IPD變革推行后，一下子成立了不少的跨部門團隊，“團隊多”；一下子增設了不少流程，“流程多”；很多事情不再是提交領導審批，而是要“上會決策”，“會議多”。
這就是所謂“三多”。
于是，大家擔心會不適應，覺得可能影響到公司的效率，還不如以前的模式效率高。其實，這種擔憂是不必要的。
目前，中國規(guī)模企業(yè)的運行模式，基本是職能式的。是有端到端抓項目的項目經(jīng)理團隊，但很弱，都談不上是弱矩陣，說是職能式會更準確。
但是，一個業(yè)務要成功、要高效率地成功，必須是跨部門地運行，必須是并行工程。并行工程就是各專業(yè)職能部門要在一開始就介入研發(fā)活動，提出需求，驗證需求。
IPD的核心就是要解決研、產(chǎn)、銷的協(xié)同問題。這就需要公司業(yè)務運作模式從職能式轉(zhuǎn)變?yōu)榫仃囀剑瑯I(yè)務主導組織從原來職能部門遷移到重量級團隊。
重量級團隊的運作載體主要是會議。從全生命周期看，通過集體決策，業(yè)務成功率更高，效率其實是更高的。否則，低價值需求會無謂地消耗研發(fā)資源，研產(chǎn)銷的不協(xié)同也會拉長產(chǎn)品上市的周期。
IPD變革后，特別是喬諾強化推進的“大IPD”，會非常重視需求、路標、立項等前端活動的質(zhì)量，因為這對產(chǎn)品的開發(fā)質(zhì)量和商業(yè)成功至關重要。所以會把前端活動“打開、打開、再打開”。
拿立項來說，就是要把行業(yè)洞察、需求分析、競爭分析等幾個專題打開，才能做透，才能指引產(chǎn)品定位、價值主張、關鍵特性、投入策略、開發(fā)節(jié)奏，才能真正做好立項，單純頭腦風暴是難以突破固有認知的天花板。
另外，變革期間，舊有的運作模式要保持，以維持業(yè)務的連續(xù)性，新的運作模式要導入，要啟動很多跨部門的會議，加上變革期間的各種變革會議，業(yè)務主管確實需要多投入：既要參與內(nèi)部改進，又要保證見客戶的時間、做業(yè)務的時間。
這是變革的代價，需要公司管理層多投入，這種投入，應該會超過“996”。但是，只要順利度過轉(zhuǎn)軌期，一旦新的模式建立起來，我們的工作就會漸入佳境。
總體上來說，IPD變革推行后，增加的虛擬團隊、增加的集體溝通、增加的結構化流程，都是在保證做正確的事，正確地做事，是在提高效率，而不是降低效率，這也為標桿企業(yè)的實踐所證明。
信息來源：喬諾商學院
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