作者：曾小軍，喬諾咨詢中心總經理，資深人力資源專家；來源：喬諾之聲
2020年，繼新冠疫情之后，中美貿易戰、中印沖突等一系列黑天鵝事件接踵而來，讓中國企業面臨史無前例的壓力與挑戰。
退潮之后，方知道誰在裸泳；系列危機之下，有些企業大幅虧損，有些企業卻能夠強勢增長。這些危機猶如試金石，是對企業組織活力與組織能力的突擊考試。
危機之下，企業表現出截然不同的兩種景象，究竟是什么原因？
由于工作關系，我們深度交談了21家企業，其中7家企業疫情下依舊保持增長，甚至部分企業5-6月實現40%+的增長，而大多數似乎在等待疫情徹底過去，我們深入這些企業，不難發現，冰火兩重天的業績表現，背后是這些企業截然不同的組織活力。
危機之下，為什么員工會“等靠要”、“無動于衷”、“只關注個人利益”？深度透視之下，不難發現這些企業都有一個共同的問題，就是激勵機制失效。
員工的利益沒有與組織利益綁定，沒有做到“利出一孔”，因此不能凝聚全體員工力量，無法做到“力出一孔”。
激勵機制無效，深層次的五個問題
過去3年，我們深度輔導超過40家企業的激勵機制變革，規模從幾億到上千億，這些企業都面臨一個問題——激勵機制失效。
為什么激勵機制會失效？不是企業老板不愿意分享，不是缺少激勵的手段，而是頂層激勵理念出現問題。
用華為前研發體系人力資源總裁的話說：誤區的根因找到了，問題就解決了一半！接下來給大家解析5個咨詢案例，分別對應企業在激勵機制上的五個最常見的誤區，正是這些激勵機制的誤區，導致了大多數企業激勵機制無效。
1、分錢or掙錢：某新能源動力電池企業案例
這家企業成立6年，快速成為行業頭部企業。過去的快速的發展，主要是三個成功因素：
1、核心創業團隊的艱苦奮斗與以身作則；
2、公司擁有核心技術，技術驅動公司發展；
3、公司高速發展，人均獎金不斷增長，超出員工對獎金期望。
從2018年開始公司增長開始放緩，逐步進入平穩發展期，公司原有的激勵機制逐步失效，激勵機制變成公司發展的制約因子。
這家企業獎金機制做法：公司年初沒有具體的獎金方案，而是等到每年年末，董事會根據年度經營結果，確定公司年度總獎金包，再根據員工個人績效等級，將獎金分配給員工，獎金額度為1-6個月工資不等。公司、部門、個人層面都沒有事前獎金規則，全部是事后決定與分配。
這家企業的獎金機制屬于授予制，事后確定獎金規則，自上而下進行業績評價和利益分配，所謂的獎金機制其實是分錢機制而不是掙錢機制，牽引員工“分餅”，而不是“做大蛋糕”。由于員工/部門的績效成果與其獲得的獎金沒有機制保障，無法牽引員工/部門的爭相創造價值，員工/部門逐漸失去奮斗的動力，公司增長開始放緩。
·授予制：是自上而下進行業績評價和利益分配，容易滋生“以領導為中心”、下級迎合領導來獲取利益的風氣 獲取
·分享制：任何組織與個人的物質回報都來自于其創造的價值和業績，作戰部門根據經營結果獲取利益，后臺支撐部門通過為作戰部門提供服務分享利益
2、個人or組織：某快消品上市企業案例
這家企業的銷售部門采用提成機制，從業務員、區域經理、大區總經理都是個人銷量提成，導致全員只關注銷量sell in，不關注sell out，不關注產品結構，不關注客戶開發，不關注利潤……
營銷體系從下往上都是銷量提成，類似于俄羅斯套娃，中高層躺贏嚴重。每當公司業績不增長或負增長的時候，銷售人員放棄沖擊銷售目標，迫使公司通過提高提成單價，銷售鐵軍逐步變成了銷售雇傭軍。
這家企業的研發、供應鏈、職能部門的員工，全部采用目標獎金制，每個員工的獎金與自己個人考核目標達成相關。由于獎金與績效目標強關聯，導致員工都不愿意挑戰目標，討價還價與PK目標盛行。
這家企業獎金方案帶來三個明顯問題：
1、員工的獎金只與個人業績關聯，導致員工不關注部門的績效，也不關注公司層面的經營結果；
2、公司總獎金包失控，每年到了年底，每當個人獎金方案清算出獎金金額，總是發現獎金總包增速遠大于公司業績增速；
3、銷售人均獎金遠遠大于其他部門，激勵機制開始逐步撕裂組織，部門間協同越來越難，銷售、研發、供應鏈、職能無法形成戰斗合力。
這家企業只對個人進行評價與激勵，而缺乏對組織的評價與激勵，獎金機制設計，沒有拉通個人、部門、公司之間的分配邏輯，無法做到全員利出一孔，就不能牽引全員力出一孔，員工都在做布朗運動，組織自然無法形成合力。
3、短期or長期：某家電上市企業案例
這家企業是屬于典型的事業部組織模式，集團每年給每個事業部制定組織績效考核方案和獎金包激勵方案。
集團對各事業部更多是財務管控，給各事業部的組織績效考核僅僅是財務指標考核，比如利潤、收入、回款的增長。
公司對事業部的獎金機制只有一個規則，從事業部利潤中按一定比例計提作為事業部獎金包。對于事業部核心經營團隊的獎金包，則按照事業部存量利潤的a%+增量利潤b%，作為經營團隊的獎金包，牽引利潤增量。
集團對事業部的組織考核和獎金包只牽引當期多打糧食，導致事業部長期以來只關注當期財務結果，整個事業部缺乏中長期戰略規劃，不愿意做長期戰略投入。集團和事業部的戰略短視，逐步讓各事業部喪失競爭力。每個事業部都處于細分行業的3-5名，但利潤率遠遠低于行業第一名企業。
利潤少，獎金包少，人均獎金少，人才沒有競爭力，公司逐步陷入惡性循環，與行業第一名差距越來越大。
4、增長or效率：某家具上市企業案例
這家家具企業2015年-2017年進入高速發展，公司規模從35億增長到70億，2年累計增長98%，與此同時，公司支付給員工的薪酬包卻增長131%。
公司業務高速增長的同時，公司的編制管理開始失控，員工人數基本與業務增長持平，增速達到102%，這樣就導致員工人均薪酬只增長15%。
在這家公司咨詢調研時，兩個聲音讓我難忘：
·老板說：公司支付給員工薪酬包增速是公司利潤增速的兩倍，我非常愿意給員工分享，但為什么員工還是不滿意？
·員工說：公司兩年時間規模翻倍，但我們薪酬增長卻低于行業平均水平，為什么公司不愿意與我們分享發展的收益？
這家企業是“增長與效率”的典型例子，在我過往服務的企業中是普遍現象。由于只關注業績增長，而忽視了人均效率，粗放式增長導致“愿意分享的老板+低滿意度的員工”局面，只能說非常遺憾。
5、增量or存量：某半導體上市公司案例
這家半導體上市公司的銷售激勵方案非常刺激，各銷售部門只有業績增長達到一定比例，比如銷售收入增長超過10%，才有獎金。
公司牽引“高增長、高激勵”的初衷是好的，但實際的結果是，公司近三年的增長率都在10%以下，接近一半的銷售部門無獎金，公司為了避免銷售團隊潰散，只能每年額外拿出一部分獎金補貼沒有獎金的部門和個人。
這是一個非常典型的“非常刺激的激勵機制”案例，但最終的結果卻是事與愿違，越牽引增量越沒有增量，反而導致銷售部門“踩剎車，控制增長”、“不愿意攻堅克難”、“不愿意投入長期戰略”、“做波段，套獎金”等一系列短期行為。
其實對于被激勵的對象而言，需要的不是“刺激的激勵方案”，而是“相對穩定的激勵方案”。
銷售部門獎金公式：
1、當銷售收入增長率低于10%，無獎金
2、當銷售收入增長率超過10%，按照利潤的20%計提獎金包。
大部分企業在設計激勵機制時，缺乏頂層的思考與研究，更多停留在術（工具）的設計與變化。
一旦發現激勵機制沒有達到預期效果，則不斷變更激勵的工具與方法，如此周而復始，激勵機制逐漸變成公司的雞肋，食之無味，棄之可惜，缺了不行，做了沒有效果。
激勵機制優化，本質是一次變革，必須在四個方面高度重視
企業活力除了來自目標牽引、來自機會牽引以外，在很大程度上是受利益的驅動，正如任正非先生所言——企業的經營機制，說到底就是一種利益的驅動機制。
企業激勵機制必須合理，使那些真正為企業作出貢獻的人得到合理的回報，企業才能具有持續的活力。在優化激勵機制過程中，必須重視以下四個方面：
1、重視理念
激勵機制不是一個冰冷的制度，而需要充滿思想與靈魂，這個靈魂就是公司創始人的價值管理理念，包括價值創造、價值評價、價值分配，將理念轉變為激勵機制設計，并旗幟鮮明的進行研討與宣貫，從而牽引全力創造價值、正確評價價值、合理分配價值。
2、重視設計
激勵機制務必要做好頂層設計，解決好“分錢與掙錢”、“個人與組織”、“短期與長期”、“存量與增量”、“增長與效率”的核心矛盾。
3、重視溝通
激勵機制關系到員工核心利益，不能做成一個速贏項目。輸出方案的過程，就是溝通共識的過程。激勵機制變革的每個階段，都要做好溝通，頂層設計階段實現高管共識，詳細設計階段實現中層共識，宣貫落地階段實現基層理解。
4、重視繼承
在學習外部優秀做法的同時，一定要繼承企業自身優秀DNA，避免激勵方案從一個極端走向另一個極端，從而實現新老方案順利過渡。
激勵機制優化實踐表明：慢不得，也急不得！
2020年，我們輔導幾家企業做了激勵機制變革，包括TCL、方太、雅迪、太平鳥等知名企業，這些企業不僅成功實施了激勵機制變革，而且在上半年取得了不錯業績。
一個激勵機制的變革項目，通常至少需要6個月左右時間。總結這些企業激勵機制變革的經驗，有以下三個階段值得借鑒：
1、頂層設計階段：
標桿學習：公司中高層打開視野、思想松土，對標學習標桿企業在激勵機制方面的優秀實踐，做到“心中有全景”。
調研診斷：對公司現有激勵機制進行深度調研，識別出公司激勵機制存在的主要問題，尤其是未來戰略視角，識別出戰略對激勵的核心訴求。
高管共識：高管對公司激勵機制的核心問題進行共識，針對排序靠前的問題，研討優化路徑并確定優化順序，做到“手中有場景”。
2、詳細設計階段：
獎金架構設計：對公司激勵要素進行梳理，設置不同激勵導向；對公司人群進行劃分，對操作類和專業類員工采用不同的激勵策略。對公司獎金包進行劃分，分為經營性獎金包、戰略性獎金包，設置不同的管理方式。
公司獎金包設計：從戰略訴求的視角提煉公司獎金包生成指標，按照公司戰略規劃，測算未來三年的獎金激勵效果，確定公司層面總獎金包的生成機制。這個環節要實現“聚焦戰略，總額控制”。
體系獎金包設計：基于前三年各體系的獎金包占比，結合各體系未來三年的人數變化，測算各體系的總獎金包和人均獎金水平。參考公司對各體系人均獎金系數，調節各體系獎金包占比。這個環節要實現“均衡發展，組織協同”。
部門獎金包設計：將部門區分為作戰部門和平臺部門，差異化設計獎金生成機制；作戰部門從自己打的糧食生成部門獎金包，平臺部門從服務部門分享獎金包。這個環節要實現“群體奮斗，獲取分享”。
個人獎金分配：制定部門獎金包分配權限與導向，區分部門火車頭與員工的分配規則。這個環節要實現“以奮斗者為本，拉開差距”。
3、宣貫落地階段：
對于企業激勵機制宣貫，必須按部門、按層級溝通，確保員工正確理解公司激勵機制，從而牽引員工行為的改變。宣貫過程中，公司高管必須作為主力，親自講解公司激勵機制變革目標。以共識創造效率，以認同使管理有效。
重要的事情說兩遍：
新冠病毒沒有速效藥，更多賴人體自身的免疫與康復能力。
猶如今天企業面臨種種危機，應對危機的方法唯有一個，就是持續的變革，增強自身核心競爭能力。
這個過程中，首先應該優化公司的激勵機制，牽引做到“利出一孔，力出一孔”，當員工干勁有了，干法自然就有了，變革才能事半功倍。企業如果不變革自身激勵機制，即使在2020年能夠僥幸生存，但也無法應對未來更為殘酷的市場競爭。
最后說三點：
1、疫情和各種危機與挑戰，正在逐步調整員工對激勵機制的態度，比如員工開始關注組織目標、開始接受獎金可升可降……，我們要借機優化公司的激勵機制。
2、設計新版激勵機制之前，一定要先復盤原有的激勵機制，哪些方面是有效的？哪些方面是無效的？不僅是工具、方法分析檢討，更是要在底層激勵理念上復盤總結。
3、激勵機制的變革需要從長計議，而不是臨時抱佛腳。如果我們希望第四季度輸出方案，至少第三季度就應該開始思想松土與頂層設計，讓激勵機制真正平穩和有效。
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