企業(yè)的質(zhì)量部門(mén)常常遇到一個(gè)共同的困惑：如果企業(yè)追求成本，是不是必然會(huì)犧牲質(zhì)量？反之，如果企業(yè)追求質(zhì)量，成本是不是必然會(huì)上升？
喬諾特別策劃端到端降低成本系列文章，為幫助中國(guó)企業(yè)理解國(guó)際標(biāo)桿企業(yè)的端到端全流程成本管理方法論。從而完成從“土八路”打法到“正規(guī)軍”的專(zhuān)業(yè)過(guò)渡，進(jìn)而成為降本的“王牌軍”。
本篇將從質(zhì)量降成本環(huán)節(jié)切入企業(yè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題：企業(yè)質(zhì)量和降本能否同時(shí)兼顧？供應(yīng)商質(zhì)量改善是否全靠他們自己？企業(yè)沒(méi)有系統(tǒng)拉通的降成本會(huì)犧牲多少代價(jià)？
中國(guó)企業(yè)，包括華為早期，對(duì)質(zhì)量的認(rèn)知是如何一步步建立的？
一、生存壓力下選擇追求性價(jià)比
起初，華為在通信行業(yè)是典型的西方友商的追隨者，在全球的行業(yè)排名是比較靠后的，為了盡快擴(kuò)大市場(chǎng)份額，在產(chǎn)品的質(zhì)量和性能遜于西方友商的情形下，產(chǎn)品銷(xiāo)售采取的是高性價(jià)比的策略，質(zhì)量問(wèn)題則通過(guò)強(qiáng)大的售后團(tuán)隊(duì)快速解決。
由于當(dāng)時(shí)通信設(shè)備市場(chǎng)產(chǎn)品的價(jià)格昂貴，所以良好的性價(jià)比對(duì)用戶而言非常有吸引力。
然而隨著市場(chǎng)份額的逐步擴(kuò)大，企業(yè)意識(shí)到，產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題是系統(tǒng)性的問(wèn)題，僅靠售后團(tuán)隊(duì)和救火英雄只能掩蓋一時(shí)，但由此帶來(lái)的各種成本消耗卻十分巨大，對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)口碑也會(huì)產(chǎn)生極為負(fù)面的影響。
二、高速發(fā)展階段，開(kāi)始了高質(zhì)量的追求
2000年以后，華為走上了快速發(fā)展的通道，開(kāi)啟了全球化的進(jìn)程。但質(zhì)量問(wèn)題也開(kāi)始突顯，這一年，華為舉辦了著名的“研發(fā)體系發(fā)放呆死料”大會(huì)，率先從研發(fā)體系開(kāi)始了自我批判，將幾年來(lái)由于工作質(zhì)量問(wèn)題、產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題產(chǎn)生的廢料、處理問(wèn)題過(guò)程中產(chǎn)生的機(jī)票，作為“獎(jiǎng)品”發(fā)給研發(fā)體系的幾百名骨干。
這次大會(huì)也同時(shí)觸發(fā)了華為以質(zhì)量為核心的戰(zhàn)略思考，只有更高的產(chǎn)品質(zhì)量，才會(huì)有更高的溢價(jià)，在業(yè)界的口碑才有可能超越友商，成為真正意義上的行業(yè)第一。這一階段華為完成了從追求價(jià)格向追求質(zhì)量的一個(gè)轉(zhuǎn)換過(guò)程。
三、成為ICT行業(yè)高質(zhì)量的代名詞
經(jīng)過(guò)了三十年的艱苦奮斗，華為終于成為通信行業(yè)的兩頭羊。正式發(fā)布了新的質(zhì)量目標(biāo)：質(zhì)量?jī)?yōu)先，以質(zhì)取勝，讓HUAWEI成為ICT行業(yè)高質(zhì)量代名詞。在質(zhì)量方針中明確指出“我們把客戶要求與期望準(zhǔn)確傳遞到華為整個(gè)價(jià)值鏈，共同構(gòu)建質(zhì)量“。
輪值CEO徐直軍多次召開(kāi)各體系的質(zhì)量大會(huì)，強(qiáng)調(diào)“我們深刻地意識(shí)到，華為要提升自己的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，不能獨(dú)善其身，我們必須和我們的客戶、供應(yīng)商乃至整個(gè)價(jià)值鏈共同合作、共同構(gòu)筑高質(zhì)量”。
以上三個(gè)階段就是華為的質(zhì)量管理從無(wú)到有，從天地混沌到萬(wàn)物升華的蛻變過(guò)程。沒(méi)有對(duì)高質(zhì)量堅(jiān)持不懈的追求，華為不可能有今天的成就。
中國(guó)企業(yè)在降本過(guò)程中，在質(zhì)量上常踩的坑？
一、以為質(zhì)量和成本非此即彼
其實(shí)很多企業(yè)不知道質(zhì)量成本，會(huì)給很多企業(yè)帶來(lái)很多無(wú)形的損失，比如因?yàn)橘|(zhì)量問(wèn)題，大量產(chǎn)品返工，是一筆巨大的成本；被客戶退貨，又是一筆巨大的成本；引發(fā)市場(chǎng)整改索賠，更是一筆不可估量的損失。
企業(yè)卻沒(méi)有意識(shí)到，盲目追求降價(jià)，必然會(huì)犧牲質(zhì)量，而實(shí)際上，我們所追求的降本并非簡(jiǎn)單的降價(jià)，成本和質(zhì)量完全是可以互為融合。
成本和質(zhì)量，可以通過(guò)系統(tǒng)性的思維和規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)很好的平衡。
什么是系統(tǒng)性的思維？
舉個(gè)例子，物料的降本，很多人以為這不就是采購(gòu)的工作嗎？降本不就是跟供應(yīng)商砍砍價(jià)嗎？ 物料的質(zhì)量，不就是質(zhì)量部的工作嗎？質(zhì)量部天天盯著供應(yīng)商還怕管不好質(zhì)量？
我們輔導(dǎo)過(guò)一家制造業(yè)，在走訪他們的供應(yīng)商時(shí)，看到生產(chǎn)出的四款物料非常相似，結(jié)構(gòu)、尺寸幾乎一模一樣，再仔細(xì)一看才發(fā)現(xiàn)，原來(lái)這四款物料只是其中一個(gè)孔徑略有差異，就因?yàn)檫@細(xì)微的不同，供應(yīng)商就需要開(kāi)多套模具，不但增加成本，還特別容易錯(cuò)混料，又被記了一筆質(zhì)量的爛帳。
所以，物料的降本和質(zhì)量從來(lái)就不只是采購(gòu)部門(mén)和質(zhì)量部門(mén)自己的事，如果企業(yè)可以從設(shè)計(jì)開(kāi)始，做好標(biāo)準(zhǔn)化、歸一化，就能夠避免這種無(wú)謂的成本，出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題的機(jī)會(huì)也能大大減少。質(zhì)量和成本應(yīng)該是相互依存的，但很多企業(yè)卻把它們視為非此即彼的關(guān)系。
二、組織的協(xié)同不夠，質(zhì)量對(duì)降本引發(fā)的變化后知后覺(jué)
企業(yè)的降本措施常常無(wú)外乎這幾種：一是引入新供應(yīng)商，二是更改設(shè)計(jì)以達(dá)到降本的目的，但一系列的變化質(zhì)量部門(mén)卻并沒(méi)有跟上，淪為背鍋俠。
我們遇到的企業(yè)，90%的質(zhì)量人員會(huì)抱怨采購(gòu)，因?yàn)榻祪r(jià)的需求引入質(zhì)量管理水平很差的供應(yīng)商，這些供應(yīng)商有些吃不透設(shè)計(jì)圖紙，物料反復(fù)送樣，有些工藝管控能力很弱，物料不良率特別高，帶來(lái)一系列質(zhì)量問(wèn)題需要質(zhì)量人員不停地解決。
采購(gòu)為了降價(jià)，供應(yīng)商資源不斷降級(jí)，甚至一些在行業(yè)能排名數(shù)一數(shù)二的企業(yè)，打開(kāi)供應(yīng)商名單一看，有不少竟然還是幾人作坊式的供應(yīng)商，這些都是真實(shí)的降本實(shí)例。
質(zhì)量人員難道沒(méi)有參與新供應(yīng)商認(rèn)證嗎？參與了，但是反對(duì)無(wú)效。
這樣的新供應(yīng)商，沒(méi)有經(jīng)過(guò)質(zhì)量人員的深度輔導(dǎo)和自主改進(jìn)，一進(jìn)來(lái)就獲得大量訂單，為保交付，質(zhì)量人員只能被動(dòng)處理問(wèn)題，更加沒(méi)有精力去籌劃供應(yīng)商改進(jìn)的工作。
這說(shuō)明采購(gòu)和質(zhì)量部門(mén)之間的協(xié)同非常不充分，下沉使用供應(yīng)商不是完全不可以，但為什么采購(gòu)不早一些和質(zhì)量共同制定預(yù)案呢？
第二種情況，產(chǎn)品為降本被迫做了設(shè)計(jì)變更，明知有質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，但沒(méi)有請(qǐng)質(zhì)量部門(mén)提前介入，也沒(méi)有做充分的驗(yàn)證，產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，甚至是可靠性問(wèn)題，這類(lèi)案例也不在少數(shù)。
三、降價(jià)過(guò)程中的偷工減料問(wèn)題
如果采購(gòu)簡(jiǎn)單粗暴地要求供應(yīng)商降價(jià)，供應(yīng)商為了利潤(rùn)就會(huì)偷工減料，例如，偷偷增加水口料，加工工序交給便宜的外包，檢驗(yàn)測(cè)試做減法，換來(lái)合格率升高，成本確實(shí)降低，但結(jié)果是災(zāi)難性的。
某企業(yè)有一年大搞運(yùn)動(dòng)式的降本，公司承諾拿出降本金額的20%來(lái)作為獎(jiǎng)金分享給大家，人性使然，質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)全線下跌。第一次降本2.9個(gè)億，采取的方法也很粗暴，直接減工減料，當(dāng)年就發(fā)了五六千萬(wàn)的獎(jiǎng)金，大家都很開(kāi)心。
然而第二年這種運(yùn)動(dòng)式的降本迅速被反噬，企業(yè)在全國(guó)招聘500多人處理售后問(wèn)題，整個(gè)上半年退貨金額高達(dá)6個(gè)多億，全年達(dá)到了十幾個(gè)億，外加付出了大量的人力和物力處理售后。
降本年隨之而來(lái)就是質(zhì)量年，十分諷刺。
四、企業(yè)缺乏對(duì)供應(yīng)商的賦能
很多企業(yè)認(rèn)為質(zhì)量的改善，似乎跟降本背道而馳。但實(shí)際上大量實(shí)踐證明，企業(yè)在幫助供應(yīng)商改善質(zhì)量之后，會(huì)促進(jìn)降本目標(biāo)的達(dá)成。
采購(gòu)部門(mén)如果可以協(xié)同質(zhì)量部門(mén)幫助供應(yīng)商去提升和改善產(chǎn)品質(zhì)量的話，最終收益的其實(shí)是企業(yè)自身，可以實(shí)現(xiàn)雙方收益共贏。不能認(rèn)為物料質(zhì)量的提升純粹是供應(yīng)商自己的事，企業(yè)花錢(qián)購(gòu)入部件，供應(yīng)商理應(yīng)保證質(zhì)量，退貨罰款不是目的，只是手段。
確實(shí)有些供應(yīng)商管理水平不行的，不能僅靠他們自身完全自發(fā)的達(dá)到企業(yè)的要求，況且我們前面提到過(guò)，物料的質(zhì)量能否做好，還得端到端地從設(shè)計(jì)角度分析，采購(gòu)、質(zhì)量、研發(fā)應(yīng)協(xié)同起來(lái)幫扶供應(yīng)商，最終企業(yè)自身會(huì)得到回饋。
形成這些質(zhì)量降本誤區(qū)的根因是什么？
一、沒(méi)有端到端拉通，還不具備降本條件硬要降本
如果從產(chǎn)品設(shè)計(jì)源頭來(lái)講，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)到采購(gòu)、制造整個(gè)鏈條沒(méi)有打通時(shí)，還不具備端到端降本的條件時(shí)，硬要降本，就只有犧牲質(zhì)量。
從端到端的角度來(lái)講，大家都認(rèn)為物料的降價(jià)是采購(gòu)自己的事，質(zhì)量就是質(zhì)量部門(mén)自己的事，產(chǎn)品設(shè)計(jì)就是開(kāi)發(fā)部門(mén)的事，組織之間沒(méi)有通盤(pán)考慮降本總目標(biāo)。
產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門(mén)應(yīng)該在新品開(kāi)發(fā)時(shí)就與質(zhì)量、采購(gòu)、供應(yīng)商做物料的可制造性分析、可采購(gòu)性分析，來(lái)料檢驗(yàn)環(huán)節(jié)要識(shí)別物料的關(guān)鍵檢驗(yàn)點(diǎn)和檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)是否合理，標(biāo)準(zhǔn)能否在供應(yīng)商落地，制造也要關(guān)注生產(chǎn)過(guò)程中物料是否能夠順利地安裝調(diào)測(cè)，端到端的流程打通了，物料的質(zhì)量和成本目標(biāo)就一定會(huì)同時(shí)滿足。
否則，所謂的降本只能是以犧牲質(zhì)量為代價(jià)的虛假降本。
二、對(duì)質(zhì)量管理部門(mén)的重視程度不夠
質(zhì)量部門(mén)被無(wú)形中定位為救火隊(duì)，質(zhì)量人員80%以上的時(shí)間都在處理質(zhì)量問(wèn)題，企業(yè)卻意識(shí)不到對(duì)質(zhì)量部門(mén)的建設(shè)投入資源是一種預(yù)防成本，而每投入一元錢(qián)的預(yù)防成本，可以減少100元以上的質(zhì)量成本。
由于人手少，能力差，在企業(yè)內(nèi)部獲取不到資源，只有眼前的茍且，質(zhì)量部如何能迎來(lái)詩(shī)和遠(yuǎn)方？
有些企業(yè)，產(chǎn)品種類(lèi)上千種，供應(yīng)商上千家，物料的工藝很復(fù)雜，供應(yīng)商能力有限，但SQE（供應(yīng)商質(zhì)量工程師）只有寥寥兩三位，一個(gè)人應(yīng)對(duì)幾百家供應(yīng)商，他能做什么？到處救火已經(jīng)實(shí)屬不易，沒(méi)有可能去思考和落地如何提升供應(yīng)商的質(zhì)量管理能力，構(gòu)建質(zhì)量的系統(tǒng)預(yù)防。
沒(méi)有對(duì)質(zhì)量的重視和投入，產(chǎn)品就沒(méi)有長(zhǎng)期穩(wěn)定的質(zhì)量，常年的救火，怎么可能實(shí)現(xiàn)TCO綜合降本？
標(biāo)桿企業(yè)有哪些成功的經(jīng)驗(yàn)和做法？
一、質(zhì)量部門(mén)參與新品開(kāi)發(fā)過(guò)程
就物料而言，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的每一個(gè)重要的節(jié)點(diǎn)，SQE都有舉手權(quán)。
比如一個(gè)新物料在打樣階段，SQE就需要與供應(yīng)商一起分析物料的可加工性、可檢測(cè)性，為設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)提供改進(jìn)建議。
在中試階段，SQE需要去供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)對(duì)制造過(guò)程中的“人機(jī)料法環(huán)”各項(xiàng)因素提出要求，并進(jìn)行考察，給出問(wèn)題點(diǎn)和考察結(jié)論，拉通質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)物料的良率和其他質(zhì)量指標(biāo)做出分析和預(yù)估，如果有問(wèn)題，就會(huì)反饋給新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，然后協(xié)同各部門(mén)把問(wèn)題解決掉。
新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程，質(zhì)量部門(mén)的各項(xiàng)工作要形成固化的打法和高質(zhì)量的輸出，這樣才能保障新產(chǎn)品從十月懷胎到一朝分娩始終是健康的。
二、成立端到端物料改進(jìn)組
物料質(zhì)量，不僅僅是 SQE（供應(yīng)商質(zhì)量工程師）一個(gè)人的責(zé)任，產(chǎn)品質(zhì)量是設(shè)計(jì)出來(lái)的，是制造出來(lái)的，從研發(fā)到制造到質(zhì)量工程師到采購(gòu)，要形成幾方的合力，具體做法是，組建端到端物料改進(jìn)組，聯(lián)合發(fā)布任命。
改進(jìn)組要有來(lái)自設(shè)計(jì)、采購(gòu)、制造、質(zhì)量的人員參與，分別從不同環(huán)節(jié)對(duì)物料質(zhì)量的改善發(fā)揮作用。完整的端到端組織要有層級(jí)（即領(lǐng)導(dǎo)組和行動(dòng)組）、授權(quán)、責(zé)任和目標(biāo)，對(duì)成員要有正向和負(fù)向激勵(lì)。
用端到端組織的方式，解決質(zhì)量人員單兵作戰(zhàn)能力和資源有限的問(wèn)題。同時(shí)，責(zé)任要向上延伸，制造、研發(fā)、采購(gòu)、質(zhì)量負(fù)有決策權(quán)的高層管理人員作為領(lǐng)導(dǎo)組的成員，對(duì)行動(dòng)組的運(yùn)作定期監(jiān)控，解決困難，對(duì)方案進(jìn)行決策，避免責(zé)任推諉、議而不決的情況。
同時(shí)做好質(zhì)量和成本的建議
我們給企業(yè)成本管理，同時(shí)做好質(zhì)量和成本的四個(gè)建議：
一、質(zhì)量和成本不是某一個(gè)部門(mén)的事，一定要配套端到端的系統(tǒng)化解決方案和組織去保障。
二、降本和質(zhì)量本身并不矛盾，改善質(zhì)量可以幫助降本，好的降本方案也可以促進(jìn)質(zhì)量的改善。
三、質(zhì)量人員一定要專(zhuān)業(yè)，用專(zhuān)業(yè)的方法確保每個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量，才不會(huì)在降本的最后一刻掉鏈子。
四、企業(yè)要重視質(zhì)量體系的建設(shè)，要有足夠的投入，把質(zhì)量是生命線的理念融入到研發(fā)、采購(gòu)、制造、供應(yīng)、交付所有環(huán)節(jié)當(dāng)中。
端到端降本的29個(gè)關(guān)鍵方法
一、 建立端到端成本管理的理念
成本管理是一把手工程，企業(yè)應(yīng)樹(shù)立正確的成本控制觀念，把成本控制應(yīng)用于價(jià)值鏈管理，從公司維度制訂成本總目標(biāo)，并將其分解到經(jīng)營(yíng)活動(dòng)各環(huán)節(jié)、各部門(mén)，明確各自的責(zé)任和分工。成本控制的主體應(yīng)落實(shí)到企業(yè)各部門(mén)主管和相關(guān)人員的身上。
樹(shù)立全員、全方位、全過(guò)程成本管理的意識(shí)，才能真正使企業(yè)成本管理落實(shí)到實(shí)處。
二、打通八大環(huán)節(jié) 建立一套系統(tǒng)的方法論
降本要全流程端到端進(jìn)行成本管控，挖掘每一個(gè)階段的降成本潛力，不放過(guò)每一個(gè)降本機(jī)會(huì)點(diǎn)，讓冰山下的成本浮出水面并各個(gè)擊破。
在研發(fā)、采購(gòu)、制造、存貨、質(zhì)量、物流、工程等都進(jìn)行了有效協(xié)同，齊心協(xié)力挖掘降本空間。
在研發(fā)模塊，進(jìn)行了有效的戰(zhàn)略卡位，掌控技術(shù)斷裂點(diǎn)，有產(chǎn)品溢價(jià)的能力。如蘋(píng)果有正面指紋膜按鍵技術(shù)、有AI技術(shù)等，華為有徠卡、有保時(shí)捷、有折疊屏等，這些技術(shù)讓蘋(píng)果和華為都有了自己的溢價(jià)能力。
在采購(gòu)模塊，對(duì)九大典型業(yè)務(wù)痛點(diǎn)進(jìn)行全面“狙擊”。
在制造模塊，把部件和工藝做到了極致，把制造過(guò)程做到簡(jiǎn)單高效。例如，在華為內(nèi)部，P系列的定位是“極致時(shí)尚”。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)五個(gè)月的反復(fù)推敲和細(xì)節(jié)優(yōu)化，設(shè)計(jì)師才真正完成ID 設(shè)計(jì)，最終背面材質(zhì)方案鎖定為“玻璃”，這一設(shè)計(jì)思想源自手表工藝，意在表現(xiàn)鐘表的精密與玻璃的和諧。
在存貨模塊，全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同降存貨，縮短存貨周轉(zhuǎn)周期。如蘋(píng)果的庫(kù)克痛恨庫(kù)存是出了名的。他認(rèn)為，“庫(kù)存本身就徹底是一種罪惡”。擁有數(shù)千個(gè)零配件的蘋(píng)果庫(kù)存周轉(zhuǎn)率也就只需要5天而已。
在質(zhì)量模塊，質(zhì)量不是降本的犧牲品，質(zhì)量要為成本保駕護(hù)航。無(wú)論是蘋(píng)果，還是華為,質(zhì)量都相當(dāng)不錯(cuò)。
在物流模塊，點(diǎn)線面優(yōu)化物流網(wǎng)絡(luò)，倉(cāng)儲(chǔ)精益及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，物流計(jì)劃牽引，降低等待浪費(fèi)。
在工程模塊，計(jì)劃協(xié)同，模式優(yōu)化，解開(kāi)窩工返工的難題。
此外，他們還保障了交付連續(xù)性，構(gòu)建了良好的生態(tài)圈等，這些也是他們沒(méi)有受到漲價(jià)潮影響以及成為產(chǎn)業(yè)鏈圈主的主要原因。
企業(yè)只有深淘灘、苦練內(nèi)功，建立端到端的成本管理，才能跑贏對(duì)手，立于不敗之地。
來(lái)源：?jiǎn)讨Z之聲；作者：李玫，某跨國(guó)公司供應(yīng)商技術(shù)質(zhì)量管理部經(jīng)理，通過(guò)黑帶認(rèn)證，公司金牌講師
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