作者：曾老師，40余家企業咨詢變革操盤手；來源：喬諾之聲
編者按：
企業在做激勵管理的時候，經常會有一些困惑，比如：
是不是成功企業的激勵標準，我們可以直接用？
績效不理想的員工該不該給獎金？
有多少比例的獎金合適？
獎金分配原則怎么定？
如何激勵員工？
......
《2020苦練內功行動計劃之商業領袖篇》組織能力第七講——如何分錢，才能激發團隊長期奮斗，喬諾商學院咨詢中心總經理&40余家企業咨詢變革操盤手曾老師，帶著華為實戰經驗開講了——
Q1: 華為每年賺的錢聽說都會全部分掉，那么公司未來發展所需要的資金怎么來？
華為長期以來基本上保持每年利潤在8%到12%之間，這幾年基本上維持在8%左右。
用華為任總的一句話來說，如果一個公司的利潤太高，那么只能說這個公司缺少戰略，多的錢不知道往哪里花。
華為長期以來堅持的戰略叫做“深淘灘，低作堰”，就是長期把利潤維持在8%左右，多的錢都用于戰略的投入，比如研發的投入、渠道的投入。
舉個例子，在2014年左右，當時華為年初時就預測到年度利潤率會很高，所以當時華為提出要在終端增加兩萬家店，而這兩萬家店的投入全部都是來自于公司的戰略投入，提前把多余的利潤投入到門店的開設上去。
這就是華為長期以來管理8%的利潤的方法。
勞動所得與資本所得3:1，這個比例是分配前利潤的比例。
一方面華為每年發展的投入資金都在分配前利潤已經扣減，比如每年收入的12%用于研發，等等；另一方面，利潤的一部分用于分紅，還有大部分用于凈資產增值，這也是可以用于未來發展所需資金。
Q2: 企業內一些有能力的員工，因為一年內的一些外部因素或者因為一些事情被冤枉而士氣被打擊沒了，導致一年的績效不理想，是否也要按照既定的獎金分配原則，不給這樣的員工獎金（或者很低的獎金），進而迫使這樣有能力的員工離開？
華為的邏輯是根據每個部門的業績和貢獻，會生成每個部門的總獎金包。部門分配給個體員工的時候，是基于綜合因素去做分配，不是完全基于他的個人績效，當然，個人績效是最主要的參考因素。
除了績效之外，我們更多還是會考慮員工的激勵感知和員工保留的綜合維度。
因此，實際在分獎金的時候，由各部門把握灰度，績效只是其中參考的因素。假如我們想保留某個員工，那在分配的時候可能就要酌情考慮，不能唯績效而論。
Q3:對于不同部門，不同崗位的兩個員工，在做職級評定的時候，如何來評價才能確保評定的結果是相對公平的？
首先是保持稱重工具的一致性，就像我們去稱一個物體，肯定都要去用同一桿秤去稱，或者用同一個尺子去量它的長度。因此，在內部我們要對職位做稱重，首先要選擇統一的職位稱重的工具。
華為用的是Hay的職位評估的方法，也是我們通常稱之為三維度八要素。用統一的尺子去度量不同崗位之間的價值，從而實現相對公平。
第二，在稱重的時候，不是由某一個人去決定崗位稱重，專業崗位一般是由專業委員會以團隊的方式進行打分，管理崗位一般是由公司或者部門的AT成員來打，所以確保在評委這個維度是多人進行評價。
第三，最后有一個環節。崗位與崗位之間最終要放到一個表格上做橫向的對比。通常來說，是先做標桿崗位，剩余的崗位則采用插值法。
這樣就確保了用同樣的工具，用一個團隊來打分，一起來做橫向比較，從而確保相對的公平性。
Q4:成本中心是對可控成本負責的責任中心，為什么不配合使用E/M考核？
對成本中心來說，E/M、E/R、E/CGP都可以用，只是要看公司業務的特點。
E/R比較適用于利潤率/毛利率相對比較穩定的公司。
有些公司的產品結構差異很大，不同產品毛利率和凈利率差異特別大，如果用E/R的話，可能會帶來一個結果，即收入增長很大，毛利或者利潤增長很小，比如賣的都是一些低端的產品，可能就會出現這種情況。
所以，像這樣的業務結構，就不適合用E/R。對于這樣的業務，有時候我們就會用E/M或者E/CGP。
因此，成本中心E/M、E/R、E/CGP原則上都可以，但是具體在選取哪一個指標的時候要考慮你們公司的業務特點，如果你們公司的利潤率和毛利率相對穩定，用E/R是可以的。
如果產品結構的差異特別大，就建議用E/M或者E/CGP，這樣的牽引可能會更精準一些。
我們每一項的能力項都對應著這樣一個劃分刻度來進行評價。這就是華為如何來評價決斷力、執行力、連接力和理解力的方式。每一個力下面的能力項都有劃分的刻度。
Q5:激勵管理、薪酬管理與戰略規劃管理之間最主要的關聯指標是哪些？激勵管理哪些工作是直接受戰略規劃強約束的？
在做薪酬規劃之前，肯定要做戰略規劃的輸入。
企業在做薪酬規劃的時候，一定要規劃未來幾年公司整體可以使用的激勵資源。通常我們會看幾個指標，就是戰略規劃里的公司收入、利潤、毛利。
有了這些清晰的財務指標之后，人力資源就要規劃支撐未來實現這樣的規模的和效益，我們需要的人數是多少，薪酬包是多少，薪酬包里面的工資包和獎金包的分別是多少？我們要不要調薪酬結構？人均效率和人均薪酬的是多少？這些關鍵指標在做戰略規劃的時候是要一并作輸出的。
比如，戰略規劃里規劃了未來三年的收入、利潤的增長，人力資源就要配套輸出未來三年的薪酬總包、工資包、獎金包、人數、人均工資、人均獎金、人均銷售收入、人均利潤這幾個指標，這些指標都要拉通在一個表上去看。
通常要符合幾個規則：薪酬包的增速要低于收入/利潤增速，工資包增速要低于獎金包增速，人均薪酬增速要低于人均效率增速。
Q6:人離開公司，股票怎么處理？
這個要看不同的企業，這里我分享一下華為的做法。華為公司的“離開”分為兩種，一種是離職，一種是退休（內部退休），在華為早期規定年滿45歲，工作滿8年，就可以申請內部退休。
如果是離職，就按照上一年12月31日的凈資產價格做退股，不在享受股票收益。
如果是內部退休，也需要辦理離職手續，工資、獎金、福利（例如社保）等都沒有了，但是處于一個退休的狀態，可以保留原有的股票，每年都能參與到股票的分紅和每年的凈資產增值。
這就是在華為針對內部退休和離職兩種不同的處理方法。
Q7:勞動所得與資本所得之間的比例用什么手段工具調節？
華為因為業務處于一個相對成熟的發展階段，所以從2012年到現在8年的時間，基本上都是在3:1這樣一個穩定的狀態。這是華為的歷史數據，也是管控的結果。
在其他公司的勞動所得和資本所得千萬不要去參考華為的3:1，這個沒有實際的參考意義。
如果你們公司要去看這個指標的話，我給你們兩個建議。
第一個建議是把你們公司前幾年實際勞動所得和資本所得的比例拿出來，作為歷史的參照。因為首先我們要尊重和認可歷史。我們認為歷史就是合理的，這樣子我們才能規劃未來，基于歷史的比例，逐步去調節它。
第二點，一定要考慮你們公司所處的發展階段，比如像我接觸的光伏行業和新能源行業，或者一些重資產的公司，在早期的時候投入了大量的資產、設備和資金，公司都是持續虧損，然后從投入期，到爬坡期，到成長期到成熟期。
如果一個公司還在投入期和爬坡期，這個階段基本都是虧損，勞動所得和資本所得是沒辦法去看的。即使到了成長期，公司前期做了大量的資本投入，要完成一個資本回報的過程，所以這個時候去看勞動所得和資本所得，借鑒意義不大。
因此，一個企業在成長期和成熟期去看勞動所得和資本所得，去建立一定的分配關系可能會比較有價值。
Q8:華為是非上市公司，華為股票是怎么分給個人的？
我這里僅給大家解釋華為的ESOP，也就是我們通常稱為的虛擬飽和受限股。
華為的ESOP有兩個股東，一個是任總，任總是唯一的一個自然人股東。另外一個就是華為工會，大家知道的華為其他員工的持股，其實都是在華為工會里。
每年基于五年業務規劃，規劃出來需要長期激勵的資源大概有多少。
華為給員工的配股主要來源于兩個方面，一個是來源于每年華為的離職人員。員工離職之后，股票是會回收的，所以回收的股票可以下一年用來給員工做分配。
另外一個是華為每年會做增發，在原有的股份數的基礎上，會增發一定的比例。假如現在是200億大的盤子，今年增發5%，也就是10億股，這10億股也是可以給其他員工做分配的。
華為在把股票分配給員工時，主要考慮兩個維度，員工績效+員工使命感，兩個維度形成一個分配九宮格，績效好、使命感強的分配股票就多，反之則少或者沒有。
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