“企業(yè)之間的競爭，說穿了是管理競爭！人才不是企業(yè)的核心競爭力，對人才的有效管理，才是企業(yè)真正的核心競爭力！”——任正非
2020年，在巨大的承壓之下，華為依然能夠保持高速增長，其中有一個組織至關(guān)重要，那便是華為的干部管理部：每年都為華為輸送了大量的干部管理人才，支撐起了業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。
很多企業(yè)都會納悶：自己的企業(yè)為什么沒有這么多的干部可用，為什么我們的干部不能干？為什么輪崗做不起來，繼任計(jì)劃做起來阻力極大？
反觀華為為什么就能夠培養(yǎng)一批又一批來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝的干部隊(duì)伍？事實(shí)上，華為在干部管理上的成功也不是一蹴而就的，和很多企業(yè)一樣，在干部變革的歷程中面臨過諸多曲折，而通過梳理了我們輔導(dǎo)過的企業(yè)，可以發(fā)現(xiàn)常見的干部管理困難和挑戰(zhàn)集中在以下方面：
選拔干部缺乏有效與統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)
首先，企業(yè)在干部管理方面存在的一個最基礎(chǔ)的問題，就在于干部標(biāo)準(zhǔn)，我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)沒有明確的干部選拔標(biāo)準(zhǔn)，這就很容易產(chǎn)生兩個后果：
第一，缺乏干部標(biāo)準(zhǔn)，會導(dǎo)致企業(yè)在選拔人才的時候?qū)е隆澳嗌尘氵M(jìn)”，不合適的人招到公司之后，一方面極大的增加了公司的管理成本和機(jī)會成本，同時也會稀釋企業(yè)的文化和價值觀，對公司產(chǎn)生相反的作用力。
第二，在沒有選拔標(biāo)準(zhǔn)的情況下，企業(yè)會傾向于按照過去的經(jīng)驗(yàn)去選拔干部。其實(shí)就是典型的刻舟求劍，世界上唯一不變的就是變化，如果用過去的成功經(jīng)驗(yàn)來指導(dǎo)未來，那么很有可能這種經(jīng)驗(yàn)會變成未來的失敗之母，而不是未來成功的向?qū)А?/P>
干部板結(jié)，山頭林立，能上不能下，調(diào)動不了
干部在企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵價值作用是什么？就是能夠在部門內(nèi)部、團(tuán)隊(duì)當(dāng)中樹立好精氣神，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)對準(zhǔn)客戶界面進(jìn)行沖鋒，而不是形成內(nèi)部的團(tuán)團(tuán)伙伙，而沒有建立干部標(biāo)準(zhǔn)、流動機(jī)制、發(fā)展機(jī)制等相應(yīng)的管理體系，就很容易造成干部板結(jié)。
干部板結(jié)的意思首先是干部們自己不愿意流動，如果想要哪個下屬流動的時候，主管也不愿意讓下屬流動。這就會帶來一個后果：組織內(nèi)部會滋生腐敗，山頭林立，拉幫結(jié)派，長期以往，就會形成惡性循環(huán)，干部的流動"流"不起來，組織內(nèi)部的"上"和下也做不起來。
干部斷層，沒有干部梯隊(duì)，用60后、70后管理90后、00后
企業(yè)的業(yè)務(wù)不斷在發(fā)生變化，而有些干部往往用經(jīng)驗(yàn)主義指導(dǎo)未來，尤其喜歡用過去的成功經(jīng)驗(yàn)，以為只要掌握了過去的成功，也就可以獲得未來業(yè)務(wù)的成功。
但是，對于一些高速發(fā)展的行業(yè)，尤其對于高科技行業(yè)而言，技術(shù)的發(fā)展變化太快，市場的邊界拓展太快，客戶的邊界拓展太快，所以組織的發(fā)展也要快速跟上，比如華為從以往的單一業(yè)務(wù)變成了現(xiàn)在的4個業(yè)務(wù)，包含運(yùn)營商業(yè)務(wù)BG（Business Group ）、消費(fèi)者BG、企業(yè)業(yè)務(wù)BG，云和人工智能BG，現(xiàn)在還有汽車等新業(yè)務(wù)出來，那這種時候過去的經(jīng)驗(yàn)不是能夠指導(dǎo)未來的。
所以去思考如何在知識的高速新陳代謝過程中間構(gòu)建我們的干部梯隊(duì)體系，用什么樣的指導(dǎo)思想、方法和路徑來構(gòu)建你的梯隊(duì)，就非常重要。
而現(xiàn)如今很多企業(yè)的現(xiàn)狀是，很多的60后、70后管著一堆的90后、95后，未來很快就會到00后的時代，那你怎么樣去讓這張舊船票再次起航？我們該如何去認(rèn)知和理解新生代？在各類新生代崛起的價值觀和原有組織的價值觀之間，我們該如何去牽引和邁進(jìn)？激發(fā)新生代對個人價值實(shí)現(xiàn)的訴求，最終的根因到底是什么，這個是值得我們認(rèn)真思考的。
干部管理工作碎片化、重復(fù)性多，低效，缺乏整體性前瞻性
很多企業(yè)有干部管理，但是比較零碎，缺乏一套管理的邏輯，或者說缺乏一套匹配業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的干部管理框架體系。
這個干部管理框架體系是需要做到既能承載業(yè)務(wù)，又能夠體現(xiàn)專業(yè)性。而很多企業(yè)里面恰恰是要么只能達(dá)到其中一點(diǎn)，還是懵懵懂懂的狀態(tài)，要么就是兩個都沒有。然后在干部管理實(shí)施的時候，東一榔頭西一棒子，缺乏系統(tǒng)性。而華為則是通過這個很多年的實(shí)踐摸索，才逐漸形成了現(xiàn)在的干部管理機(jī)制。
官多兵少，當(dāng)官后丟了技術(shù)，不接地氣，高高在上
在我們跟一些企業(yè)輔導(dǎo)的時候，我們發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)總說公司內(nèi)部能夠合適做主管的人太少了，但是實(shí)際上我們到企業(yè)里面做調(diào)研的時候，我們發(fā)現(xiàn)了它不是當(dāng)官的少了，它是在崗位上當(dāng)官的人很多，也就是官多兵少，官兵比太高了。
同時，一些優(yōu)秀的骨干和專家被選拔到這個干部管理崗位上去了之后，經(jīng)常會存在這樣一種現(xiàn)象，就做著做著丟掉了專業(yè)，然后就開始辦公室管理，慢慢地滋生官僚主義。
干部能力不夠，一將無能累死三軍，部門績效低
隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，逐漸走向多元化、全球化的這個過程中，當(dāng)我們的市場邊界，客戶邊界，組織邊界，管理對象邊界在開始急劇的變化時，很容易發(fā)現(xiàn)我們的干部管理能力跟不上業(yè)務(wù)的發(fā)展，而如果干部在能力方面不能夠很好匹配業(yè)務(wù)發(fā)展的情況下，很容易在內(nèi)部形成一種“將帥無能，累死三軍”的現(xiàn)象——因?yàn)橹鞴苣芰Σ蛔愣鴮?dǎo)致整個部門的低績效。
從戰(zhàn)略層面角度去看，當(dāng)業(yè)務(wù)的賽道發(fā)生急劇的變化，我們的業(yè)務(wù)也同樣要跟隨賽道變化進(jìn)行橫向擴(kuò)張和縱向發(fā)展，這個時候如果干部的能力跟不上去，對于組織來講將是非常致命的問題。
對于以上干部管理的問題，我們?nèi)绾稳ソ鉀Q呢？首先對于干部標(biāo)準(zhǔn)的問題，我們不妨看看華為是怎么解決的，或許我們能從中獲得一些啟示。
華為干部標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)展歷程：
·無干部標(biāo)準(zhǔn)階段
1999年之前，和很多企業(yè)一樣，華為在成長期的時候，還沒有公司層面的干部標(biāo)準(zhǔn)，而這個階段主要是依靠任正非的個人力量牽引干部。
當(dāng)時華為對于優(yōu)秀干部的標(biāo)準(zhǔn)總結(jié)為燒不死的鳥是鳳凰，即干部能夠在不斷的歷練和危機(jī)中存活下來就是優(yōu)秀的干部，這個階段更像是任正非個人智慧的投影。
·干部任職資格階段
華為的干部標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際上歷經(jīng)了三次比較大的變革，第一次變革是在1999年，華為推出干部任職資格（3級/4級/5級），華為試圖通過任職資格來牽引干部成長，而這個階段需要做一件事情，那就是提煉出優(yōu)秀干部的標(biāo)準(zhǔn)，比如說優(yōu)秀的銷售有哪些特質(zhì)能夠支撐業(yè)務(wù)成功，就把它提煉出來。
但結(jié)果是，華為的干部群體個性化太強(qiáng)，每個干部和別人都不一樣，提取他們之間的“最大公約數(shù)”，從而形成干部任職資格十分艱難，即使勉強(qiáng)提取出來也十分模糊。因此自1999年華為做了一次嘗試之后的20多年，華為再也沒有做干部任職資格這件事，因?yàn)闊o論是從邏輯還是實(shí)踐上是走不通的。
·干部四象限模型階段
到2003年，華為建立了干部四象限模型，那時華為剛把很多干部和骨干派到海外，提出“三優(yōu)先、三鼓勵”用人方針，并且建立了干部四象限模型。
橫軸是績效，縱軸是素質(zhì)。與業(yè)界所用的人才盤點(diǎn)九宮格類似，華為提出要優(yōu)先選拔績效高、素質(zhì)也高，處于四象限右上角的人擔(dān)任干部。這是一個樸素的標(biāo)準(zhǔn)，它只納入了績效和素質(zhì)兩個維度，后來在實(shí)行的過程中發(fā)現(xiàn)這個也不能滿足華為干部管理的需求，后來逐漸被更新的標(biāo)準(zhǔn)替代。
·干部九條&干部四力階段
2006年，華為做出了第三次嘗試，當(dāng)時華為做了一個大規(guī)模的治理架構(gòu)變革，做好了走向巔峰的準(zhǔn)備，于是請顧問公司幫華為做干部九條。
當(dāng)時IBM派了兩位資深的顧問，對華為最優(yōu)秀的人群進(jìn)行了訪談，比如，“您在華為很成功，您覺得是哪些因素使得您這么成功的？”咨詢公司收回問卷后，兩位顧問帶著華為的項(xiàng)目組進(jìn)行了閉關(guān)分析，最后輸出了精美的干部九條。
這九條分別是：“關(guān)注客戶、建立伙伴關(guān)系、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、塑造組織、跨部門合作、成就導(dǎo)向、組織承諾、戰(zhàn)略思維、理解他人”。項(xiàng)目組向公司高層匯報(bào)之后，一次性就通過，而且得到表揚(yáng)。
同年年末任正非提出華為“干部四力”：決斷力、理解力、執(zhí)行力、連接力，奠定了華為干部標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)。
2008年，華為引入IBM顧問幫華為做領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目，對“干部四力”進(jìn)行了解碼，以便與業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)化的領(lǐng)導(dǎo)力名詞對接。還針對當(dāng)時最關(guān)鍵的干部崗位，如國家一把手、系統(tǒng)部一把手等展開崗位要求研究。
2013年，華為在集團(tuán)層面正式發(fā)布了系統(tǒng)化的干部標(biāo)準(zhǔn)，要求各級領(lǐng)導(dǎo)班子學(xué)習(xí)、使用。今天這個干部標(biāo)準(zhǔn)架構(gòu)仍沒改變，貫穿華為干部選拔、使用、培養(yǎng)的主要脈絡(luò)。
可以看出，華為的干部標(biāo)準(zhǔn)也是不斷進(jìn)行優(yōu)化的，對于其他的干部管理問題：干部板結(jié)、干部斷層、干部管理不系統(tǒng)、官多兵少、干部能力不足等，華為也在不斷的進(jìn)化，并形成了非常成熟的解決方案。事實(shí)上，華為現(xiàn)在結(jié)合IBM的咨詢和自身多年的經(jīng)營實(shí)踐已經(jīng)形成了十分完備的干部管理機(jī)制。
從中我們可以看出，華為的干部管理體系是一個非常成熟的體系，通過干部使命與責(zé)任，干部規(guī)劃、干部使用與管理、干部培養(yǎng)與發(fā)展、干部盤點(diǎn)與繼任、干部標(biāo)準(zhǔn)與選拔、組織與運(yùn)作機(jī)制等層面回答了華為是如何成功的進(jìn)行干部管理的。
在這里面，對于干部板結(jié)、干部斷層等問題華為已經(jīng)有了非常成熟的解決方案。而很多企業(yè)就相當(dāng)于停留在華為過去的管理階段。喬諾曾經(jīng)輔導(dǎo)了一家企業(yè)的董事長向我們表示：
我們在向華為學(xué)習(xí)，能夠達(dá)到華為10多年的標(biāo)準(zhǔn)我就已經(jīng)滿足了，我們現(xiàn)在的管理水平就相當(dāng)于華為零幾年的水平。
成為一個領(lǐng)域最優(yōu)秀的群體有效快捷的辦法是向這個領(lǐng)域的標(biāo)桿去學(xué)習(xí)。也就是“抄作業(yè)”，這個方面，華為是當(dāng)之無愧的高手。
華為曾經(jīng)花費(fèi)巨大的代價付出了幾十億的咨詢費(fèi)把西方標(biāo)桿的作業(yè)抄了回來，并結(jié)合具體的實(shí)踐和國情做了優(yōu)化，而這套干部管理的方法論，可以說是國內(nèi)企業(yè)干部管理的標(biāo)桿。
讓我們一同探尋這份瑰寶的秘密，為企業(yè)干部發(fā)展插上騰飛的翅膀，助力中國企業(yè)管理水平的提升！
來源：喬諾之聲；撰文：逸之，喬諾組織活力產(chǎn)品線
您的位置：