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績效管理:如何做一個好計劃

現(xiàn)在各企業(yè)都在籌劃明年的計劃,計劃的重要性自不待言,但如何做好計劃卻有一定“技術含量”。而所謂好計劃,就是能夠切實執(zhí)行,而不是一紙具文;能夠有效協(xié)調(diào)各層級行動和資源,而不是躺在抽屜里。那么如何做一個好的計劃呢?

01/面對變局,首先是做好前瞻和預判,計劃必須涵蓋變化

無論從宏觀視角,還是微觀視角,未來一個時期各種環(huán)境都將處于劇烈的變動之中,“灰犀牛”“黑天鵝”還會不斷地涌現(xiàn)。但是企業(yè)家、高管團隊就是要在總體的大趨勢、大環(huán)境之下,逐步清晰把握自己所在細分領域、市場的環(huán)境變化趨勢以及對企業(yè)影響較大的關鍵因素的變化情況。

只有這個基礎上,才能夠制定出符合趨勢發(fā)展的計劃,才能夠保證計劃的可實施性。所以,計劃絕非關起門來自說自話,而一定是要響應變化、涵蓋變化乃至先變化而動、為變化做好必要的準備。

02/明確總體目標,建立管理團隊共識

首先要基于前面的環(huán)境分析、趨勢判斷,明確企業(yè)的年度總體目標。(1)雖然是年度總體目標,但應當是往后想三五年、規(guī)劃兩三年的跨度情況下建立的當年目標。當年的目標是要實干的,三五年、兩三年后的問題是需要思考的,從而實現(xiàn)長短期結合。(2)企業(yè)總體目標的制定,一定是一把手的事情,謀之于眾、斷之于獨。(3)在高層管理團隊中要就目標達成充分的共識,沒有共識就沒有目標。

各類目標的制定,既要遵循穩(wěn)步推進、總體協(xié)調(diào)的原則(BSC提供了一個非常好的框架),又要針對和解決當前的主要矛盾。具體來說,在疫情壓力之下,首先要保證營收、現(xiàn)金流,活下去;其次,則要練內(nèi)功,提升組織能力與員工素質。兩者不可偏廢。

03/進行目標有效分解與壓力傳導

總體目標確定之后,接下來的挑戰(zhàn)就是如何實現(xiàn)目標的有效分解。

首先,做好加減法、也要做好復雜運算。最常見的目標分解,往往是將營業(yè)收入、利潤額等指標值按照加減法的方式分解到各個單位去,這也是最容易理解的。

但同時,還要做好乘除法以及其他更復雜的運算,比如,一個業(yè)務單元的營收目標,是需要商機量來支撐的,而通過各種渠道得來的商機都有成交的概率,再計算上平均客單價、成交概率,就可以計算得出需要多少個有效商機,即"營收目標=平均客單價×商機數(shù)量×成交概率",這樣就可以計算出要通過各種渠道獲得多少商機,就可以進一步推算出每個營銷人員的商機獲取數(shù)量。

另外,還要注意更復雜的“運算”。比如,要通過營銷活動來拉動商機、推動成交,通過更具競爭力的方案提高平均客單價。那么如何讓營銷活動更加有效,則是更復雜的問題,這不是加減乘除運算所能夠涵蓋的,也更加重要。

其次,各級管理者要為每個任務的達成提供必要指導,要根據(jù)任務及承擔者的成熟度,特別是針對重點任務、非常規(guī)任務,要研究任務完成的方法、路徑,將目標、任務轉化為具體的行動。這一點非常重要,而往往為管理者所忽視。

再次,任務分解要有具體的承擔載體。常見的方式是在計劃表格、責任書,而這種方式造成的結果是切斷了任務之間的關聯(lián)性,而要依靠人的邏輯性記憶或重建各層級任務之間的關聯(lián)。嘉績績效管理系統(tǒng)提供了在線任務分解模式,提供一套可配置的任務分解模板,從而讓各級管理者的工作更便捷和規(guī)范;還可以對專項任務的分解情況穿透查看,從而讓任務分解布局、完成情況、瓶頸短板一目了然。

為了更加有效地進行目標分解,很多企業(yè)通常會在年底舉行中高層管理團隊參加的閉門會議,開展多日的現(xiàn)場研討,反復推演目標及實現(xiàn)路徑,直到每個部門“任務目標明確、實現(xiàn)路徑清晰、形成高度共識、簽訂業(yè)績合同”才告收兵。詳細可見《績效管理:到底怎么承接戰(zhàn)略和推動落地》。

04/為每個層次的目標匹配相應資源

每個目標、任務的達成都需要相匹配的資源支持。一方面是與該目標、任務相匹配的員工能力,這就需要建立針對性的人才培養(yǎng)體系予以支撐。通過這種方式,就可以將企業(yè)內(nèi)的培訓體系乃至人才培養(yǎng)體系做實,產(chǎn)生實質作用。

另一方面則是財務支持。這更容易理解,也就是預算,兵馬未動、糧草先行。通過合理的預算,也可以達成如下目標,一是推動企業(yè)進行有效的資源籌劃,二是讓領導層明確投入規(guī)模乃至合理調(diào)整目標,使目標更具合理性。

05/確定評估方法以及激勵機制


在制定任務的時候,就要明確目標標準,目標標準應當符合SMART原則;同時也需要明確評估方法,讓員工了解如何進行評估,因為除了目標、任務作為指揮棒的較強導向性外,評估方法也會在一定程度對員工的行為產(chǎn)生影響。比如,對于銷售回款額,是采取線性的評分方式,還是超額累進階梯模式,會對員工行為產(chǎn)生影響。顯然,超額累進階梯模式具有更強的激勵性。

激勵機制,也是需要明確的,這也是業(yè)績責任書的重要內(nèi)容。就是要使目標、評估方法相配合,讓員工建立起清晰明確的預期,即干到何種程度、會得到多少分數(shù)、會得到何種獎勵。這種預期越清晰、明確,其激勵性越有效,因為人是活在預期里的。

概括起來,計劃分為兩個層面,一是思考(未來趨勢與變化、我們的目標),二是行動(將總目標分解為不同組織層級、人員的階段性目標,并具體的行動計劃)。沒有思考引導的行動是盲目的,沒有行動支撐的思考是孱弱的,思考和行動,必須緊密結合、有效互動。計劃還存在兩種狀態(tài),一是靜態(tài)(即靜態(tài)地制定組織總體目標,并建立自上而下的分解關系);二是動態(tài)(即計劃執(zhí)行過程中把握任務完成進度,相互協(xié)作以及適時調(diào)整計劃等)。靜態(tài)計劃是基礎,而動態(tài)計劃則是靜態(tài)計劃的實現(xiàn)。隨著信息技術的發(fā)展,基于信息化系統(tǒng),驅動計劃在多個管理層級、周期的分解,也正將為企業(yè)績效管理的有益支撐。

來源:嘉績科技;作者:朱國成

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(信息發(fā)布:企業(yè)培訓網(wǎng)  發(fā)布時間:2020-12-15 8:46:55)
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