作者 中天華溥高級(jí)咨詢顧問 曲藝
現(xiàn)在越來越多的企業(yè)感到人力成本在不斷增加,隨著人工成本上升 , 企業(yè)經(jīng)營(yíng)壓力越來越大 , 加強(qiáng)人工成本管控 , 實(shí)現(xiàn)精益化管理 , 是人力資源管理的重要職能。
人力成本管控,既是一個(gè)戰(zhàn)略問題,也是一個(gè)技術(shù)問颙,涉及到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品,提供同樣的服務(wù),如果人工成本高于同行業(yè),你的競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)下降。社會(huì)只承認(rèn)平均的必要?jiǎng)趧?dòng)時(shí)間,超出部分需要由企業(yè)內(nèi)部來消化。因此,加強(qiáng)人工成本管控,關(guān)乎企業(yè)的盈利水平和在市場(chǎng)中的地位。
一、人力成本控制總論
1.人力成本概念
先來談一下為什么企業(yè)要控制人力成本。首先是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要,買方市場(chǎng)形成,產(chǎn)品、資全、勞動(dòng)力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,企業(yè)人力資源成本壓力極大;其次是經(jīng)濟(jì)全球化的需要,資源貧乏,技術(shù)、管理落后,在全球經(jīng)濟(jì)一體化背景下,必須保持人力資源成本優(yōu)勢(shì),尋求生存和發(fā)展的空間;第三是從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)變的需要,由單純的管理型轉(zhuǎn)為經(jīng)營(yíng)管理型,由被動(dòng)轉(zhuǎn)為主動(dòng);第四是強(qiáng)化成本和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí);第五是確定有利于企業(yè)生存發(fā)展的相對(duì)人力資源成本水平,探索企業(yè)效益與員工工資收入水平的最佳結(jié)合點(diǎn);第六是利用薪酬制定的激勵(lì)和約束作用降低產(chǎn)品成本,提供經(jīng)濟(jì)效益;第七是在企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)増長(zhǎng)的基礎(chǔ)上不斷提高員工的工資收入水平。
成本按照不同的范疇可以劃分為不同的類別:
(1)直接成本和間接成本
直接成本:員工的直接所得(工資、獎(jiǎng)金、加班費(fèi)、紅利、職務(wù)津貼、遣散補(bǔ)償?shù)龋?BR>間接成本:企業(yè)付出但員工未必能夠直接所得【社會(huì)保險(xiǎn)、商業(yè)保險(xiǎn)、住房公積金、通信與交通補(bǔ)貼等;開發(fā)成本:為增加數(shù)量或能力而支出的成本;招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用(不含培訓(xùn)設(shè)備設(shè)施費(fèi)用)】
(2)固定成本和變動(dòng)成本
固定成本:不因增加產(chǎn)品或服務(wù)而直接增加,包括基本固定和相對(duì)固定。
基本固定:高管人員、主要職能負(fù)責(zé)人、固定崗位等,如總經(jīng)理人力資源經(jīng)理、財(cái)務(wù)主管、門衛(wèi)、綠化工等
相對(duì)固定:為加強(qiáng)內(nèi)部職能或內(nèi)部服務(wù)而增加的人員,如市場(chǎng)調(diào)研專員、培訓(xùn)師、質(zhì)量分析員、ISO專員等
變動(dòng)成本:因增加產(chǎn)品或服務(wù)而直接增加,包括直接變動(dòng)和間接變動(dòng)。
直接變動(dòng):以工時(shí)或工作量計(jì)量為主的崗位人員,如:生產(chǎn)操作工、餐廳服務(wù)員、建筑工、礦工、導(dǎo)購(gòu)員等
向接變動(dòng):隨著直接變動(dòng)而必須增加的人員,如:三班制的班長(zhǎng)、檢驗(yàn)員等。
(3)有效成本和無效成本
無效成本:不能為產(chǎn)品或服務(wù)增值的人力成本,包括:
◆不需要的職能、工作或程序而所用到的人員
◆需要但工作量不飽和的富余的人員或時(shí)間
◆成本投入與績(jī)效產(chǎn)生比較低的人員(如試用期員工)
◆遣散費(fèi)用、招聘費(fèi)用、工傷費(fèi)用
任何企業(yè)不可能消滅無效成本,只能最大限度的控制。
有效成本:與無效成本相對(duì)立的人力成本
2.人力成本核算方法
歷史成本法:將企業(yè)取得和開發(fā)人力資源的各項(xiàng)實(shí)際支出作為人力資源的成本。釆用這種方法,要按照劃分收益性支出和資本性支出的原則,在各會(huì)計(jì)期末將人力資源資本性投資部分確認(rèn)為人力資源的成本,同時(shí)還應(yīng)根據(jù)人力資產(chǎn)成本的耗用情兄,對(duì)經(jīng)形成的人力資產(chǎn)進(jìn)行攤銷。這種方法的數(shù)據(jù)具有客觀性和可驗(yàn)證性,能使人力資源會(huì)計(jì)與非人力資源會(huì)計(jì)在計(jì)價(jià)原則上保持一致,使兩種信息具有可比性。其缺點(diǎn)是人力資源的實(shí)際價(jià)值可能大于歷史成本,而且人力資源的增值和攤銷與人力資源的實(shí)際能力增減不一致,從而致使信息使用者根據(jù)會(huì)計(jì)報(bào)表上的數(shù)據(jù)分析人力資源時(shí),與實(shí)際產(chǎn)生偏差。
重置成本法:將現(xiàn)時(shí)物價(jià)條件下重置某一特定人力資源而發(fā)生的費(fèi)用支出作為人力資源的成本。人力資源重置成本包括職務(wù)重置成本和個(gè)人重置成本。職務(wù)重置成本是從職位角度計(jì)量企業(yè)在現(xiàn)時(shí)條件下取得和培訓(xùn)特定職位要求的人力資源所必須付出的費(fèi)用支出;個(gè)人重置成本是從個(gè)人角度計(jì)量企業(yè)在現(xiàn)時(shí)條件下取得和培訓(xùn)具有同等服務(wù)能力的人力資源所必須付出的費(fèi)用支出。這種方法考慮了人力資源價(jià)值的變化,反應(yīng)了人力資源的現(xiàn)時(shí)價(jià)值,但由于按重置成本對(duì)人力資源估價(jià),不可避免地帶有主觀性,使信息的可比性下降。
機(jī)會(huì)成本法:在人力資源方案中,如果選定某一方案,就必須放棄投資于其他方案的機(jī)會(huì)收益。這些放棄的機(jī)會(huì)收益,就是選擇該方案的機(jī)會(huì)成本。
二、人力資源成本管控的策略方法
1.人力成本預(yù)測(cè)方法
(1)歷史“常數(shù)”推算法
人力成本預(yù)算總額=人力成本率×銷售額
根據(jù)2014年預(yù)測(cè)銷售額和人力成本率常數(shù)可以推算出2014年的人力成本總額預(yù)算,即577.32萬元或580.04萬元。若該公司組織構(gòu)架比較穩(wěn)定,亦可類推出各部門或各職務(wù)類別的人力成本預(yù)算。
該方法操作簡(jiǎn)便,但由于只參考了歷史常數(shù)而沒有考慮未來可能發(fā)生的變化,因此可能有失去準(zhǔn)確性。
(2)損益臨界推算法
臨界點(diǎn)的人力成本=臨界點(diǎn)的銷售額×人力成本率
損益臨界點(diǎn)的銷售額=固定成本/臨界利潤(rùn)率
臨界利潤(rùn)率=臨界利潤(rùn)/銷售額
臨界利潤(rùn)=銷售額-變動(dòng)成本
該方法比較復(fù)雜,往往需要借助財(cái)務(wù)力量,且只能精確到臨界點(diǎn)的銷售額時(shí)的人力成本預(yù)算。
(3)定員定編推算法
該方法是建立在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、定員定編的基礎(chǔ)才能實(shí)現(xiàn),需要用到人力資源管理整體的知識(shí),但數(shù)據(jù)準(zhǔn)確。
(4)綜合推算法
以歷史常數(shù)推算法得出經(jīng)驗(yàn)值(倒推法A),以定員定編推算法得出預(yù)估值(順推法B)
當(dāng)A>B時(shí),說明還有年度調(diào)薪的空間,或人力效率高了
但A往往包括無效人力成本,因此A>B屬于正常
當(dāng)A>B時(shí),說明人員要做一定的縮減,或增加銷售額
因此往往A作為最高值,B作為最低值。
2.人力成本控制策略
(1)總成本控制
確定保底銷售額、目標(biāo)銷售額、理想銷售額和每月固定發(fā)放部分,確定每月變動(dòng)發(fā)放部分,綜合每月發(fā)放部分,確定年底發(fā)放部分。
(2)細(xì)分成本中心并將責(zé)任下移
將人力成本預(yù)算分解到各個(gè)部門或下屬單位,并將控制權(quán)下移,同時(shí)對(duì)各單位責(zé)任人進(jìn)行人力成本核算,將結(jié)余或超支的部分金額列入獎(jiǎng)勵(lì)或處罰。
(3)人員控制
人員增減一定會(huì)帶來人力成本的上升,除非銷售業(yè)績(jī)隨之增長(zhǎng),否則可通過人員編制來進(jìn)行嚴(yán)格管制。
3.人力成本控制方法
(1)正向控制法:所謂的正向控制法是從節(jié)流的方向出發(fā),以降低現(xiàn)有人力成本率或人力成本金額。
(2)反向控制法:在不能降低現(xiàn)有人力成本的前提下,從開源的方向出發(fā)來降低現(xiàn)有人力成本率或人力成本金額。
(3)比較控制法:所謂的比較控制法,就是將用于降低人力成本的投入與產(chǎn)出進(jìn)行比較,從而確定是否采納該方法。
4.實(shí)行人力成本動(dòng)態(tài)控制—實(shí)現(xiàn)人力成本管控制度化
(1)建立人力資源成本統(tǒng)計(jì)分析制度
按照規(guī)范要求和本企業(yè)需要對(duì)人力資源成本的歷史數(shù)據(jù)和現(xiàn)狀進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析;根據(jù)目前企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)對(duì)人力資源成本支出的最高限度和適度水平進(jìn)行測(cè)算;在綜合分析基礎(chǔ)上確定企業(yè)人力資源成本支出適度水平目標(biāo);定期分析企業(yè)人力資源成本支出情況,分析偏離目標(biāo)的原因,研究控制措施(可半年一次)。
(2)建立企業(yè)各崗位的成本責(zé)任制度
模擬市場(chǎng)核算企業(yè)的成本—效益;確定企業(yè)必須控制的成本費(fèi)用總額;將成本費(fèi)用總額自上而下層層分解各項(xiàng)具體指標(biāo);將各項(xiàng)成本費(fèi)用的具體指標(biāo)落實(shí)給各個(gè)下屬單位;將各個(gè)崗位應(yīng)負(fù)責(zé)的成本費(fèi)用的具體指標(biāo)寫入職位說明書,確定并定期調(diào)整職位說明書中的成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn);讓員工了解并爭(zhēng)達(dá)到由該崗位負(fù)責(zé)的成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn),可以將各崗位負(fù)責(zé)的成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),并作為考核標(biāo)準(zhǔn)。
(3)建立適合控制人力資源成本的薪酬制度
將工資作為控制重點(diǎn),加強(qiáng)工資支付能力的測(cè)算,將測(cè)算結(jié)果作為控制企業(yè)和下屬經(jīng)營(yíng)單位工資總額的依據(jù);建立具有活性的崗位工資制度(崗位浮動(dòng)工資、崗位績(jī)效工資、崗位薪點(diǎn)工資);工資和獎(jiǎng)金的支付必須與該崗位負(fù)責(zé)的成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)的控制結(jié)果掛鉤;根據(jù)企業(yè)成本、效益狀況和市場(chǎng)工資價(jià)位制定合理的工資定位標(biāo)準(zhǔn)策略;建立有利于降低成本和鼓勵(lì)技術(shù)、產(chǎn)品創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制,提高附加值(如節(jié)約成本獎(jiǎng)、新產(chǎn)品提成、股權(quán)激勵(lì)等)。
(4)改進(jìn)人力資源成本投入方式
關(guān)鍵崗位和重要崗位是重點(diǎn)投入方向,解決高崗低薪和低崗高薪問題;合理把握工資的投入結(jié)構(gòu),歸并津貼補(bǔ)貼,確定死工資和活工資的比例;強(qiáng)化員工培訓(xùn),調(diào)整用工結(jié)構(gòu)。
(5)建立人力資源成本統(tǒng)計(jì)審批、監(jiān)控和預(yù)警制度
合理設(shè)置人力資源成本列支科目,利用手工或網(wǎng)絡(luò)及時(shí)統(tǒng)計(jì)人力資源成本情況;設(shè)置人力資源成本各個(gè)支出項(xiàng)目的審批權(quán)限,由專人負(fù)責(zé);由人力資源部對(duì)各項(xiàng)人力資源成本支出額以及人事費(fèi)用率和勞動(dòng)分配指標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控;對(duì)出現(xiàn)超過人事費(fèi)用率和勞動(dòng)分配率標(biāo)準(zhǔn)的情況要及時(shí)預(yù)警。
(6)人力資源成本過高時(shí)的調(diào)整辦法
加快主輔分離,解決企業(yè)社會(huì)問題,減少企業(yè)負(fù)擔(dān)的社會(huì)成本;調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu),利用優(yōu)良資產(chǎn)和盈利產(chǎn)品增加效益;按照崗位職責(zé)要求競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)配備適崗人員,形成精干高效的人員結(jié)構(gòu);合理利用設(shè)備與人力資源的替代關(guān)系;在迫不得已的情況下,制定減發(fā)固定工資的策略。
三、以人力資源價(jià)值為導(dǎo)向的人力資本管理
人力成本管控不是單純的降工資,低工資將降低競(jìng)爭(zhēng)力。做好戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃是人力成本管控的前提,而控制人力成本最有效的方法是精細(xì)化的績(jī)效管理。科學(xué)的薪酬設(shè)計(jì)是人力成本控制的基礎(chǔ),系統(tǒng)性培訓(xùn)是提升人力資本價(jià)值的最好手段。
1.員工能力管理
(1)能力模型的構(gòu)建
任職能力是指驅(qū)動(dòng)員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績(jī)效的各種特征,包括知識(shí)、技能、個(gè)性與內(nèi)驅(qū)力等要素。任職能力模型是與公司業(yè)務(wù)和職位要求相關(guān)的任職能力的組合。
(2)員工任職能力等級(jí)的動(dòng)態(tài)管埋
任職能力管理體系引入后,對(duì)員工的任職能力等級(jí)實(shí)行動(dòng)態(tài)管理,主要包括員工任職能力等級(jí)的初始化以及調(diào)整兩個(gè)環(huán)節(jié)。可釆用系統(tǒng)、規(guī)范的方式,比照各職位、各任職能力等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn),利用評(píng)價(jià)工具對(duì)員工的任職能力進(jìn)行測(cè)評(píng)。
(3)員工發(fā)展通道的搭建
員工發(fā)展是指員工在不斷創(chuàng)造優(yōu)秀績(jī)效的同時(shí),其任職能力水平持續(xù)提高、任職能力內(nèi)容不斷豐富的過程。通過提升員工任職能力等級(jí)及職級(jí)的形式,對(duì)員工的能力發(fā)展給予組織的認(rèn)可與支持。員工發(fā)展通道分為四個(gè)層次:
1.基于職位的職業(yè)發(fā)展;
2.同一職位組內(nèi)的職業(yè)發(fā)展;
3.跨職位族的職業(yè)發(fā)展;
4.基于專家體系的職業(yè)發(fā)展。專家體系是與管理職位序列相對(duì)應(yīng)的職位體系。
(4)任職能力管理體系的建設(shè)
1.任職能力等級(jí)體系。任職能力等級(jí)體系是任職能力等級(jí)從低到高形成的集合,它與職位等級(jí)系統(tǒng)相對(duì)應(yīng),構(gòu)成了員工在公司發(fā)展的通道和空間。
2.任職能力標(biāo)準(zhǔn)體系。任職能力標(biāo)準(zhǔn)體系是對(duì)任職能力模型的有關(guān)能力的范圍和程度的具體規(guī)定,它為任職能力條件的評(píng)價(jià)提供了統(tǒng)一的衡量尺度,也為任職能力的培養(yǎng)指明了目標(biāo)與方向。任職能力標(biāo)準(zhǔn)涵蓋任職能力模型的四個(gè)方面,即組織通用能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、專業(yè)通用能力、職位專有能力。
3.任職能力評(píng)估體系。任職能力評(píng)估是指根據(jù)任職能力標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的任職能力進(jìn)行評(píng)定,形成綜合評(píng)估結(jié)果并確定其任職能力等級(jí)的過程。任職能力評(píng)估體系包括評(píng)估手段、評(píng)估工具、評(píng)估人員、評(píng)估流程等。