本文摘要：
經(jīng)營分析會3大通病：匯報會、鞭尸會、不談機會。
經(jīng)營分析會=作戰(zhàn)會議=作戰(zhàn)指揮系統(tǒng)，其目的有且只有一個：集中力量打勝戰(zhàn)、實現(xiàn)年度經(jīng)營目標。
經(jīng)營分析會必須聚焦問題、風險和機會。
高質(zhì)量經(jīng)營分析報告=經(jīng)營主報告+業(yè)務報告。經(jīng)營主報告=對應經(jīng)營單元的主作戰(zhàn)計劃，其價值是暴露問題、風險和機會。業(yè)務報告=具體業(yè)務單位的作戰(zhàn)計劃，其價值是將差距分析透、找到機會和路徑實現(xiàn)目標。
高效會議組織的關(guān)鍵是：議題、與會人員、會前準備、議事及決議。
根據(jù)我們過去的實踐，要把年度商業(yè)計劃落下去，最重要的抓手就是經(jīng)營分析會。通過每個月甚至更高頻率的經(jīng)營分析會，分析經(jīng)營結(jié)果、經(jīng)營差距、經(jīng)營風險及新出現(xiàn)的經(jīng)營機會，調(diào)整策略、行動和資源配置，將年度經(jīng)營目標變成結(jié)果。
但是很可惜，我們過去輔導過的企業(yè)，經(jīng)營分析會普遍存在這3個通病：
·開成“匯報會”
所謂的匯報會，老是同一批人排排坐、輪流做匯報，匯報完了會議結(jié)束。A匯報的時候，BCD不關(guān)心，B匯報的時候， ACD不關(guān)心。
當然，老板或者總裁在聽、在提問、在解決問題；而其他人都在“陪開會”，都事不關(guān)己，各種處理郵件、開小差、刷微信。
·開成“鞭尸會”
所謂“鞭尸”，就是把尸體從墳墓里面挖出來拼命抽打；針對過去、針對問題現(xiàn)象或針對別人的問題，與會人員七嘴八舌個個神通，談別人的問題和原因汗流浹背、談自己的問題和原因淚流滿面，且不拍板不做決策，開完沒有決議或任務令。
·開成不談“機會”
機會是年度經(jīng)營目標的支撐，但我們談過去、談目標、談行動，談資源配置，就是不談機會。
相信你的企業(yè)，或許也會有如上問題。為什么如此重要的會議，開成了這個樣子？根因是什么？
根因是我們對這個會議的定位錯誤，我們把它定義成“聽下屬經(jīng)營單元匯報”的匯報會了。而經(jīng)營分析會本來應該是各級經(jīng)營單元的作戰(zhàn)會議，其目的是集中力量打勝仗、實現(xiàn)年度經(jīng)營目標。
要想將經(jīng)營分析會如上定位落下去，需要3個聚焦：
·聚焦目標
對著目標談結(jié)果、談差距、談策略行動和資源配置。無論是1月還是12月，我們談的目標有且只有一個，就是年度經(jīng)營目標。
·聚焦風險
我們的經(jīng)營差距、經(jīng)營風險是什么？差距和風險背后的根因是什么？我們的行動是什么？經(jīng)營分析會一定要解決問題，規(guī)避風險。
·聚焦機會
聚焦問題能幫我們改善經(jīng)營情況，但真正幫助我們實現(xiàn)年度經(jīng)營目標的是機會。經(jīng)營分析，最重要的是找到支撐我們實現(xiàn)年度經(jīng)營目標的機會清單，然后討論我們的策略、行動及資源。經(jīng)營分析會最重要的是聚焦機會、抓住機會。
在我們公司，如何開出聚焦目標、問題和機會的經(jīng)營分析會呢？如何才能消除差距、將經(jīng)營目標變成個結(jié)果呢？如何讓會議高效率、高質(zhì)量且有結(jié)論？接下來我們打開談。
經(jīng)營分析報告是基礎
大部分公司不重視經(jīng)營分析報告，且大部分經(jīng)營單元沒有主報告，甚至認為自己要開的是會議；殊不知經(jīng)營分析報告才是“分析”的載體，其質(zhì)量決定經(jīng)營分析會的質(zhì)量。
華為公司將經(jīng)營分析會稱作一報一會：一報就是經(jīng)營分析報告，一會就是經(jīng)營分析會。
要想開出高質(zhì)量的經(jīng)營分析會，必須寫出高質(zhì)量的經(jīng)營分析報告。反之，如經(jīng)營分析報告質(zhì)量不高，不能將問題、風險和機會暴露不出來，根本不可能開出高質(zhì)量的經(jīng)營分析會，開的一定是匯報會、漫議會、沒有決議的低效低質(zhì)會。
經(jīng)營分析報告有兩類：經(jīng)營主報告和業(yè)務報告。
經(jīng)營主報告是主作戰(zhàn)計劃。
對一個集團公司來說，主報告就是集團作戰(zhàn)計劃，而對集團下面的某一事業(yè)部來說，事業(yè)部的主報告就是事業(yè)部的作戰(zhàn)計劃。主報告一定要站在這個經(jīng)營單元的最高主管視角，描述清楚未來這場仗要怎么打。
一份合格的經(jīng)營主報告必須暴露問題、風險和機會。
如將某經(jīng)營單元比喻成一架飛機，經(jīng)營主報告就是飛機的儀表盤，即核心經(jīng)營班子往儀表盤前一站，就能非常清楚的知道：我們當前在哪里？離目的地差多遠？是否有異常或風險？后續(xù)路線是否清晰正確？
正常情況下，各經(jīng)營單元是不愿暴露自己的問題的。故經(jīng)營主報告的核心價值是暴露問題，即哪些經(jīng)營單位有問題？哪些經(jīng)營指標有風險？同時，也要揭示外部機會有哪些變化？我們的策略行動資源配置是什么?
1.經(jīng)營主報告的通病
對照經(jīng)營主報告“暴露問題、暴露風險、暴露機會”的定位，我們審視一下自己的現(xiàn)狀。如下，左邊是經(jīng)營主報告應有的姿態(tài)，右邊是你們家的經(jīng)營主報告的實際。
右邊全是財務視角、按照會計科目打開分析、堆滿了財務數(shù)據(jù)和術(shù)語，高管和業(yè)務主管看一眼就頭痛，老板也看不懂。甚至還有分析目錄叫固定費用、變動費用。
我們的輔導專家會問：我們公司的固定費用部門是誰？變動費用部門又是誰？結(jié)果客戶沒聽明白，不知道怎么回答。其實我們的輔導專家只想表達，經(jīng)營分析主報告的分析主體一定是經(jīng)營單元而不是某一個會計科目。
現(xiàn)實情況是，我們的大部分經(jīng)營單元沒有主報告，即沒有主作戰(zhàn)計劃；或請CFO代筆并寫了個財務分析報告。過去輔導發(fā)現(xiàn)經(jīng)營主報告3大通病如下：
·經(jīng)營問題不清
報告按會計科目打開分析，堆滿了財務數(shù)據(jù)和財務術(shù)語，除了財務，其他人全部都看不明白，甚至一看就暈倒。
過去輔導時，經(jīng)營主報告講完后，我們的專家一定會問一個問題“我們最核心的3個經(jīng)營問題是什么”？堆了這么多數(shù)據(jù)，做了這么多分析，但就是講不清楚核心經(jīng)營問題是什么。
·經(jīng)營風險不清
因缺業(yè)務輸入，分析不清楚應收、庫存周轉(zhuǎn)等經(jīng)營風險。待到問題很大時才爆發(fā)出來，給經(jīng)營帶來惡劣影響。
·機會不明確
支撐公司年度經(jīng)營目標的機會不明確，未將機會打開分類成確定類、風險類和線索類，也沒有數(shù)出一個個機會清單；因機會不清晰，策略、行動和資源配置也不明確。
2.經(jīng)營主報告應有的姿態(tài)
經(jīng)營主報告的每1頁都要直觀的把核心經(jīng)營問題暴露出來，讓與會人員一眼就能看到核心的經(jīng)營問題是，如哪些渠道、區(qū)域、終端或店鋪、客戶或項目類型、產(chǎn)品或應用場景有問題、問題有多大。
總之，經(jīng)營主報告應該：
·聚焦目標
必須牢牢地圍繞年度經(jīng)營目標談結(jié)果、差距、機會、行動和資源配置。
·聚焦問題
到底哪些經(jīng)營單元有問題、哪些經(jīng)營指標有風險。
·聚焦機會
外部市場有什么變化，哪些機會消失了，哪些新機會出現(xiàn)了，哪些經(jīng)營單元有機會。
3.業(yè)務報告的通病
如果說經(jīng)營主報告是主作戰(zhàn)計劃，同時提出問題、出考題。那業(yè)務報告就是業(yè)務作戰(zhàn)計劃、做命題作文。即有問題的把問題分析透、有機會的把機會分析透。但實際上，業(yè)務報告往往存在3大通病：
·假動作
上來就匯報過去做了什么？做到了什么？一般這樣匯報的業(yè)務主管一定不會對照目標去談做了什么。上來就堆項目計劃、項目進度、項目結(jié)果，曬一堆假動作。
·掩藏問題
一般情況，業(yè)務高管不會直面差距，能藏就藏著。藏到11、12月實在藏不住了就暴露出來，那個時候?qū)緛碚f是致命的。因為11、12月改善的時間都沒有了。
·不談年度目標實現(xiàn)
支撐公司年度經(jīng)營目標的機會不明確，更未將機會打開分類成確定類、風險類和線索類。因機會不清晰，策略、行動和資源配置也不明確。
4.業(yè)務報告應有的姿態(tài)
根據(jù)我們過去的經(jīng)驗，總結(jié)了一份高質(zhì)量的業(yè)務報告 “四股文”：全年預測、差距分析、5個一致性實現(xiàn)目標和需討論決策事項。
第一部分：全年預測
老板和各經(jīng)營單元主管聽業(yè)務單位報告時，其實只想問“你負責的業(yè)務單位，今年能不能達成目標？”，全年預測就是回答這個問題：能或不能，如不能、差多少。
第1行是原預算。如某經(jīng)營單元原預算是100億（此處是為了便于理解，當然你可以把它想象成1000億、10億或1億都可以）及分解到每個月的預算目標。
第2行是實際/預測。如站在3月初這個時間點上，1-2月份取得的7個億業(yè)績結(jié)果叫實際，3-12月的累計數(shù)值73億叫預測；1-2月的實際加上3~12月的預測為80億。
第3行是實際/預測差距。即與原預算目標比，1-2月的實際差距為3億、3-12月的預測差距17億、實際/預測累計與年度經(jīng)營目標的差距為20億。非常簡單直接，3行將所有差距都暴露出來。
一位華為核心高管F總告訴我“預測是管理之魂”。剛開始我硬是沒理解，自己做完上頁的預測之后，開始頓悟并理解了預測未來，才能創(chuàng)造未來、才能管理未來。因為預測是管理之魂，全年預測這一頁也是所有經(jīng)營分析報告之魂。如果經(jīng)營分析的報告里面沒有這一頁，則整個報告就沒有靈魂。
如果你是這個經(jīng)營單元的老板，對著上圖，你會問什么問題呢?相信你腦子里跳出來的問題是“怎么干成？”、“差距原因？”……..最應該問的問題是什么？第三部分會回答。
第二部分：差距分析
1-2月實際業(yè)績與預算目標之間，有3個億的差距，需要按照產(chǎn)品、渠道、區(qū)域、終端或客戶類型一一打開并找到差距根因，然后談改善行動。
此部分本文不再贅述，如你對差距分析感興趣，可以閱讀《經(jīng)營分析會是為了走過場還是打勝仗》(點擊標題可跳轉(zhuǎn)閱讀)
第三部分：5個一致性實現(xiàn)目標
分析過去的差距叫鞭尸，1-2月差距當然需要分析清楚，但1-2月已一去不復返，鞭尸的價值有限。故對著全年預測那頁，最應該問的問題是：
支撐3-12月73億預測的機會在哪里？
20億預測缺口的機會在哪里？
沒有機會支撐的目標和預測就是口號，而不對準機會的策略行動和資源就是放空炮。所以，未來的機會才是價值和靈魂之問。
但可惜的是，過去我們很少這樣提問；更可惜的是，我們從不問預測差距的機會在哪里，如此導致的結(jié)果就是經(jīng)營班子錯把預測當目標、默認了差距的事實、年度經(jīng)營目標一定完不成。
舉個例子，如果3月能數(shù)出來5個億以上的機會，則3月5億的預測是靠譜的；如果3月數(shù)出來的機會是1個億，那預測必須改成1億，同時要把第3行的預測缺口改成5億。總之，有多少機會就寫多少預測，每個預測都要有機會點支撐。
案例：
2020年我們輔導某企業(yè)，其海外空調(diào)業(yè)務主管錯將預測當成了目標，意識上放棄了預測差距3個億，當我們的專家建議“在中東炎熱地區(qū)，雖受疫情影響不能賣空調(diào)，能否考慮賣窗機、空調(diào)扇和電風扇”時，他均連連搖頭拒絕。
該主管為什么不再找機會，也拒絕他人提醒的機會?因為他錯把預測當目標、心中放棄了對原預算目標的追求，其年度經(jīng)營結(jié)果一定有3個億以上的差距。所以說，忽略和放棄預測差距，對完成年度經(jīng)營目標是致命的。
敲黑板畫重點：我們必須對照3月預算的6個億目標，找齊機會。要么在預測欄找齊機會、要么在差距欄找齊機會；總之，找到的機會一定要大于3月預算的6個億目標；同樣，也要找齊累計預測的機會、以及年度差距的機會。
所以，經(jīng)營分析會最重要就是談機會。
機會決定了目標能不能完成。有機會才有完成目標的可能性，沒有機會，怎么努力也完不成目標。
談機會才能牽引組織面向客戶、創(chuàng)造客戶、獲取訂單。機會只會存在于公司外部、在市場、在客戶界面，我們談機會，就是鼓勵所有部門、所有的員工面向市場找機會。
案例：舉個例子， 2019年5月16號，谷歌宣布斷供華為，谷歌斷供對華為消費者業(yè)務的影響最大，因為當年手機業(yè)務總量4000億的一半在海外，谷歌斷供導致海外某些區(qū)域的業(yè)績斷崖式下滑。
大約兩個星期，華為手機業(yè)務的海外營銷人才和資源開始出現(xiàn)在中國的縣級和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。為什么出現(xiàn)在這里？因為華為之前渠道布局未下沉到縣級和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，這里有機會。
最后的結(jié)果，如大家所知，2019年在斷供背景下，華為消費者業(yè)務同比增長34%，手機業(yè)務在中國區(qū)域的市場份額做到43%。
如上案例告訴我們，外部市場和機會時時刻刻在變，原來我們看到的機會會消失，同時又會出現(xiàn)一些新的機會；需要我們聚焦機會，哪里有機會就在哪里干，這里沒有機會去別處干。
5個一致性隆重登場：機會-目標-策略-行動-資源。
機會清單在哪里？機會有多大？我們想抓多少？機會決定目標、目標背后是機會。
對準機會和目標，我們的策略是什么？我們要什么？不要什么？策略一定要對準機會。
為使策略落地，我們什么時間要做什么行動取得什么結(jié)果？需要投入什么資源？
實現(xiàn)目標的5個一致性中最關(guān)鍵是機會，機會分3類：
A 確定性機會
簽了合同、交付完就回款，所以這是確定性的機會，確定性的戰(zhàn)爭交給士兵去打。
B 風險類機會
還在方案、投標或商務階段，還有風險和變數(shù)，這一類的機會叫不確定性的戰(zhàn)爭，需要干部親自出馬干掉風險、干掉對手，把風險類機會變成確定類機會，所以這是干部的價值。
C 線索類機會
就是剛露出個嫩芽、或剛露出個尾巴，還只是個線索。
回到前面的例子，面對全年預測，老板和業(yè)務主管一定要問的4個問題：
3-12 月的 73 個億預測機會在哪里？
3-12 月的 20 個億預測差距的機會在哪里？
3-5 月立即要抓的機會清單在哪里？
為抓住 3-12 月的機會實現(xiàn)目標，我們的策略、行動、資源是什么？
該經(jīng)營單元的主管只要亮出如下3頁機會清單，如上4個問題就得到了回答，而且老板和業(yè)務主管、與會人員都知道應該談什么、怎么談。
需要注意：風險類的機會要乘以（1-風險系數(shù)），才能支撐收入目標；而線索類的機會，是不支撐收入目標的，因為它僅僅是一個線索。
所以如上31億線索類機會看起來很多，但其實并沒有回答20億預測缺口的機會在哪里，業(yè)務主管還需要帶領(lǐng)團隊將線索類機會轉(zhuǎn)化成風險和確定類的機會。
第四部分：需討論決策事項
業(yè)務報告中，需要討論和決策的事項單獨成頁，與會人員討論并形成決議。
... ...
總結(jié)一下：
經(jīng)營分析會的質(zhì)量由經(jīng)營分析報告的質(zhì)量決定，只有高質(zhì)量的經(jīng)營分析報告，才能幫助我們開出高質(zhì)量的經(jīng)營分析會議。
經(jīng)營分析報告分兩類：
經(jīng)營主報告=對應經(jīng)營單元的主作戰(zhàn)計劃，其價值是暴露問題、風險和機會。
業(yè)務報告=具體業(yè)務單位的作戰(zhàn)計劃，其價值是將差距分析透、找到機會和路徑實現(xiàn)目標。
幫助我們預測并實現(xiàn)目標的方法是5個一致性：機會-目標-策略-行動-資源。
機會又分成確定類、風險類和線索類。
經(jīng)營分析會議的組織
如果我們公司的經(jīng)營主報告和業(yè)務報告都很高質(zhì)量，那我們的經(jīng)營分析會一般不會太差。接下來談談我們經(jīng)營分析會如何組織，才能幫助我們更好的將經(jīng)營目標變成經(jīng)營結(jié)果。
第一、高質(zhì)量的議題和會議通知
如下，左邊是應有姿態(tài)，右邊是常見版本、或你們家的版本。
當我拿到右邊的議題，就與客戶說“你們家的經(jīng)營分析會沒有議題哦”，客戶說“有8個議題啊”，我說“那不是議題，那是排排坐輪流匯報的順序”。
我們再看看左邊議題，第一個是主報告暴露差距風險機會，接下來是有差距的零售、大區(qū)、分公司做業(yè)務報告，最后是有機會的電商、凈水器和618項目組做業(yè)務報告。
右邊議題一看就知道在聚焦問題、聚焦機會。
在華為，叫做有事說事無事退朝，有事就談怎么干，有機會就談機會怎么抓，沒事開什么會？純屬浪費時間。
第二、精選參會人員
議題決定了哪些人來參加會議，要不過來做報告、要不過來討論問題做決策。而且只在需要指定時間參加指定議題，減少陪會。
第三、提前準備
經(jīng)營分析會一定要提前準備：
A 提前做命題作文
經(jīng)營主報告初稿一出來，總部參謀部門就可以提前收集、評審、排序并發(fā)出議題；議題對應的經(jīng)營單位老大帶著經(jīng)營班子準備業(yè)務報告，提前做命題作文：全年預測、差距分析、5個一致性實現(xiàn)目標、決策事項。
B 會前跨部門討論互鎖
跨部門協(xié)同的問題、風險、目標、行動等，都在會前討論并互鎖，不要跑到會議上來問“你知不知道？你同不同意？你要不先想想？”，會上只討論會前不能共識的事。
C 能會前解決的事不上會
上會的事一定是需要跨部門協(xié)同、需要整個公司核心經(jīng)營班子討論的事。不要雞毛蒜皮的、私下都能解決的問題也帶到會上來討論決策，沒價值。如討論的事，相關(guān)責任人都是部門內(nèi)的叫家務事，一般不拿到會上談。
第四，高效率的決議。
如下，是否你們家決議或任務令的版本？
如上左邊的決議，全是語文題。我就問這位周姓董事長，任務什么時間完成？責任人是誰？驗收標準是什么？無法驗收，就無法管理，也就毫無價值。所以只要看不到數(shù)字的決議或任務令，我們也可以不看，不可能落地執(zhí)行。
如上右邊的決議有表格了，應該像你們家的了。看起來有幾個數(shù)字、有時間點、有責任人。但同樣沒有價值，因為6個動作全是假動作，即任何一個動作，我們只想問 “這個動作能帶來多少業(yè)績？多少訂單？多少收入？多少回款？多少利潤？”。這6個動作與經(jīng)營沒有直接關(guān)系，所以叫假動作。
所以，經(jīng)營分析會的決議和任務令，必須招招見血、刀刀見肉，也就是我每個動作做完，一定要帶來明確的經(jīng)營結(jié)果。如果不明確，就沒價值，不做也可以。應有的姿態(tài)如下：
首先有目標，即我們是對照什么目標、要做個什么動作、什么時間點完成、責任人是誰、驗收的標準是什么？這才是決議或任務令應該有的樣子。
總結(jié)：
最后，用5句話總結(jié)全文內(nèi)容如下：
第一句話：經(jīng)營分析會就是作戰(zhàn)會議，它的唯一目的就是集中力量打勝仗，實現(xiàn)年度經(jīng)營目標。
第二句話：經(jīng)營主報告，是各級經(jīng)營單元的主作戰(zhàn)計劃，它的核心使命就是暴露問題，暴露風險、暴露機會。
第三句話：業(yè)務報告就是各業(yè)務單元的業(yè)務作戰(zhàn)計劃，一定要回答差距和問題怎么解決，支撐全年目標實現(xiàn)的機會在哪里？怎么實現(xiàn)年度經(jīng)營目標？
第四句話：實現(xiàn)目標的5個一致性就是機會-目標-策略-行動-資源。
最后一句話：高質(zhì)量的會議組織，需要正確的議題、與會人員、提前準備和決議。
當然，這套方法不僅僅適用于經(jīng)營分析會，也適用我們其他會議。期待大家開高質(zhì)量、高效率、有結(jié)果的會議，開能將目標變成結(jié)果的會議。
來源：喬諾之聲；作者：周雷，喬諾商學院合伙人、戰(zhàn)略產(chǎn)品線總裁
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