企業(yè)最大的危機(jī)是管理干部缺乏使命感，沒有激情、最大的威脅是管理干部沒有責(zé)任感，而最大的挑戰(zhàn)是干部不學(xué)習(xí)不進(jìn)步，能力滯后，領(lǐng)導(dǎo)力不足。
當(dāng)前中國企業(yè)人才成長的速度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)發(fā)展的要求，因此制定適合本企業(yè)業(yè)務(wù)、人才現(xiàn)狀的干部人才培養(yǎng)計(jì)劃尤為重要！
訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，實(shí)戰(zhàn)中發(fā)展
市場上，針對管理干部的培訓(xùn)課程五花八門，層出不窮，很多企業(yè)也產(chǎn)生了高度依賴的思想，把管理類培訓(xùn)外包給專業(yè)機(jī)構(gòu)來實(shí)施，同時，中國企業(yè)的培訓(xùn)費(fèi)用在節(jié)節(jié)攀升，但培訓(xùn)效果卻依然堪憂。
喬諾專家大量研究優(yōu)秀企業(yè)的最佳實(shí)踐之后發(fā)現(xiàn)，即便是在企業(yè)規(guī)模不大的時候，建立自身的管理干部培養(yǎng)機(jī)制也是不可或缺的，完全外包模式的效果并不能達(dá)到預(yù)期，企業(yè)培訓(xùn)，必須從實(shí)戰(zhàn)出發(fā)，用戰(zhàn)斗力來檢驗(yàn)培訓(xùn)效果。
一、管理干部是企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵性力量
企業(yè)文化類的培訓(xùn)需通過企業(yè)自身課研團(tuán)隊(duì)的開發(fā)，并需要邀請帶有深深的企業(yè)文化烙印的內(nèi)部管理干部進(jìn)行授課，無法通過外包完成。
二、管理干部的核心職責(zé)是帶團(tuán)隊(duì)
帶團(tuán)隊(duì)的能力與方法與具體的業(yè)務(wù)場景強(qiáng)相關(guān)，與組織管控模式、業(yè)務(wù)流程、員工來源與構(gòu)成強(qiáng)相關(guān)，各企業(yè)管理干部帶隊(duì)伍的方式和所需要具備的關(guān)鍵技能會迥然不同。
三、干部培養(yǎng)與發(fā)展要做到“三實(shí)”
實(shí)戰(zhàn)、實(shí)用、實(shí)效。國際標(biāo)桿A公司針對自身的每個發(fā)展階段、以及不同業(yè)務(wù)的發(fā)展階段，對管理干部提出了不同要求，培訓(xùn)內(nèi)容和形式一直處在發(fā)展變化之中。
從創(chuàng)業(yè)之初注重價值觀的植入和基礎(chǔ)管理知識的培訓(xùn)模式，發(fā)展到了目前以自學(xué)為主的純研討會式的培訓(xùn)模式。A公司創(chuàng)始人認(rèn)為“與其投入大量時間和精力去學(xué)習(xí)一些看上去“正確而完美”的管理套路，不如把更多的精力放在研究思考企業(yè)真正需要解決的關(guān)鍵問題上，并采取量身定制的人才培養(yǎng)方案�！�
也就是從實(shí)踐中來，到實(shí)踐中去。為了做好管理干部隊(duì)伍繼任梯隊(duì)的建設(shè)，A公司設(shè)計(jì)了分層、分級的后備人才培養(yǎng)計(jì)劃。其人才培養(yǎng)項(xiàng)目體現(xiàn)的核心方法為“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”，賦能現(xiàn)場讓受訓(xùn)學(xué)員邊學(xué)習(xí)、邊研討、邊評審、邊共識。
例如，新市場拓展的成功要素是什么？哪些是導(dǎo)致失敗的主要原因？為了解決這些關(guān)鍵問題，需要我們具備哪些關(guān)鍵能力？我們?nèi)绾尾拍苡行嵘@些關(guān)鍵能力？
A公司在培養(yǎng)項(xiàng)目上設(shè)計(jì)大量基于真實(shí)業(yè)務(wù)場景的實(shí)踐項(xiàng)目、輪崗項(xiàng)目，這可以激活干部，并夯實(shí)管理干部對真實(shí)業(yè)務(wù)場景的理解，并大大提升解決實(shí)際問題的能力。
用最優(yōu)秀的人 培養(yǎng)更優(yōu)秀的人
管理者為了自己的職業(yè)發(fā)展，就會把培養(yǎng)人才作為自己的一項(xiàng)重要工作，因?yàn)闃I(yè)績往往代表短期的成果，而只有具備強(qiáng)大的造血功能，才能保證企業(yè)的長期業(yè)績。源源不斷的人才成長機(jī)制，是企業(yè)走向基業(yè)長青的制度性保障。
一、普遍擔(dān)心“教會徒弟，餓死師傅”的現(xiàn)象
資歷深厚或者更有能力的員工，會擔(dān)心自己培養(yǎng)出優(yōu)秀人才之后，對自己的成長和利益構(gòu)成阻礙，從而不愿意全身心地投入去培養(yǎng)人才。
如果僅僅采取強(qiáng)制性手段，許多管理者就會對人才培養(yǎng)采取消極、敷衍的態(tài)度。但是，如果把人才培養(yǎng)的效果跟個人成長和利益聯(lián)系起來，情況就會大不一樣。
二、人才培養(yǎng)與管理干部晉升資格掛鉤
A公司的做法很值得學(xué)習(xí)借鑒。人才培養(yǎng)與管理干部晉升資格掛鉤，公司制度里有這樣一條明文規(guī)定：對于中高層管理者，不能培養(yǎng)本崗位接班人的，永遠(yuǎn)不能被提拔，并且育才效果同樣也作為干部領(lǐng)導(dǎo)力的考核指標(biāo)。
基于這些理念與規(guī)定，中高層管理干部為了自己的職業(yè)發(fā)展，就會把培養(yǎng)人才作為自己的一項(xiàng)重要工作。
三、制定中層后備梯隊(duì)的培養(yǎng)計(jì)劃
在A公司的中層后備梯隊(duì)的培養(yǎng)計(jì)劃中，一直堅(jiān)持由培養(yǎng)對象的直接領(lǐng)導(dǎo)作為導(dǎo)師，全程參與培養(yǎng)過程，從制訂有針對性的培訓(xùn)方案，一直到最后培訓(xùn)結(jié)果的評價，都由導(dǎo)師負(fù)責(zé)完成。
公司要求所有的中高層管理者，都要經(jīng)過TTT（培訓(xùn)成為企業(yè)培訓(xùn)師）和教練技術(shù)的培訓(xùn)，并通過培訓(xùn)考核。
這樣，員工除了參加各種脫產(chǎn)培訓(xùn)之外，還會在工作中得到自己的上級主管和專家一對一的指導(dǎo)和幫助，成長速度明顯加快。
明確要求比提升技能更重要
大部分企業(yè)在業(yè)務(wù)發(fā)展非�？鞎r會火速提拔基層管理者，但由于公司層面缺失系統(tǒng)的轉(zhuǎn)身賦能機(jī)制，這些新任基層經(jīng)理上崗后缺乏清晰的角色認(rèn)知、工作方法以及必要的管理技能，導(dǎo)致工作中面臨諸多挑戰(zhàn)和困難。
其實(shí)，從個人晉升成為管理干部，從基層管理干部成為中高層管理干部，管理者職業(yè)發(fā)展的每次轉(zhuǎn)身都是一個重大挑戰(zhàn)，每一次轉(zhuǎn)身都需要明確組織對自身角色的期望，基于新的期望來調(diào)整工作理念、時間投入、學(xué)習(xí)新的技能、發(fā)展新的關(guān)系，才有可能成功。
在2005年，A公司開始擴(kuò)展海外業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)與組織規(guī)�？焖僭鲩L時遇到了干部斷層/短缺的問題。當(dāng)時，A公司的國家代表都是30幾歲，是銷售出身、業(yè)績非常好的員工，都是火速提撥的年輕干部。當(dāng)時年輕的國家總經(jīng)理們并不會主動去學(xué)習(xí)，只重視打單，對利潤、對管理、對財(cái)務(wù)不重視。
當(dāng)時這群年輕的干部們自我認(rèn)知產(chǎn)生了偏差，不清楚自己的角色職責(zé)，還是把自己當(dāng)成一個單純的銷售人員，所以也不會主動地去學(xué)習(xí)其他需要的能力，這是典型的角色認(rèn)知不清晰的體現(xiàn)。
所以，2007年，A公司銷售與服務(wù)體系、人力資源管理部、公司內(nèi)部大學(xué)聯(lián)合啟動了國家代表培訓(xùn)項(xiàng)目（CMDP），幫助國家代表加速轉(zhuǎn)身，并取得卓越成效。
因此，當(dāng)業(yè)務(wù)環(huán)境變化時、新成立崗位時、崗位職責(zé)模糊時、即將迎接新挑戰(zhàn)時，企業(yè)要對“重要&緊急”崗位，開展角色認(rèn)知項(xiàng)目，幫助管理干部實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)身！
政治路線之后，干部與人才就是決定因素，干部培養(yǎng)與隊(duì)伍建設(shè)不是為了好看，而是要打造一支真正能支撐企業(yè)商業(yè)成功的戰(zhàn)斗隊(duì)列。選擇一批有奮斗精神的人、有追求的人、愿意奮斗的人，在公司內(nèi)部搭建有效的人才培養(yǎng)體系，讓企業(yè)良將如潮！
來源：喬諾之聲；作者：劉縝，喬諾組織活力產(chǎn)品線總裁
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