您的位置：企業(yè)培訓(xùn)網(wǎng) > 管理學(xué)堂 > 經(jīng)營(yíng)管理 > 放權(quán)：一線離戰(zhàn)場(chǎng)最近，給他們槍炮去打天地吧！作者：聞銘，華為公司原地區(qū)部戰(zhàn)略MKT部長(zhǎng)；來(lái)源：?jiǎn)讨Z之聲(ID：geonol)
任何一家成長(zhǎng)到一定規(guī)模的公司的運(yùn)行，從本質(zhì)上講，都是在處理總部、業(yè)務(wù)板塊和區(qū)域這三者之間的關(guān)系。
我們介紹了華為主張“權(quán)力下放”，但這種“權(quán)力下放”并不是簡(jiǎn)單地把權(quán)力給一線就結(jié)束了，而是有它的深層思考：即如何布局權(quán)力、能力、資源在企業(yè)內(nèi)部的合理運(yùn)作。
一線的孫悟空翻不出總部如來(lái)的手掌心
首先，總部應(yīng)承擔(dān)起戰(zhàn)略及管控的職責(zé)。
這里的戰(zhàn)略不是戰(zhàn)略制定，而是整個(gè)宏觀戰(zhàn)略的指導(dǎo)以及戰(zhàn)略審批的權(quán)力，此權(quán)力需由總部保留。
其次，總部應(yīng)掌握好管控權(quán)，總部把權(quán)力下發(fā)到一線后，要能夠保證整個(gè)數(shù)據(jù)是透明的，未來(lái)企業(yè)整個(gè)業(yè)務(wù)在IT系統(tǒng)運(yùn)行時(shí)更多的是以數(shù)據(jù)形式體現(xiàn)，包括利潤(rùn)、銷售額、項(xiàng)目的進(jìn)展、客戶關(guān)系的進(jìn)展等等這些最終都會(huì)以數(shù)字形式呈現(xiàn)。
所以企業(yè)應(yīng)該將戰(zhàn)場(chǎng)透明，總部可以不管一線，但一線要透明，要在總部監(jiān)控的整個(gè)范圍內(nèi)運(yùn)作。
在這里，一線就如孫悟空，可以為所欲為，翻一個(gè)跟頭十萬(wàn)八千里，但是不管怎么翻依舊在如來(lái)佛的手掌里面。
企業(yè)達(dá)到這個(gè)境界固然好，但總部如果缺少這套監(jiān)控體系，對(duì)一線的放權(quán)就是災(zāi)難。
拷貝出來(lái)的“牛人”也可以很牛
企業(yè)做事情主要靠人，誰(shuí)有人，誰(shuí)就有權(quán)力，誰(shuí)就能把事情做了。
總部把權(quán)力下放，讓一線做事情，一線肯定需要能力，因?yàn)闆](méi)有能力無(wú)法把事情做好。
這時(shí)矛盾便出現(xiàn)了，一個(gè)公司不可能有那么多牛人，因?yàn)榕Ｈ斯べY都很高，不可能養(yǎng)那么多牛人。
那么企業(yè)應(yīng)該如何處理需要一線有能力與一線能力匱乏間的矛盾呢？
華為的成功經(jīng)驗(yàn)是，企業(yè)可以用能力中心的概念去解決這個(gè)矛盾。華為常說(shuō)的“一線可以呼喚炮火”，這里的炮火其實(shí)就是指能力中心。
具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)可以一方面把能力寄托在能人、牛人身上，另一方面把能人、牛人的方法經(jīng)驗(yàn)化、可復(fù)制化。
這樣一來(lái)，一線需要人力支持時(shí)，就不一定非要通過(guò)公司的牛人，牛人的拷貝版也可以。
總部建立的這些能力，從物理位置上看，可以在總部或者是在能力中心，甚至可以部署在全球任何地方，只要能力強(qiáng)的地方，只要一線知道自己需要什么能力，能夠被我所用就行了。
用這樣的方法去做，既可以給一線放權(quán)，又減輕了對(duì)一線能力的要求，是比較好的方式。
別浪費(fèi)，資源部隊(duì)一定要機(jī)動(dòng)起來(lái)
除了上面提到的能力中心，一個(gè)公司的總部還有必要保留一定的資源中心。
一線資源不可能滿配，在整個(gè)業(yè)務(wù)量小的時(shí)候，滿配就是浪費(fèi)。
所以，總部要保留一些“機(jī)動(dòng)部隊(duì)”，就是資源中心。這些人可以隨時(shí)抽調(diào)到各區(qū)域，支撐作戰(zhàn)，作戰(zhàn)回來(lái)之后又回到總部。
在這種模式下，牛人可以集中使用，尤其是面對(duì)新產(chǎn)品、新客戶的情況下，總部的資源中心要承擔(dān)這些拓展任務(wù)，不能放任不管，也要和一線一樣去攻克這些目標(biāo)，也要面向客戶。
一線的理想狀態(tài)當(dāng)然是華為講的“村自為戰(zhàn)、人自為戰(zhàn)”。
經(jīng)營(yíng)企業(yè)要像李云龍帶獨(dú)立團(tuán)那樣“散養(yǎng)”
正如電視劇《亮劍》中的李云龍，雖然有段時(shí)間他不直接指揮各個(gè)區(qū)域。但是，只要他一出現(xiàn)，就發(fā)現(xiàn)下屬部隊(duì)都有槍了，都發(fā)展壯大了。
企業(yè)也要學(xué)習(xí)李云龍的獨(dú)立團(tuán)壯大之路，要能夠做到公司的每一個(gè)業(yè)務(wù)細(xì)胞、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單元都能獨(dú)立承擔(dān)業(yè)務(wù)，根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境獨(dú)立決策，不一定都要通過(guò)總部。
要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，這里有以下幾點(diǎn)建議：
（1）“鐵三角”
所謂“鐵三角”，是指公司各個(gè)業(yè)務(wù)體系都要能夠有代表去面向客戶。其本質(zhì)是公司全員面向客戶的組織架構(gòu)。
鐵三角的第一個(gè)角是公司的產(chǎn)品體系，第二個(gè)角是公司的服務(wù)體系，第三個(gè)角是公司的營(yíng)銷體系。
很多公司的供應(yīng)鏈，如生產(chǎn)、采購(gòu)、品管環(huán)節(jié)，都不面向客戶。
在華為，大的供應(yīng)鏈體系中會(huì)有一個(gè)代表，這個(gè)代表要面向客戶。同時(shí)，產(chǎn)品研發(fā)體系會(huì)面向客戶，銷售體系也會(huì)面向客戶。
所以整個(gè)組織是一個(gè)面向客戶的組織，這樣可以使整個(gè)公司能夠被一線牽著往前跑。
（2）利潤(rùn)中心
一線要成為利潤(rùn)中心，企業(yè)的銷售組織做戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，必須對(duì)利潤(rùn)指標(biāo)負(fù)責(zé)。
（3）高崗位職級(jí)、崗位分配
一線必須具備能力，一線的能力可以通過(guò)職級(jí)作為牽引。
企業(yè)把一線的職級(jí)提高，一線工資就會(huì)相應(yīng)提高，就會(huì)有牛人愿意去一線。
過(guò)往的模式是公司的牛人和能人全部集中在總部，越往后官越大，級(jí)別越高，能力越高。一線則全是新兵，級(jí)別低、能力弱。
但是這些新兵是面向客戶的，這就與“以客戶為中心”的理念相違背，因此，企業(yè)需要把面向客戶的新兵職級(jí)提高，讓牛人愿意去到一線。
（4）獲取分享制
企業(yè)要把對(duì)一線的激勵(lì)做好，實(shí)現(xiàn)獲取分享制，重塑一線和總部的關(guān)系，激發(fā)一線有活力。
小公司就不需要放權(quán)了？NO!
什么時(shí)候放權(quán)并沒(méi)有一個(gè)清晰的界限。
小公司的定義一般是規(guī)模小且業(yè)務(wù)比較簡(jiǎn)單，這個(gè)時(shí)候由于公司小，人才結(jié)構(gòu)也不一定能夠具備放權(quán)的條件，暫時(shí)還是需要集權(quán)管理，當(dāng)?shù)搅艘欢ǔ潭戎筮M(jìn)行放權(quán)。
關(guān)于放權(quán)時(shí)機(jī)的幾個(gè)原則：
（1）當(dāng)老板叫不出每個(gè)公司員工的名字，無(wú)法直接管理，可選擇性進(jìn)行放權(quán)。
（2）業(yè)務(wù)線不局限在一個(gè)產(chǎn)品，有兩個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品，這時(shí)候即便銷售額只有幾個(gè)億，比較少，也可以嘗試進(jìn)行放權(quán)。
即使業(yè)務(wù)全流程可能只有十個(gè)人或二十個(gè)人，也要讓每個(gè)業(yè)務(wù)線找對(duì)應(yīng)責(zé)任人，職責(zé)類似于小公司的CEO，進(jìn)行全流程及全局負(fù)責(zé)。
放權(quán)有利于干部的成長(zhǎng)，有全局思維的干部會(huì)把公司牽引發(fā)展得更好。
（3）當(dāng)面向未來(lái)業(yè)務(wù)環(huán)境變化比較快，業(yè)務(wù)形態(tài)從穩(wěn)態(tài)的業(yè)務(wù)過(guò)渡到變化的業(yè)務(wù)，或者是客戶需求的情況變化比較快、比較復(fù)雜時(shí)，高層以往的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)就可能無(wú)效。當(dāng)獲取業(yè)務(wù)最新情況的途徑是通過(guò)一線這些與客戶接觸的人時(shí)，便可以進(jìn)行權(quán)力下放。
公司部門間有矛盾？不妨建個(gè)“委員會(huì)”
產(chǎn)品線負(fù)責(zé)專屬的產(chǎn)品，銷售線負(fù)責(zé)某區(qū)域或是客戶群，所以兩者都是只考慮自己，不考慮全局,而平臺(tái)部門是要考慮全局的，那此時(shí)便會(huì)生發(fā)出全局與局部之間的矛盾，比如搶資源。
例如供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋�(gè)平臺(tái)，需要為所有產(chǎn)品線和所有客戶進(jìn)行生產(chǎn)、供貨，并力圖全局最優(yōu)。
當(dāng)矛盾出現(xiàn)時(shí)，可以構(gòu)建一個(gè)專屬的委員會(huì)進(jìn)行管理。
比如用“計(jì)劃委員會(huì)”來(lái)協(xié)調(diào)生產(chǎn)和要貨之間的矛盾，能夠讓銷售和整個(gè)制造體系的領(lǐng)導(dǎo)們，決定產(chǎn)能在各個(gè)產(chǎn)品線和各個(gè)客戶之間怎么分配。
又比如可以在產(chǎn)品領(lǐng)域設(shè)置“產(chǎn)品投資委員會(huì)”，用于決策銷售和研發(fā)之間的矛盾。
