信息來源：穆勝咨詢
在人力資源工作中，組織開發(fā)（Organization Development，OD）應該是最火的模塊或方向之一。OD專業(yè)的身價，明顯高出一般的HR，好的OD更是供不應求。
OD火熱，OD尷尬！
OD專業(yè)，被認為應該從組織層面思考人力資源工作，讓人力資源工作更好地對接戰(zhàn)略與經(jīng)營。OD的覆蓋面也極廣，從組織設計到人才調配、激勵設計、賦能設計，幾乎覆蓋了人力資源管理的所有模塊。唯一的不同，可能就在于其出發(fā)點不是個體的“人”，而是整體的“組織”。
OD的火熱，反映的是企業(yè)對人力資源工作過度自嗨、無法創(chuàng)造經(jīng)營價值的不滿。但相對于市場的火熱，現(xiàn)有OD的發(fā)展并沒有讓企業(yè)眼前一亮。甚至有企業(yè)老板直言不諱，“除了稱呼變了，除了多了一些似是而非的概念，一切照舊”。
幾位相熟的企業(yè)家更是明確表示：“我們試聽了不少市面流行的OD課程，但感覺那些所謂的新工具、新方法，還是人力資源專業(yè)自己的語言、自己的那套東西，并不是我們企業(yè)經(jīng)營想要的，聽不出生意的感覺。”
OD的立意顯然沒有錯，但為什么就是做不好？
“組織開發(fā)”能不能做好，關鍵在于對“組織”的理解，而不是埋頭強行“開發(fā)”。而要形成對于“組織”的理解，就必須懂生意。但我們看看當下HR們進行的財務分析，除了在營收、成本、費用之間做個加減法，還有什么有穿透力的判斷？再看看當下HR進行的人效分析，除了用業(yè)績和人數(shù)、人工成本做個除法，還能得出什么有價值的結論？而基于這些淺層判斷，對于組織的理解又會有什么不同？
于是，HR們只好嘗試從原來的思路制造出一些新工具來武裝自己，但效果卻是讓他們與老板之間形成新的、更深的“代溝”。這就是目前大量OD們走入的歧途，這樣的運作模式，在老板眼中就是工作“換湯不換藥”。
OD悖論，OD方法！
所以，我一直在強調一個“OD悖論”——有能力做OD的人，必須有HRVP及以上的認知水平，而當一個HR做到了HRVP的級別，TA又為什么要冒險去做OD？
做到HRVP，TA會逐漸接觸生意，逐漸累積對于組織的認知，會逐漸上一個層次。但此時TA所有的認知全是經(jīng)驗性的，全是基于自己所在企業(yè)的，這種認知很難遷移和復制。所以，如果這位HRVP要輔導OD開展工作，遷移成本就會比較高，例如一位優(yōu)秀的天賦型高爾夫球手，不一定能成為好教練。
那么，問題來了，OD有方法論嗎？可以培養(yǎng)出來嗎？
答案是肯定的。我認為，OD從業(yè)者們必須從幾個層次建立對于組織的理解：
第一層是搭建組織構型（Organization Architecture）——將商業(yè)模式（生意）翻譯為業(yè)務流程，再將業(yè)務流程翻譯為組織結構，再將組織結構翻譯為崗位系統(tǒng)。如此一來，OD們對生意的理解就分解到了自己最熟悉的領域——崗位。而如何“玩人崗適配”，這就是傳統(tǒng)技能了。
第二層是塑造競爭優(yōu)勢——即基于這種翻譯出來的組織構型，在每一個維度的設計上，都讓公司相對于競對具有起跑線上的優(yōu)勢。比如說，一般餐廳服務員的崗位只需要完成基本的服務，而海底撈的服務員是一個用戶交互的界面，擁有各類免單優(yōu)惠授權，能夠根據(jù)現(xiàn)場感知提供超預期服務。
第三層是構建三級人才倉——即基于起跑線上的設計優(yōu)勢，在人才倉的打造上有序推進、定向發(fā)力，相對于競對形成田忌賽馬的效果。
按照這個標準，市面上有多少合格的OD？大多數(shù)OD，在每一層上都在打折扣：
第一層上，他們一般只管崗位，但問題是，不基于商業(yè)模式、業(yè)務流程和組織機構的理解，他們真的可以定義出崗位嗎？一個“深關系”和一個“重產(chǎn)品”的企業(yè)，他們的sales崗位職責可能完全不一樣。
第二層上，有幾個OD會掃描競對，給出創(chuàng)意型的設計？我們輔導企業(yè)時，都告訴HR們要建設企業(yè)的人力資源情報系統(tǒng)，要學會掃描競對，沒有一個HR口頭上會反對，同樣，沒有一個HR身體上會行動。
第三層上，不少OD還不清楚企業(yè)的核心人才倉是什么，什么先做，什么后做，每個階段要給老板什么樣的交代……這些基本都是模糊的。
如果解不了上述問題，那這些名義上的OD就只能算是傳統(tǒng)的HR，自然扛不起“OD”這面大旗。
OD進化，OD寶典！
那么，如何破解這個問題呢？其實，最大的難點還是在于組織構型的設計，而在組織構型的四層設計中，組織結構的設計又是難上加難。
道理很簡單，從商業(yè)模式到業(yè)務流程，有運營狀態(tài)可以驗證；但從業(yè)務流程到組織結構，似乎就是“公說公有理婆說婆有理”；而一旦確認好組織結構，要設計出一套崗位系統(tǒng)似乎也并不麻煩。所以，關鍵就卡在了對于組織結構的理解上。
當前，不少企業(yè)老板還喜歡自己設計組織結構，他們的邏輯簡單而質樸：部門大了，就拆成兩個；部門小了，就合并成一個；要前線的靈活性，就為他們授權，并配置組織建制；要前線的規(guī)范性，就把權力和部分職能收上來……
我一直認為，當所有人對一個問題的答案完全相同時，要么就是這個問題太過簡單，要么就是思考太過淺薄。
但如果你說他這設計有問題，人家三句話就給你擋回來：第一，這企業(yè)是我一手創(chuàng)立起來的，業(yè)務你沒我熟吧？第二，這幫兄弟是我一手帶出來的，人你沒我熟吧？第三，這個企業(yè)一步步走到今天，它的歷史你沒我熟吧？幾句話懟得你沒脾氣！
更有一些認知水平不高的人振振有詞：“組織設計嘛，各有各的道理，沒有標準答案。”嚴肅的管理科學，儼然變成了小姑娘的畫板，被認為可以隨意涂抹……
這種情況下，別說OD沒法影響組織結構的設計，連我們這種專業(yè)機構也很難形成影響。公平點講，之所以形成這種局面，HR實踐者和我們這類專業(yè)機構都難辭其咎。正因為市面上沒有專業(yè)機構對外傳遞出組織設計的專業(yè)性，才會有人認為這個領域可以隨意freestyle。
事實上，組織設計絕對是一門科學，而數(shù)字時代的組織轉型趨勢（走向平臺型組織），更讓這門科學變得博大精深，必須有方法論的指引才能駕馭。OD離開這些方法論，就只能摸著石頭過河，結果可想而知！
試著回答如下問題：
前臺是什么？難道就是一個個銷售單元？或者是一個事業(yè)部？
中臺是什么？難道就是一些功能部門（供應鏈、研發(fā)等）？他們對于前臺的支持如何實現(xiàn)？如果他們官僚，不支持前臺打仗，應該怎么辦？
中臺有哪幾類？什么是業(yè)務中臺？什么是組織中臺？什么是數(shù)據(jù)中臺？三者之間是什么聯(lián)動關系？
后臺是什么？他們的功能究竟是堅守規(guī)則，還是輸送資源？如果后臺官僚，不支持前臺中臺，應該怎么辦？
如何衡量中后臺的貢獻？中后臺與前臺的績效之間如何聯(lián)動？
……
上述問題，都是數(shù)字時代進行組織設計需要面對的非常基本的問題，但99%的OD都很難回答。不巧的是，當老板們開始關注組織轉型，開始向OD們釋放壓力，OD們?nèi)绻貌怀鲎屓搜矍耙涣恋恼J知，老板們就又會接管這個領域。結果自然是雙輸，老板玩壞了組織，OD失去了職業(yè)尊嚴。
如果OD們需要回答上述問題，塑造自己的專業(yè)性，那么，我建議您關注這本專業(yè)研報——《2022中國企業(yè)平臺型組織建設報告》。這里有我們精心總結的組織轉型趨勢、細心打磨的方法論、耐心收集的各類高價值數(shù)據(jù)……我相信，對于一個有野心的OD，這會是一本職業(yè)寶典。
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