4月9日，美國多個機構向聯邦通信委員會（FCC）提出要求，敦促其撤銷對中國電信美國分公司的授權，禁止其在美國的國際通信服務。
這些機構懷疑中國的電信運營商“受到中國政府的控制”，在美業務會給中國“從事惡意網絡活動和間諜行動”的機會，威脅到美國國家安全，毫無新意的理由。
從2018年開始，中興被禁止購買美國公司的零部件；到2019年，中國移動在美國運營的申請被拒絕，華為被列入實體清單；到現在2020年，撤銷中國電信美國分公司的授權，拒絕釋放孟晚舟......
美國下一場打壓，又將指向誰？
而這些巨頭企業被打壓，影響的將是整個產業鏈，又加上疫情的影響，此刻，擺在中國企業面前的，有三大不可逃避的命題：
1、美國實體清單范圍越來越大，條件越來越苛刻。
現狀是不可逆的，這背后實際上對企業的硬核能力要求也越來越高了，企業不能在抱有危機一夜解除的幻想了，而是實實在在的正視技術研發、創新創造問題，練好“內功”，才能增強自身產品競爭力，在復雜多變的環境中創造出了博弈空間。
2、市場競爭從原來粗放式經濟時代轉變成現在的客戶經濟時代，客戶選擇權越來越大了，我們如何和西方公司去競爭，成為行業領導者？
有個重要提前是我們要學習西方公司先進的管理范式——二元驅動，產品線組織和每個區域組織變成雙利潤中心共同驅動公司前進，不再依靠老板個人的驅動力，我們把這種現象定義成從1.0版的綠皮火車到2.0版本的動車組管理模式，它更容易獲得商業成功。
3、企業的規模做大，它必須是建立在流程型組織的基礎上，才能夠真正讓人的能力得到積累。
當能力積累到一定階段，才會有繼承性創新，組織能力才會疊加起來，最終要通過顯現的流程化運作，流程化管理和流程化變革來真正實現企業的健康成長。
以上的三大命題華為20年前也遇到過， 當時華為引入IPD咨詢，帶來幾個革命性的變化：
第一個是掌握的核心技術；
第二是雙責任利潤中心為公司添上強勁的動力源；
第三是流程型組織的建設和運作是為了更好的把人的能力建在組織上，變成組織能力。
同時，我們再看一下今天中國企業普遍存在的6個經營困境。
喬諾IPD首席專家回復：市場客戶需求的理解力也是公司的核心能力之一，這是需要積累的。在華為更體現在產品管理體系的能力上，如果公司連專職的需求管理、規劃團隊都沒有，這個動作只能是高管的直覺。
因此，建議先解決有無問題，然后解決建設、發展問題。也可以參考華為的實踐來逐步建立這個組織。具體可以線下討論如何在貴公司的行業如何做好產品管理團隊的建設。
喬諾IPD首席專家部回復：華為公司在引入IPD體系的時候，將研發合格產品整個過程分為確保開發做正確的事和如何正確地做事兩個階段。
所謂正確的事，核心是確保產品能夠對準客戶需求，能夠給客戶帶來商業價值。要求在產品進入研發或開發之初就應該清晰地定義出有競爭力的產品。在華為公司，確保開發做正確的事是通過商業計劃書（Charter）來決定的。
Charter是任務書，又稱商業計劃書，是產品規劃過程的最終交付，是對產品開發的投資評審決策依據。
Charter的價值在于確保研發做正確的事，主要回答兩個核心命題：
一是這種產品值不值得投入；
二是這種產品如果值得投入，怎么做才有競爭力。
每一個Charter決定了做什么產品，做什么樣的產品，確定產品的競爭力，也就是說，Charter是解決方向性的問題，解決要做什么產業、做什么產品、達到什么目標的問題。
喬諾IPD首席專家回復：如果用“客戶導向”視角， 技術研究團隊對應的“客戶”就是產品開發團隊。
同樣的思考邏輯下：
“客戶”的需求如何理解、把握好？
時間、節奏如何對齊？
組織設計上，有沒有代表“客戶”的角色？
在“ 客戶”方團隊中，有沒有技術研究的角色？
從組織上來保證不斷地磨合、互鎖，來保證有效的協同。
從最終的客戶視角，技術研究的出發點，也是市場、行業、客戶、競爭對手，做好“望遠鏡”，看到行業的變化趨勢，推導出來對技術研究的需求。
技術研究更應該有產業鏈的視角，產品開發看供應商是交付供應，技術研究應該是看伙伴關系的構建，產業格局的構建，業界最先進的技術，不一定為我所有，但一定為我所用。
喬諾IPD首席專家回復：從長遠來看，產品間競爭的核心是平臺的競爭。因此，企業需堅持平臺戰略，加大平臺的投入，以開放合作心態和全球化視野進行技術布局，做好平臺的架構，構筑平臺的競爭力，支持產品生命周期的長期發展。
好的平臺可以給產品帶來質量好、成本低、效率高、交付周期短等優勢。要實現這個目標，平臺需具備良好的架構，支持產品業務持續演進。
同時，平臺需要標準化、通用化、簡單化，以方便支持產品快速高效的集成與裝配，使得平臺在企業內部得到更好的共享與重用。
喬諾IPD首席專家回復：“重量級”的關鍵是團隊負責人的權力要大于功能部門經理的權力，對組員具有主要的考評權力。
重量級團隊真正運轉起來，重量級團隊是跨銷售、研發的部門。運轉起來的關鍵還是績效目標要下達給重量級團隊，預算和獎金要首先分配給重量級團隊，使重量級團隊真正成為公司的經營單元；成立專門的產品管理團隊/產品管理部，必要的投入還是需要。有一支以規劃/需求/立項為核心職責的團隊，他們會竭盡所能拉通市場與研發。
跨部門團隊在明確的職責和定位下，充分授權，業務決策、資源預算、考核激勵，再加上運作機制的保障，責權利一定要閉環。
喬諾IPD首席專家回復：IPD的跨部門團隊使得并行開發成為可能：
開發人員在開發測試產品時，制造人員可同時準備批量生產工藝和制造裝備；
采購人員認證新器件、確定供應商，為產品批量生產準備好所需物料；
營銷人員則需要為產品上市和市場宣傳銷售提前做好準備。
這樣才不會讓產品上市流程滯后于開發，或脫節于開發。在產品發布后，反而因為沒有做好上市準備，浪費了上市上量的窗口期，給競爭對手模仿和超越留下機會。
以上6個困境的背后是有一套最佳實踐的方法論IPD，那么我們基于什么樣的思路來設計它呢？就是為了解決應對這三個挑戰和這6大困境設計出了《IPD企業家訓戰班》，本質上是去解決三個挑戰，突破6大困境。
那么誰來擔起這套管理體系在企業的落地呢？學習這套管理體系從哪里開始呢？請點擊查看《向華為學習IPD企業家訓戰班：實現長期有效增長的產品領先之道》。
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