fā)生的過(guò)程。
每件事、每個(gè)崗位、每條流程都有這種交替行為，是不斷改進(jìn)、改良、優(yōu)化的行為。我們要使各個(gè)崗位都有接班人，接班人都要承認(rèn)這個(gè)核心價(jià)值觀。”
這段理性與平實(shí)的定義，非常精確地闡述了華為的接班人理念，包含了豐富的哲學(xué)思維、管理思想和遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，但真正讀懂了這段話的人卻寥寥無(wú)幾。
表面上看，華為要表達(dá)的是想找什么樣的人做接班人的問(wèn)題，實(shí)際上華為時(shí)刻都在培養(yǎng)接班人。
每一個(gè)進(jìn)入華為的員工，學(xué)歷、資歷都會(huì)自動(dòng)消失，一切都依據(jù)員工的實(shí)際能力、承擔(dān)的責(zé)任和創(chuàng)造的價(jià)值來(lái)進(jìn)行考核、識(shí)別，繼而將他們分配到最合適的崗位上去磨煉。
而華為正在通過(guò)這種方式建立一種思想導(dǎo)師的培養(yǎng)制度，從新員工開(kāi)始，就為他們滲透這種接班人的理念和思想，使每一個(gè)員工都成為上一個(gè)組織的接班人，最終將這一制度從思想上固化下來(lái)。
所以，每一個(gè)進(jìn)入華為的人，都會(huì)成為不同組織、不同崗位上不同人的接班人。只有每個(gè)人都抱著這樣的信念，華為才會(huì)穩(wěn)健地前行、發(fā)展。
華為人才的雙金字塔模型
任正非曾強(qiáng)調(diào)，在大數(shù)據(jù)時(shí)代，企業(yè)要贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝利，就必須在數(shù)據(jù)制高點(diǎn)上搶到一定的市場(chǎng)份額。而贏得勝利的基礎(chǔ)就在于改良人才金字塔的結(jié)構(gòu)，使人力資源政策能夠支撐起企業(yè)的崛起。
為此，任正非表示，在具體做法上，應(yīng)該拉伸人才金字塔的頂端，讓外面的優(yōu)秀人才有進(jìn)入的空間和機(jī)會(huì)。
最終，華為沉淀出了一個(gè)分層分類的人才序列——雙金字塔模型。
這個(gè)雙金字塔的上面是平的，因?yàn)槿A為認(rèn)為，如果人才金字塔是尖的，說(shuō)明公司是個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)，不是群體領(lǐng)導(dǎo)，而個(gè)別人犯了錯(cuò)誤，往往會(huì)導(dǎo)致一個(gè)公司的災(zāi)難。
華為的輪值CEO（首席執(zhí)行官）制度，就是一種自我批判的制度，是一種防止人為錯(cuò)誤的自我糾錯(cuò)機(jī)制。
雙金字塔最上面的人叫思想領(lǐng)袖，他們要不斷思考公司未來(lái)面臨的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)；他們要?jiǎng)?chuàng)造思想，并對(duì)思想進(jìn)行自省；他們要與宇宙對(duì)話、與哲學(xué)家對(duì)話、與自己的靈魂對(duì)話。
就像任正非所說(shuō)的那樣：“一杯咖啡吸收宇宙的能量。”
按照彼得·德魯克的觀點(diǎn)，“一個(gè)企業(yè)只能在企業(yè)家的思維空間之內(nèi)成長(zhǎng)，一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)被其經(jīng)營(yíng)者所能達(dá)到的思維空間所限制”。
因此，一個(gè)企業(yè)的成功，本質(zhì)上是企業(yè)家自己的心靈覺(jué)醒。
在雙金字塔頂層思想領(lǐng)袖下面的是戰(zhàn)略領(lǐng)袖。戰(zhàn)略領(lǐng)袖的作用是把思想領(lǐng)袖創(chuàng)造的思想翻譯成業(yè)務(wù)語(yǔ)言，再通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行，變成戰(zhàn)略落地。
位于思想領(lǐng)袖和戰(zhàn)略領(lǐng)袖下面的是商業(yè)管理者、職能管理者和業(yè)務(wù)專家，這些人構(gòu)成了金字塔的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。
如果說(shuō)思想領(lǐng)袖和戰(zhàn)略領(lǐng)袖是天上的兩朵云，云要下雨的話，就必須依靠他們下面的商業(yè)管理者、職能管理者和業(yè)務(wù)專家，以及再下面的業(yè)務(wù)骨干、基層員工來(lái)承接并反饋。
然而綜觀中國(guó)的很多企業(yè)，大多數(shù)缺了上面的兩朵云，自己不造云，只能靠天吃飯了。
從人才到“人財(cái)”的驅(qū)動(dòng)機(jī)制
人才雙金字塔模型是一本活的資本總賬。
既然是活的資本，就不能讓人靜態(tài)而舒適地停在原地，企業(yè)要不斷創(chuàng)造員工晉升的機(jī)會(huì)，讓員工前赴后繼、浪涌式地前進(jìn)，讓這些活的資本最大限度地增值。
其實(shí)，真正的人才是“人財(cái)”，是那些不斷給企業(yè)帶來(lái)價(jià)值增加的人。
“人財(cái)”是怎么產(chǎn)生的？
就是把沒(méi)有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)的“人材”或處在某個(gè)崗位的“人才”想辦法提拔到一個(gè)更高的位置，當(dāng)他的能力和崗位要求產(chǎn)生差距的時(shí)候，就形成了一種內(nèi)驅(qū)力，人才在內(nèi)驅(qū)力的驅(qū)動(dòng)下就會(huì)轉(zhuǎn)化為“人財(cái)”。這個(gè)過(guò)程也是員工給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程。
也就是說(shuō)，當(dāng)每個(gè)人都處在欠勝任的亞穩(wěn)態(tài)且被內(nèi)驅(qū)力驅(qū)動(dòng)時(shí)，組織價(jià)值反而能夠?qū)崿F(xiàn)最大化。
業(yè)務(wù)和組織一直在前進(jìn)，人一旦停留在貌似勝任的舒適狀態(tài)，就是“人才”，反而就是不進(jìn)則退的狀態(tài)。
“人才”需要通過(guò)組織管理，使他們進(jìn)入被內(nèi)驅(qū)力驅(qū)動(dòng)的亞穩(wěn)態(tài)；如果實(shí)在跟不上企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏，就只能接受跟不上就淘汰的現(xiàn)實(shí)，變成組織的“人裁”。
基于這樣的理念，如果晉升成為企業(yè)的稀缺資源，那么活的資本就喪失了前進(jìn)的動(dòng)能。
那么企業(yè)如何為員工創(chuàng)造大量的晉升機(jī)會(huì)呢？“跟不上就淘汰”的理論可以創(chuàng)造一部分，但這顯然杯水車薪。
為此，華為推出了到一定年齡和工齡人員的退休制度，這個(gè)制度也可以創(chuàng)造一部分晉升機(jī)會(huì)，但這仍然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。創(chuàng)造大量晉升機(jī)會(huì)真正有效的辦法是把蛋糕做大，把事業(yè)做大。
從這個(gè)意義上說(shuō)，人才發(fā)展的本質(zhì)是事業(yè)發(fā)展。沒(méi)有事業(yè)的發(fā)展，人才只能在原地打轉(zhuǎn)兒，活的資本終將變成死的資本。
如果從下往上看，雙金字塔模型就是一級(jí)一級(jí)的天梯，即職業(yè)發(fā)展通道，每跨一級(jí)，都是“辛力”與心力的結(jié)合；而從上往下看，看到的是一張資本損益表，看到的是每個(gè)人的貢獻(xiàn)是否大于成本。
可見(jiàn)，市場(chǎng)機(jī)制下的企業(yè)必須遵從自然選擇的叢林法則。
本文摘自《華為增長(zhǎng)法》，是華為《以?shī)^斗者為本》核心編委胡賽雄在疫情期間的最新著作，分享了任正非領(lǐng)導(dǎo)華為長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)智慧。
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