作者：馬老師，華為公司原集團(tuán)薪酬績效專家（COE）；來源：喬諾之聲
編者按：
員工沒有不達(dá)目標(biāo)不罷休的拼勁，不對結(jié)果負(fù)責(zé)，不把公司利益放在首位......很大程度上是績效激勵影響的，很可惜，很多企業(yè)都在為了考核而考核。
而我們主張：戰(zhàn)怎么打，就怎么考。如何操作呢？
一般業(yè)務(wù)部門的KPI比較好定，其他部門的考核設(shè)計有什么訣竅嗎？
如何設(shè)計KPI可以讓組織更好的協(xié)同？
從何開始設(shè)計？
......
喬諾資深人力資源專家&華為公司原集團(tuán)薪酬績效專家（COE）馬老師，有20年華為工作經(jīng)驗(yàn)，對高管們關(guān)于績效激勵的疑惑一一做出了回應(yīng)——
Q1：業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略KPI和經(jīng)營KPI多少比例合適？
馬老師：戰(zhàn)略KPI很寬泛，比較明確的戰(zhàn)略KPI就是戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)項一般會占到一個組織的15%-25%的權(quán)重。剩下的一些指標(biāo)就不太好區(qū)分，比如說產(chǎn)品競爭力、客戶滿意度等等，這些到底是算戰(zhàn)略目標(biāo)還是經(jīng)營KPI，沒有明確的界定。
Q2：職能部門怎么考核？人力資源有KPI嗎，一般會設(shè)什么指標(biāo)？
馬老師：首先，華為對職能部門的考核不像外面各公司這么關(guān)注，華為每個職能部門，都會圍繞業(yè)務(wù)戰(zhàn)略先提KPI指標(biāo)。
因?yàn)槁毮懿块T業(yè)務(wù)差異大，所有提出的KPI差異化也很大，公司會審核，但不會花太大精力，最后職能部門KPI得分差距也比較大，如：財經(jīng)因?yàn)橐苯映袚?dān)經(jīng)營結(jié)果，相對來說就不容易得高分。
所以，華為對職能部門考核，就不僅僅依賴KPI，還要對職能部門對外服務(wù)滿意度進(jìn)行調(diào)查，調(diào)查以后，由公司決策層基于各職能部門KPI+職能部門服務(wù)滿意度，進(jìn)行綜合評議，最后給出職能部門的考核結(jié)果。
接下來介紹一下人力資源部的幾個關(guān)鍵考核指標(biāo)，有：客戶滿意度（員工技能與服務(wù)態(tài)度）、人員效率指標(biāo)（雇員費(fèi)用與業(yè)務(wù)量的比值）、員工敬業(yè)度、人力資源關(guān)鍵變革項目完成情況與質(zhì)量等，關(guān)鍵變革項目權(quán)重較大。
Q3：在B to B公司中，研發(fā)部門進(jìn)行平衡積分卡管理，其四個維度是否有區(qū)別，其是否有特殊性？
馬老師：區(qū)域和研發(fā)部門都是按平衡記分卡的四個維度（財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長）來考核，具體指標(biāo)項會有所不同。
在財務(wù)層面，研發(fā)考核的也是收入、利潤指標(biāo)為主；
客戶層面，研發(fā)部門會有客戶滿意度、戰(zhàn)略目標(biāo)；
內(nèi)部運(yùn)營層面，研發(fā)會多一些，有研發(fā)項目交付完成率，產(chǎn)品質(zhì)量（如維修率）、專利、產(chǎn)品競爭力等。
學(xué)習(xí)成長方面各組織基本相同，都是基于自身情況，在組織、干部、人才方面提三個top的差距，然后針對三個差距進(jìn)行改進(jìn)。
Q4：供應(yīng)鏈的成本指標(biāo)制定的主要依據(jù)是基于基礎(chǔ)還是基于搜集到的行業(yè)信息？
馬老師：華為供應(yīng)體系分三個部門：采購、制造和供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈主要負(fù)責(zé)市場合同對接，安排制造，最后把貨物發(fā)到客戶側(cè)，它是不負(fù)責(zé)采購，對我們供應(yīng)鏈來說，它所負(fù)責(zé)成本項主要是兩項，一個是存貨成本，第二個就是供應(yīng)成本率，這兩個成本率都是要基于同比改進(jìn)的，跟行業(yè)信息沒有關(guān)系。
但如果采購部的話，就有另外的成本指標(biāo)，一是元器件的同比采購價格的下降，二是對一些價格變動比較大的一些器件（例如內(nèi)存、硬盤），會對比行情，跟行情比我們的采購價格要有成本比較優(yōu)勢。
Q5：倉儲的KPI要怎么定才能體現(xiàn)管理成效？
馬老師：華為對倉庫的要求最主要的要求就是存貨周轉(zhuǎn)要快，避免物料積壓，我們對供應(yīng)鏈的考核不僅要考核庫存周轉(zhuǎn)效率，而且在公司損益中對庫存還要實(shí)行跌價，就是超過一段時間的儲藏期的，庫存跌價要進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)品線的損益成本，牽引大家盡量用最少的存貨滿足最大的供應(yīng)。
Q6：傳統(tǒng)制造業(yè)的技術(shù)中心不是以設(shè)計型產(chǎn)品為主的，而是以標(biāo)準(zhǔn)類產(chǎn)品為主，請問應(yīng)該定為什么中心？
馬老師：技術(shù)中心分成兩類。一類是直接以產(chǎn)品交付為主的產(chǎn)品線，即根據(jù)客戶需求，設(shè)計相應(yīng)產(chǎn)品和解決方案，對產(chǎn)品與解決方案的市場結(jié)果負(fù)責(zé)，我們把它定位成經(jīng)營中心。
華為還有一個技術(shù)中心就是2012實(shí)驗(yàn)室，它主要做一些公共技術(shù)和未來技術(shù)儲備，不直接設(shè)計可交付客戶的產(chǎn)品，更不會對市場銷售結(jié)果負(fù)責(zé)，在華為它就是一個費(fèi)用中心。
所以技術(shù)中心如何定位，主要是看它開發(fā)出來的東西是否要對市場結(jié)果負(fù)責(zé)，如果公司要求它對市場結(jié)果負(fù)責(zé)，那么原則上它就是應(yīng)該是一個經(jīng)營中心。
Q7：請問合規(guī)運(yùn)營的KPI，主要考量那些方面？到哪些組織層級/部門？到哪些層級個人績效（主管）？扣分項具體如何實(shí)施？是否具有一票否決權(quán)？
馬老師：其實(shí)我們說的合規(guī)運(yùn)營主要是在組織績效里面體現(xiàn)，在華為，主要是區(qū)域組織（包括大區(qū)、國家代表處）要考合規(guī)運(yùn)營，這里說的是考組織，不是具體考某個人，當(dāng)然組織績效結(jié)果，是會直接影響部門主管的個人績效。
合規(guī)運(yùn)營沒有一票否決制的說法，一票否決制一般是針對個人的，這里講的是組織績效。合規(guī)運(yùn)營有具體要求項，如用工合規(guī)、當(dāng)?shù)?a href=/zhuanti/shuiwu.htm target=_blank>稅務(wù)稅法合規(guī)、子公司經(jīng)營范圍合規(guī)等，公司會基于要求項，進(jìn)行審計打分。
Q8：KPI中如何讓組織協(xié)同（互鎖）作用發(fā)揮最大？例如同樣一個指標(biāo)在一個部門占到50%，另外一個部門可以只占到5%（完全可以放棄）。
馬老師：互鎖有好幾種方式。
一種方式是目標(biāo)互鎖，像區(qū)域、產(chǎn)品線，他們是從兩個維度同樣去承擔(dān)經(jīng)營目標(biāo)，同時支撐公司目標(biāo)達(dá)成。例如，同樣是400億目標(biāo)，各區(qū)域加總的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是400億，各產(chǎn)品線加總的目標(biāo)也是400億，權(quán)重各有側(cè)重，但他們都考核收入、利潤。
另外一種典型的互鎖，后端部門承擔(dān)其所服務(wù)的前端部門的關(guān)鍵指標(biāo)。
如1：供應(yīng)體系承擔(dān)市場部銷售收入指標(biāo)，牽引其快速、及時、有效發(fā)貨，支撐市場作戰(zhàn)；
如2：采購部采購原材料，支撐制造部生產(chǎn)、供應(yīng)體系及時發(fā)貨，于是采購部承擔(dān)供應(yīng)鏈的一個關(guān)鍵指標(biāo)“供應(yīng)滿意度”，來牽引它們服務(wù)好前端。
Q9：在KPI指標(biāo)設(shè)計的時候，是上級部門先設(shè)計好，然后下級部門再設(shè)計以支撐上級部門，還是同時一起設(shè)計？
馬老師：一般來說先會設(shè)計上級部門的KPI指標(biāo)，再設(shè)計下級部門KPI指標(biāo)，比如，先地區(qū)部，再代表處，自下而上體現(xiàn)承接關(guān)系。
Q10：平衡記分卡里面有個戰(zhàn)略目標(biāo)，這個戰(zhàn)略目標(biāo)里面的任務(wù)是怎么出來的？
馬老師：以大區(qū)為例，大區(qū)做完戰(zhàn)略規(guī)劃，會去解碼出相應(yīng)戰(zhàn)略目標(biāo)，其中關(guān)鍵的戰(zhàn)略目標(biāo)上報給公司，由公司專業(yè)部門/上級業(yè)務(wù)主管部門進(jìn)行審核，予以增/刪/改。
因?yàn)楣井a(chǎn)品線和BG也有戰(zhàn)略規(guī)劃，他們有部分工作解碼出來是要區(qū)域去承接的，特別是一些新業(yè)務(wù)/新產(chǎn)品的戰(zhàn)略目標(biāo)，會補(bǔ)充到大區(qū)的戰(zhàn)略目標(biāo)清單中，但最后清單是要公司決策團(tuán)隊批準(zhǔn)的，一般會保持再5-10個項目左右，不會太多。
Q11：KPI指標(biāo)與戰(zhàn)略舉措或行動項目的量化指標(biāo)怎么區(qū)分？
馬老師：華為的指標(biāo)主要分成兩大類型，一類是業(yè)界所謂的KPI，即有具體算分標(biāo)準(zhǔn)，可以直接算分的。
還有一類指標(biāo)叫做評議類指標(biāo)，它主要是指兩種指標(biāo)，一種是戰(zhàn)略目標(biāo)，一種是組織/干部/人才，這兩類指標(biāo)都是列關(guān)鍵任務(wù)/項目，然后進(jìn)行評議，一般一個組織的戰(zhàn)略目標(biāo)會占15-25%的權(quán)重，大概是5-10個項目，最后按照A/B/C/D/E評定完成結(jié)果。
組織/干部/人才也是一個評議指標(biāo)，列三個top級的改進(jìn)任務(wù)，年度也是對完成情況進(jìn)行評級，每個等級再相應(yīng)轉(zhuǎn)化成一個得分。
Q12：如何確保組織績效指標(biāo)設(shè)計得更有科學(xué)性和有效性？
馬老師：首先組織績效是為了承接戰(zhàn)略、牽引作戰(zhàn)的，是否有科學(xué)性和有效性，最終它反映的結(jié)果就是能不能牽引業(yè)務(wù)作戰(zhàn)，即業(yè)務(wù)部門能不能按照公司希望與要求去打仗，打出來的結(jié)果如何？我們一定是用結(jié)果來衡量我們的管理行為是不是有效。
戰(zhàn)怎么打，就怎么考。更多詳細(xì)內(nèi)容，請參看：《向華為學(xué)習(xí)：激活組織的績效激勵機(jī)制設(shè)計》
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