最近一段時間，發現了一個非常值得關注的趨向：一些企業將績效管理職能從人力資源部門剝離出來，拿到了某個綜合管理部門，比如運營管理部、總經辦、戰略管理部或企劃部等。需要特別指出的，以前有些企業是將組織績效剝離出來，拿到這樣一個綜合管理部門，而現在是將組織績效、員工績效的全部內容統統剝離出來。
在這種情況下，人力資源部門的工作實際上出現了萎縮，如果按照所謂的Positon-Performance-Pay的基本模型來說，三去其一，后續的工作開展必然受到各種掣肘和削弱。
01 原因是什么
缺乏統籌和運營能力。績效管理是一個涉及到所有部門、所有人員的業務，這種涉及絕對不是發發通知、表格和收收表格、算算數那么簡單。人力資源部門要真正發揮作用，一定是在一定程度上介入到各個部門的業務之中去，對各方面業務情況具有總體把握和了解，比如在企業年初的總體目標和計劃分解中提供系統、工具，發揮輔助、督促的作用。顯然，很多企業的人力資源部只能發通知、收表格、算數，而企業又有一個相對強勢的綜合管理部門（如運營管理部或總經辦等），那么績效管理職能被侵蝕掉就容易理解了。
與業務脫節、脫離。前面實際上也已經提到這個問題，績效管理是與業務緊密結合在一起的，而不是就幾個指標簡單打打分后去發工資。很多人力資源部門不敢于、也不愿意去接觸業務，甚至以一種“多一事不如少一事”的心態去回避業務，不敢于直面企業中正在發生的與人力資源相關的新問題，故步自封。在面對外部壓力的情況下，這種職能的調整恐怕是可以理解的。
當前形勢劇變。形勢比人強，文雅一點說叫做“求之于勢,不責于人”，一句話，形勢變了，要求一定會變化，特別是在當前競爭加劇、疫情影響、技術創新的大背景下，不面向市場、客戶、業務求新求變、轉型升級，一定沒有出路。這種壓力從業務傳導到人力資源部門，必然要求人力資源部門作出適當的反應。
于是，現在的人干得不好，那就換一個人干試一試。我所了解到的幾家企業的人力資源部門，相對都比較薄弱，話語權也比較輕，主要工作重心都集中在事務層面。具體到績效管理職能，基本上長期停留在考核、打分的層面上，與業務脫節嚴重，就是年中、年底搞幾個綜合性指標籠統地打打分，而且存在著各種“擺不平”的問題，需要領導去協調這個部門幾個優秀、那個部門別有意見。這種情況下，各方面的期待長期得不到有效回應，結果可想而知。
02 隱憂與趨向
2014年7月，管理咨詢大師拉姆·查蘭也在《哈佛商業評論》上發表文章《分拆人力資源部！》，他尖銳地批評道：很少有首席人力資源官“能像首席財務官那樣，成為很好的董事會成員和值得信賴的合伙人，并憑借他們的技能，將員工和業務數據聯系起來，從而找出企業的優勢和劣勢，令員工與其職位相匹配，并為企業戰略提供人才方面的建議。大多數科班出身的首席人力資源官“沒能將人力資源與真正的商業需求結合起來，不了解關鍵決策是如何制定的，分析不出員工或整個組織為何沒能達成企業的業績目標。
分拆人力資源部，這個提法或許是過激的——但還有更激烈的，比如1996年托馬斯·斯圖沃特在《財富》上撰文要“炸掉人力資源部”。然而拉姆·查蘭的批評卻是一針見血，脫離業務、不了解更不參與決策、對決策支撐有限、與企業業績目標達成關聯不大，不管是人力資源部門、還是什么部門接下來的存在都將是艱難的。拆掉人力資源部，已經不是危言聳聽，因為有些企業已經悄悄地動手了，正如前文提到的績效管理職能正在悄悄地從人力資源部剝離出去。
所以，人力資源部必須擁抱變化、結合業務、直面問題、支撐戰略。除此之外，別無出路。
03 準備好了嗎
我們正處在深刻的變革之中，這次疫情、國際經濟政治格局的變化已經深刻地影響了每一家企業的生存環境和業務模式，循著過去的路恐怕走不到新的目標，因此人力資源部門必須做好深刻變革的準備。
首先必須擁抱變化。過去的那一套不管用了，必須要尋求新路。這一點上，需要跳出過去的思維定勢，要改變過去的工作方式，要充滿工作激情，時刻準備為了目標達成而改變。這些話看似空洞，實則卻關乎最根本的發心。
人力資源部必須與業務緊密結合。當前，大家都在談人力資源三支柱模式，我理解，這種模式的核心是與業務更緊密地結合。過去基于職能分工的人力資源管理組織架構，距離業務太遠了；而HRBP就是all in one，深入到業務部門，貼身服務，快速響應，將一線的需求反饋回人力資源中心；而COE和SSC則是支持后臺，COE基于HRBP的反饋研究問題、制定政策和方法，SSC則提供規�；母咝Х⻊铡，F在最缺乏的就是HRBP。
直面問題而不是回避問題�？冃Ч芾泶嬖诘膯栴}為何遲遲得不到改變呢？就是因為因為回避問題。在今天，有多少企業還停留在幾個綜合指標打打分的階段呢？這種方式存在的問題都清楚，但是改變很難，于是最“省心省力”的辦法是沿著過去的方式滑行；甚至有一些人力資源部門自認為績效考核也就是打打分，誰來干也是目前的樣子。好日子容易過，但疫情來了，苦日子之下，這些問題都將擴大、暴雷，當然這也是改變的契機。
支撐戰略目標實現是一切的起點和終點。是的，很早就說人力資源部門是戰略伙伴，但這種戰略伙伴絕對不應當只是領導的“心腹”這么簡單，而是要切實地在戰略事項上發揮關鍵作用。例如，績效管理作為承接戰略分解的步驟平臺，切實地起到監控、督促和激勵的作用。而不是員工績效得分一片大好、企業業績平平淡淡。難道企業高層領導對這種脫節狀況熟視無睹、無動于衷嗎？
一些企業將績效管理職能從人力資源部門剝離的行動，是一個有力的提醒，值得我們一起思考。
來源：嘉績科技；作者：朱國成
【相關文章】
·做好組織績效管理，有哪些原則？
·關于組織績效管理的經典15問
·不懂績效管理的老板就是這么慘！
·盲人摸象與績效管理從業者
·績效管理：一把手工的“工程”與“功成”
您的位置：
