前言：我與IPD的緣分
2020年3月，新冠肺炎疫情肆虐，出差業務基本停止，公司安排“靜下心來，思考戰略規劃”。面對海韻瀝青產品結構轉型和5年戰略規劃制定，當時沒有很多思路。
偶然的機會，接觸到了喬諾咨詢的“21天《苦練內功》公益線上分享”活動，公開課中很多觀點、案例對我啟發很大，如醍醐灌頂，困擾多時的研發管理的一些問題，迎刃而解。
個人也對產品集成開發模式（IPD）產生了濃厚興趣，然后立即購買了周輝老師著作《產品研發管理》和《增量績效管理》，利用疫情期間，反復閱讀了兩遍，工作之后，第一次嘗試到了讀書的快感。隨后，為研發團隊的骨干每人配發了一本《產品研發管理》書籍，并組織定期集體讀書活動。
2021年，先后組織研發團隊參加了開年十講和年中十講兩次活動，并結合工作實際情況，以身作則，堅持打卡，并形成5.4萬字的分享報告。
整個研發團隊對IPD的認識，更為深刻和系統。下半年，開始拜讀《從偶然到必然》這本書，此書最真實還原了華為IPD全貌。讓我對IPD模式有了更為深入的認識和理解。
集團董事局主席近期做出“乘勢而上，深化變革，攜手邁進京博發展的新時代”的變革宣言。研發體系的變革，迫在眉睫。
IPD變革給公司帶來的三方面價值
1、從偶然成功轉變為可復制、持續、穩定、高質量的管理體系
產品是公司的發動機和發展的源泉和核動力，如何不再依賴英雄而是基于流程就可以做出一個基本能滿足客戶需求、質量有保障的產品？
這正是海韻瀝青技術團隊面臨的一個主要問題。瀝青技術研發團隊成立9年來，開發了十余種新產品，有些成功轉化，還有部分產品沒有走到工業化和上市銷售階段，就被迫停止研發。下一步，要結合IPD培訓課程，系統梳理研發流程。
2、技術導向轉變為客戶需求導向的投資行為
2019年9月，集團針對研發體系作出重大戰略調整，瀝青研究所從集團技術開發中心整編制劃歸到了山東海韻瀝青有限公司。目的就是更加聚焦客戶需求、更加貼近市場，實現研發、生產、銷售一體化運作。調整兩年以來，效果顯著。
以防水瀝青開發為例，2020年，我們和下游頭部企業成立聯合實驗室，聚焦客戶需求，內部研產銷聯動，僅用時6個月，便成功開發出定制化產品，滿足客戶使用需求，該產品目前累計銷售超過11萬噸，較好的支撐了公司渠道和產品轉型。
3、從純研發轉變為跨部門團隊協同開發
協同開發、共同負責公司內部成立了海韻瀝青聯合技術開發團隊，涵蓋研發、采購、生產、質量、銷售等部門，共同推動新產品的開發和轉化。
運行一年以來，研發成功率和研發周期都有了明顯提升，但是整體效果還未達預期，整個團隊的運營機制、流程也有較大改進和提升空間。隨著，海韻瀝青逐步轉向系統綜合服務商，終端化產品比例逐年增加。對聯合技術團隊提出了更高要求。
個人思考
1、對技術創新的認識
抓牢“技術創新價值”這個牛鼻子，以盈利能力提升為核心，圍繞市場導向和客戶導向，發揮核心驅動引擎作用，提供系統創新解決方案。
對內以創新改善的精神：既要支撐公司當下的效益，更要拉動公司未來的發展；對外以聯融利他的心態：既要滿足戰略夥伴的發展需求，也要解決行業瓶頸等國家重大戰略需求。
2、人力驅動，打造適合創新的三大環境
（1）深化研發組織運營模式改革，全力推進IPD產品集成開發模式落地，通過全流程科學管理，保證研發項目成功率，提高研發人員成就感；
（2）持續深化權責利改革，應用技術中心統籌，各研發業務體系具體推進，通過合伙人制度，打造一批“技術老板”；
（3）工作環境及研發風氣、勢氣打造，形成效益為王、創新為尊、業績為寵的氛圍，弱化行政管理考核，強化研發結果導向，充分授權課題組長（課題總經理）。
3、無中生有，通過技術突破，豐富產品鏈、延伸產業鏈
（1）圍繞現有煉油-化工-材料等不同行業發展規劃，豐富現有產品種類，通過產品組合化，打造一站式超市服務，開發“第一型”產品，發揮集合規模優勢；
（2）煉油-化工-材料，圍繞產品微觀結構及性能特點，無中生有，創造性組合，開發具備新功能的“唯一型”產品，制定標準，引領需求；
（3）沿著產業鏈，通過橫向及縱向資源整合，挖掘新的價值需求，并以此為研發方向，開發新的技術解決方案，延伸現有產業鏈，打造新業態。
來源：京博石化；作者：祁聰
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