越來(lái)越多的企業(yè)致力于建立科學(xué)化的人力資源管理體系，但效果喜憂(yōu)參半。可喜的是很多企業(yè)參照專(zhuān)業(yè)的方法和工具建立了較為全面的人力資源管理系統(tǒng)，憂(yōu)的是人力資源體系的有效性差強(qiáng)人意，從很多企業(yè)推行績(jī)效管理效果不理想的現(xiàn)象就可見(jiàn)一斑。通過(guò)大量實(shí)踐和研究表明，我們發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)雖然從形式上建立了比較完整的人力資源流程和制度，但是這些流程和制度只是“看起來(lái)很美”，并沒(méi)有體現(xiàn)企業(yè)管理（包括人力資源管理）的本質(zhì)和目的。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理的目的可以集中歸納為兩個(gè)方面，即實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和樹(shù)立企業(yè)文化，而這兩方面目的是通過(guò)業(yè)務(wù)運(yùn)作來(lái)實(shí)現(xiàn)的。所以，建立人力資源管理系統(tǒng)時(shí)，不僅要考慮到人力資源體系各模塊之間的關(guān)系和咬合，更重要的是明確人力資源管理在貫徹公司戰(zhàn)略、塑造企業(yè)文化、推動(dòng)業(yè)務(wù)運(yùn)行中需要扮演的角色和發(fā)揮的作用。關(guān)于這一點(diǎn)，也可以從我們經(jīng)常談到的人力資源管理大廈做一些了解。如下圖所示：
人力資源管理系統(tǒng)不是一個(gè)孤立的系統(tǒng)，它必須以戰(zhàn)略和文化為基礎(chǔ)，以業(yè)務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向來(lái)進(jìn)行構(gòu)建。所以，在建立公司人力資源管理體系時(shí)，如何做到“三結(jié)合”，即與戰(zhàn)略結(jié)合、與文化結(jié)合、與業(yè)務(wù)結(jié)合，是我們需要解決的核心問(wèn)題。
這一問(wèn)題說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)頗為復(fù)雜，涉及到戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、價(jià)值觀、業(yè)務(wù)流程、職位、人員技能、績(jī)效、薪酬等各個(gè)方面的環(huán)節(jié)，是一個(gè)系統(tǒng)工程。以下我們可以從“三結(jié)合”的三個(gè)方面梳理一下思路，為人力資源體系各部分的設(shè)計(jì)和實(shí)施提供指引。
一、 與戰(zhàn)略結(jié)合，使人力資源管理成為建立戰(zhàn)略落地的基本工具
大量的實(shí)踐表明，企業(yè)業(yè)績(jī)不善，往往不是戰(zhàn)略本身的問(wèn)題，而是戰(zhàn)略執(zhí)行的問(wèn)題。戰(zhàn)略執(zhí)行不光是意識(shí)問(wèn)題，更重要的是執(zhí)行的方法和工具。在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中，人力資源管理從以下幾個(gè)方面扮演著基本工具的角色：
在明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施重點(diǎn)（可用公司關(guān)鍵成功要素/關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，即公司CSF與戰(zhàn)略KPI體系來(lái)體現(xiàn)）的基礎(chǔ)上，將公司的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門(mén)和流程的目標(biāo)，并落實(shí)為員工的績(jī)效目標(biāo)，進(jìn)入組織績(jī)效管理和員工績(jī)效管理的循環(huán)，從而使公司的戰(zhàn)略得以貫徹落實(shí)。
公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和規(guī)劃制定后，需要據(jù)此制定人力資源戰(zhàn)略、政策和規(guī)劃。比如，華為的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是以高科技產(chǎn)品的創(chuàng)新速度和營(yíng)銷(xiāo)覆蓋為重點(diǎn)的，那么人才戰(zhàn)略就是爭(zhēng)奪高端的技術(shù)和營(yíng)銷(xiāo)人才，形成“啞鈴型”的人才結(jié)構(gòu)，即兩端的技術(shù)人才和營(yíng)銷(xiāo)人才占了公司人員的絕大多數(shù)，而中間的制造和行政管理只占少數(shù)。GE明確“數(shù)一數(shù)二”業(yè)務(wù)戰(zhàn)略后，就必須堅(jiān)持“數(shù)一數(shù)二”的人才政策，所以通過(guò)每年淘汰排名最后10％的員工來(lái)保證這一點(diǎn)。除了人力資源戰(zhàn)略和政策需要緊緊圍繞業(yè)務(wù)戰(zhàn)略外，人力資源規(guī)劃也需要緊緊圍繞業(yè)務(wù)規(guī)劃來(lái)制定并付諸實(shí)施，否則容易造成業(yè)務(wù)規(guī)劃由于缺乏人力資源的保障而落空。
戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵取決于在執(zhí)行過(guò)程中能否根據(jù)公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略形成自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力。構(gòu)建組織及人力資源系統(tǒng)時(shí)，需要將公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力相關(guān)的活動(dòng)（我們可以稱(chēng)之為關(guān)鍵活動(dòng)）成為構(gòu)成組織結(jié)構(gòu)的單位，分解為職位的角色和職責(zé)，并且明確任職要求，配置合格的人員，建立相應(yīng)的評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制，使企業(yè)關(guān)鍵活動(dòng)得到持續(xù)的強(qiáng)化和提升。
二、 與文化結(jié)合，使人力資源管理成為塑造文化的關(guān)鍵手段
企業(yè)文化是通過(guò)對(duì)員工觀念和行為不斷牽引和強(qiáng)化而形成的。人力資源管理必須與公司的文化價(jià)值導(dǎo)向相一致，否則將嚴(yán)重影響優(yōu)秀文化的形成。事實(shí)上，這種現(xiàn)象在很多企業(yè)中是層出不窮的。比如，強(qiáng)調(diào)員工必須符合公司的核心價(jià)值觀，但又容忍業(yè)績(jī)突出的個(gè)別“能人”明顯違背公司核心價(jià)值觀的言行。公司倡導(dǎo)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，但對(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)是基于短期交付的。很多企業(yè)在培訓(xùn)上，只注重技能的訓(xùn)練，忽視文化教育。所以，人力資源管理必須與公司文化保持高度一致，成為塑造文化的關(guān)鍵手段。
公司應(yīng)該提煉和宣傳自己的核心價(jià)值觀和管理原則，但是只有在報(bào)酬方面體現(xiàn)這些價(jià)值觀和管理原則，才能使之成為員工共同的價(jià)值觀和行為方式。正如一條曾被認(rèn)為是最偉大的管理原則，即員工會(huì)去做受到獎(jiǎng)勵(lì)的事情，如果公司的報(bào)酬制度不支持，再好的文化價(jià)值導(dǎo)向最后都會(huì)落空。所以，公司報(bào)酬激勵(lì)模式、方案及制度的設(shè)計(jì)，首要要考慮的是如何與公司的價(jià)值導(dǎo)向緊密結(jié)合。
在文化建設(shè)上，進(jìn)行文化培訓(xùn)及教育，招聘選拔人才時(shí)考察價(jià)值觀的符合度，辭退不符合公司核心價(jià)值觀的人員，在績(jī)效管理中強(qiáng)調(diào)對(duì)態(tài)度及行為的評(píng)價(jià)，對(duì)于在公司價(jià)值觀倡導(dǎo)的行為方面表現(xiàn)突出的員工進(jìn)行各種方式的獎(jiǎng)勵(lì)等等，這些人力資源管理的活動(dòng)都是塑造文化的必要環(huán)節(jié)。
企業(yè)文化的宣貫不僅是公司最高層的任務(wù)，也是各級(jí)管理者需要承擔(dān)的責(zé)任。德魯克指出，有效的管理者應(yīng)關(guān)注三個(gè)方面的貢獻(xiàn)，即工作成果、人員培養(yǎng)和價(jià)值觀的傳播。所以，人力資源管理必須在職位職責(zé)、管理者技能、人員評(píng)價(jià)等方面落實(shí)管理者弘揚(yáng)企業(yè)文化方面的角色和責(zé)任。
三、 與業(yè)務(wù)結(jié)合，使人力資源管理成為推動(dòng)業(yè)務(wù)的根本保障
業(yè)務(wù)運(yùn)作與管理建設(shè)脫節(jié)，存在“兩張皮”現(xiàn)象是企業(yè)管理中的通病，也是一大難題。如何把人力資源管理融入到業(yè)務(wù)運(yùn)作中去，避免使人力資源管理變成業(yè)務(wù)主管的“額外”工作，而使人力資源管理成為推動(dòng)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)的根本保障，需要從以下幾個(gè)方面來(lái)解決：
在前面已經(jīng)談到，業(yè)務(wù)規(guī)劃需要與之緊密配合的人力資源規(guī)劃的支撐，同樣，業(yè)務(wù)模式的運(yùn)作也需要與之相匹配的績(jī)效和薪酬模式。一家電氣設(shè)備公司，隨著產(chǎn)品技術(shù)含量越來(lái)越高，在營(yíng)銷(xiāo)模式上需要從過(guò)去的個(gè)人推銷(xiāo)模式轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)營(yíng)銷(xiāo)模式，但是對(duì)于銷(xiāo)售人員的獎(jiǎng)金還是沿用過(guò)去基于個(gè)人業(yè)績(jī)的提成制，導(dǎo)致這一轉(zhuǎn)變遲遲未能實(shí)現(xiàn)。所以，在績(jī)效評(píng)價(jià)及薪酬激勵(lì)模式和制度設(shè)計(jì)時(shí)，需要依據(jù)業(yè)務(wù)模式將業(yè)務(wù)成功的要素分析出來(lái)，使這些要素成為績(jī)效評(píng)價(jià)的要點(diǎn)和薪酬激勵(lì)的對(duì)象。
對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，管理工作主要是管人和理事兩個(gè)方面。管人的關(guān)鍵在于設(shè)立目標(biāo)、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、培養(yǎng)及激勵(lì)員工，理事的關(guān)鍵在于把業(yè)務(wù)流程理清楚，并且基于業(yè)務(wù)流程確定各個(gè)職位的角色和職責(zé)，把各項(xiàng)工作及活動(dòng)規(guī)劃好，監(jiān)控好。有效的管理者既要通過(guò)管人來(lái)理事，又要通過(guò)理事來(lái)管人，兩者融為一體，否則就會(huì)造成事情沒(méi)有合適的人來(lái)做，或者下屬?zèng)]有做合適的事情。基于此，人力資源管理工作尤其是績(jī)效管理的過(guò)程，應(yīng)該與主管們的業(yè)務(wù)管理工作緊密地結(jié)合起來(lái)，使各級(jí)主管成為人力資源管理的第一責(zé)任人。
很多企業(yè)只是片面強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)發(fā)展，忽略了員工的發(fā)展，結(jié)果使業(yè)務(wù)發(fā)展也受阻。當(dāng)然，員工的發(fā)展必須要與業(yè)務(wù)需要相一致，如果只是讓員工無(wú)目的地參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，不但學(xué)習(xí)效果不好，而且因?yàn)槿狈υ跇I(yè)務(wù)上的進(jìn)一步實(shí)踐，也無(wú)法使員工得到真正的提高。更為系統(tǒng)和有效的手段是建立業(yè)務(wù)導(dǎo)向的任職資格體系和員工職業(yè)發(fā)展通道，加速員工成長(zhǎng)，建立職業(yè)化的人才隊(duì)伍，為業(yè)務(wù)發(fā)展和公司成長(zhǎng)提供強(qiáng)有力的保障。
以上筆者更多的是從原則和方向上闡述了人力資源管理如何與戰(zhàn)略、文化、業(yè)務(wù)相結(jié)合，其中的操作方法和工具尚未展開(kāi)。其實(shí)，方法和工具并不是最重要的，因?yàn)槿绻瓌t和方向都不正確或者出現(xiàn)偏差，再好的方法和工具付諸實(shí)施后都是無(wú)效的或達(dá)不到應(yīng)有的效果。多年來(lái)，漢捷咨詢(xún)按照“三結(jié)合”的原則、方法和工具，為邁瑞醫(yī)療、方太集團(tuán)、國(guó)人通信、雄韜電源、伊戈?duì)柨萍肌⒔鹬强萍肌⒖七_(dá)科技、興森快捷、神威藥業(yè)、晶石集團(tuán)、許繼電氣等一大批企業(yè)提供了組織及人力資源管理解決方案，取得了切實(shí)的、明顯的效果。
來(lái)源：漢捷咨詢(xún)
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