2022年，疫情的反復(fù)打亂了許多企業(yè)的節(jié)奏，營收面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。在這樣的市場環(huán)境下，一家企業(yè)實(shí)現(xiàn)逆勢增長，前三季度凈利潤同比增長29.24%。
當(dāng)我們采訪這家企業(yè)的董事長，探討如何在逆境中實(shí)現(xiàn)高增長時，他分析道，關(guān)鍵舉措之一，便是及時調(diào)整了團(tuán)隊(duì)的激勵制度，采用獲取分享制。
獲取分享制，也是華為薪酬制度中的典型一項(xiàng)，并支撐了十余萬人的集體奮斗。今天，我們圍繞獲取分享制，看看在企業(yè)中，它究竟是如何實(shí)踐的。
獲取分享制VS提成制
一、警惕提成制“黑洞”
講到薪酬制度，便不得不說提成制。提成制是許多企業(yè)使用的激勵機(jī)制，它是指公司將員工為企業(yè)銷售產(chǎn)品產(chǎn)生的收益，按照一定的比例分配給員工的激勵方式。
提成制提倡“多勞多得”，優(yōu)勢在于：個人業(yè)績與個人回報(bào)清晰可算，有利于個人的沖鋒。
在時代紅利下，這種激勵方式能夠最大限度激發(fā)員工的積極性，企業(yè)也能夠?qū)崿F(xiàn)高增長。
但隨著市場競爭加劇、產(chǎn)品供應(yīng)瓶頸等諸多不確定因素，提成制引發(fā)的各種問題也逐漸顯現(xiàn)：
全員只關(guān)注銷量，忽視公司長期經(jīng)營戰(zhàn)略。員工為提高銷量，其他一切可以讓路，比如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、利潤、客戶開發(fā)和客戶關(guān)系統(tǒng)統(tǒng)不在考慮范圍內(nèi)，更別說公司的長期經(jīng)營。
員工士氣低落，團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定。當(dāng)員工實(shí)際業(yè)績達(dá)成率低于目標(biāo)值時，要么干脆放棄目標(biāo)“躺平”，要么直接跟公司博弈，要調(diào)整激勵方案。
員工不愿“栽樹“，更愿”收割”，使企業(yè)無法開拓新興市場。由于銷售的收入只跟業(yè)績強(qiáng)相關(guān)，因此他們更愿意在老市場扎根，不愿開拓更具挑戰(zhàn)性的新興市場。
……
提成方案如果只導(dǎo)向做當(dāng)年的收割，沒有導(dǎo)向增加土地肥力，這種激勵模式短期可能有效，但長期來說卻可能會透支市場。
基于提成制種種問題，一些企業(yè)開始摒棄提成制，嘗試引入獲取分享制。
二、獲取分享制是什么
獲取分享制：是指使任何組織與個人的物質(zhì)回報(bào)，都來自于其創(chuàng)造的價(jià)值和業(yè)績，作戰(zhàn)部門根據(jù)經(jīng)營結(jié)果獲取利益，后臺支撐部門通過為作戰(zhàn)部門提供服務(wù)分享利益。
從這個概念我們可以看出，獲取分享制強(qiáng)調(diào)兩個核心：
第一，獎金是掙來的，不是必然的；
獎金是由公司經(jīng)營情況、組織績效和個人績效共同決定的。
第二，獎金是變動的，不是固定的；
在公司經(jīng)營好時，不同的組織績效的獎金有差距；
在同樣的公司經(jīng)營情況和組織績效下，個人獎金根據(jù)個人不同的績效，結(jié)果也會不同。
獲取分享制的價(jià)值導(dǎo)向
對企業(yè)來說，分錢比賺錢要難，分得少員工不滿意，分得不公平員工有意見，分得太多福利太好，又可能讓員工沒有饑餓感、失去奮斗的動力。
因此，獲取分享制提倡三大價(jià)值導(dǎo)向：
一、控制剛性，增加彈性
華為員工的收入主要來自三方面，工資、獎金和股票，三者的比例大概是1:1:1。
控制剛性，主要體現(xiàn)在工資上，華為采用“最佳的薪酬”，工資是業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的，它要保障員工的生活所需，解決“指哪打哪”的問題。比如，90年代末，華為給員工開出4000/月工資，是同類企業(yè)的3-4倍。
當(dāng)然，工資也不是越高越好，華為始終把握一個度，避免“高工資、高福利”對企業(yè)帶來威脅。
而增加彈性，主要體現(xiàn)在獎金和股票上，這兩部分收入是浮動的，與企業(yè)當(dāng)年整體經(jīng)營情況息息相關(guān)，具有一定的彈性。
剛性與彈性收入結(jié)合，不僅可以保障員工日常生活，還可以制造一定的饑餓感，以此激活隊(duì)伍。
在獎金方面，許多企業(yè)會有一個共同的疑問：公司虧損了或者某個業(yè)務(wù)單元處于扭虧狀態(tài)，是否要發(fā)獎金？
經(jīng)過專家們的探討得出結(jié)論：還是要發(fā)。
因?yàn)楣咎潛p，不一定是員工不努力，也不一定是員工能掌控的，比如由于企業(yè)戰(zhàn)略投入期，導(dǎo)致賬面上虧損，這其實(shí)和員工關(guān)系不大。
在華為，不論是干得好的組織還是干得差（虧損）的組織，都有肉和菜吃（都會發(fā)獎金，當(dāng)然前提是個人績效要好），只不過肉和菜的比例有所不同。干得差的組織，鍋里的肉和菜比較少，但是在組織分配的時候，會給干得好的人多吃一點(diǎn)點(diǎn)肉，少吃一點(diǎn)菜。
某種程度上，這也體現(xiàn)了獲取分享制的剛性。
二、打破平衡，拉開差距
在組織內(nèi)部，只有拉開差距才有活力流動。
拉開差距，就要打破平衡，打破產(chǎn)品線與產(chǎn)品線之間的平衡，打破區(qū)域之間的平衡，打破機(jī)關(guān)和職能之間的平衡，打破人和人之間的平衡。
因此，華為始終堅(jiān)持賽馬機(jī)制。
只要前面這批人是沖鋒的，對他們的激勵到位了，剩下的人就會前赴后繼地跟上，企業(yè)就會越打越強(qiáng)。
因此，在獎金分配上，華為是向高績效者傾斜，從而激發(fā)員工干勁，提升績效，發(fā)揮獎金的激勵和牽引作用。
比如，績效為A的員工，可以得到平均獎金的3-5倍；優(yōu)秀的13級員工，可以拿到21級主管的獎金。
三、管理好價(jià)值分配結(jié)構(gòu)
作為一家不上市，且全員持股的民營企業(yè)，勞動和資本的合伙制，是華為公司價(jià)值分配的基礎(chǔ)。
但隨著一些員工手上的股份越來越多，難免會出現(xiàn)老員工靠股票分紅“躺平”，不愿再做艱苦奮斗的“拉車人”的現(xiàn)象，這就與華為核心價(jià)值觀“以奮斗者為本”相違背了。
為了杜絕這類現(xiàn)象，華為的價(jià)值分配逐漸向勞動奮斗者傾斜，采取一些措施增大“拉車人”的分配力度，抑制“坐車人”的利益享受。
華為價(jià)值分配的底層邏輯是：按1：3來分配資本投入所得和勞動所得。讓拉車的人永遠(yuǎn)比坐車的人拿得多，那么車就會越跑越快，這樣華為的發(fā)展就有了“永動機(jī)”。
獎金獲取分享制的設(shè)計(jì)思路
華為構(gòu)建獲取分享制的要求是：每個組織和個人的回報(bào)，都來自在于組織的業(yè)績，作戰(zhàn)部門從直接創(chuàng)造的經(jīng)營結(jié)果收益，平臺支持從服務(wù)的部門里分享獎金。
在獎金流程設(shè)計(jì)時，主要有兩個步驟：獎金到組織，獎金到個人。
獎金到組織
一、獎金到組織：公司--體系
首先，在年初華為就確定好并生成總獎金包的公式，即從收入、利潤、回款三個方式來生成。
其次，獎金到組織的頂層設(shè)計(jì)，實(shí)際上就是解決“分灶吃飯”問題，將整個公司獎金池分幾個模塊，包括區(qū)域、研發(fā)、BG、職能平臺、供應(yīng)體系等。
在分配比例上，主要參考?xì)v史記錄。
以區(qū)域模塊為例，去年分配公司獎金包的20%，那今年也拿20%。假如公司去年獎金包是10個億，就能分2個億。
當(dāng)然，這個比例也不是一成不變的，會根據(jù)每年的情況進(jìn)行調(diào)整。
比如，在芯片研發(fā)前期，雖然短期沒有業(yè)績，但相應(yīng)體系的獎金分配比例，卻不會下降，甚至根據(jù)公司戰(zhàn)略而有所增加。
從公司視角，獲取分享制落地效果主要有以下三方面：
獲取分享，激活組織；
無依賴市場壓力傳遞，激勵資源彈性；
承載管理導(dǎo)向。
二、獎金到組織：體系--組織（以區(qū)域?yàn)槔?/P>
因?yàn)楂@取分享制的獎金是從收入、利潤和回款生成，因此不同區(qū)域，權(quán)重也有差異。
成熟區(qū)域，利潤的權(quán)重占大頭，收入的權(quán)重占小頭。
成長型的業(yè)務(wù)，公司更多關(guān)注的是收入，規(guī)模，而不是利潤。因此，設(shè)計(jì)獎金來源，收入要大于利潤，一區(qū)域一策略，要考慮其差異化。
拓展區(qū)域的業(yè)務(wù)，會給予有限期的保護(hù)期機(jī)制。
比如，員工從成熟區(qū)域調(diào)去新拓展區(qū)域。工作調(diào)整前的薪酬對應(yīng)獎金是100萬，那么調(diào)過去的兩年內(nèi)同樣是以100萬為起點(diǎn)，當(dāng)然可能會增加一點(diǎn)考核系數(shù)。如果業(yè)績超出了預(yù)期，這部分也會有相應(yīng)的獎勵。
從部門視角，獲取分享制落地效果包括：多勞多得，做大蛋糕；人少多分錢；更多自主權(quán)。
獎金到個人
一、獎金到個人：主管
部門主管采取的是：火車頭獎金方案。即，個人獎金=目標(biāo)獎金*業(yè)績系數(shù)。
其中，目標(biāo)獎金包括：崗位責(zé)任、歷史基線、內(nèi)部公平性。一般而言，基于主管對應(yīng)崗位的責(zé)任、歷史獎金水平、內(nèi)部同樣崗位的公平性。
獎金設(shè)計(jì)主要考慮歷史上同類代表處的獎金水平，代表處與產(chǎn)品線之間和職能線之間的公平性，有了目標(biāo)獎金之后，再乘以部門負(fù)責(zé)人的業(yè)績系數(shù)，有專門的考核方案，叫火車頭的獎金考核方案。
其次，業(yè)績系統(tǒng)包括：牽引增長、牽引預(yù)算、戰(zhàn)略目標(biāo)，比例各占1/3。
二、獎金到個人：員工
在華為，個人績效等級分為A、B+、B、C、D五類。其中，A是績效優(yōu)秀者，要傾斜，應(yīng)是B的3-5倍，拉開差距；C原則上沒有獎金，實(shí)際上部門會給一點(diǎn)；D是沒有獎金的。
那誰來評呢？
普通員工由直接主管建議，然后由部門管理團(tuán)隊(duì)來批準(zhǔn)；
如果是關(guān)鍵的干部，會復(fù)雜一些，除了主管建議，行業(yè)線要做行權(quán)，再由上層管理團(tuán)隊(duì)來批準(zhǔn)；
代表處的代表，他的獎金除了上級部門和AT外，還會由公司層面來審。
從個人視角，獲取分享制落地效果：公司好，部門好，個人好；多勞多得；人往高處走。
三、獲取分享制適合哪些企業(yè)
獲取分享制是一個理念，大部分企業(yè)都可以適用，同時具備以下3個條件為佳：
企業(yè)的發(fā)展進(jìn)入相對穩(wěn)定期，創(chuàng)業(yè)公司不太適宜，因?yàn)闃I(yè)務(wù)不穩(wěn)定或尚在摸索戰(zhàn)略方向，或尚在戰(zhàn)略投入期，沒有穩(wěn)定的經(jīng)營結(jié)果；
具有一定的規(guī)模，規(guī)模太小的企業(yè)無法充分展現(xiàn)獲取分享制的價(jià)值；
以多區(qū)域、多產(chǎn)品線為佳，因?yàn)榉衷畛燥埧梢誀恳鱾�灶之間相互賽馬。
總而言之，壞的制度能讓好人變成壞人，好的制度能讓壞人變成好人。
從華為近20年的實(shí)踐結(jié)果可以看出，獲取分享制極大地激發(fā)了企業(yè)的組織活力，為企業(yè)帶來了利潤率的提升，是企業(yè)高速發(fā)展和持續(xù)有效增長的重要法寶之一。
許多國內(nèi)知名企業(yè)也開始應(yīng)用并取得顯著的成效，獲取分享制，正逐漸成為越來越多企業(yè)激發(fā)組織活力的“永動機(jī)”。
來源：喬諾之聲；作者：田野，喬諾組織活力首席專家，知名跨國公司20年工作經(jīng)驗(yàn)
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