疫情還沒過去，商業(yè)圈又整出了不少幺蛾子。近日，前有瑞幸咖啡被“渾水”摸魚，基本“涼涼”，后有當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上演“慶渝年”大型宮斗劇，兩公婆撕的不可開交。好的企業(yè)模式大體類似，不行的企業(yè)各有各的問題。
那好的公司到底有哪些相似的模式呢？
團隊能對市場變化快速做出反應(yīng)
2010年，日航公司已經(jīng)陷入了一種官僚主義，人浮于事，沒有危機感，混吃等死的一種氛圍，由于日航的基本核算單位是機場，但是航空公司不是靠機場來賺錢的，而是靠航線來賺錢的，一條航線到底花了多少錢，掙了多少錢，一般是三個月之后才能看到數(shù)據(jù)，也就是說市場的反饋得到三個月之后才能看到。
此時稻盛和夫接受了，他準(zhǔn)確的看到了這個問題，于是他馬上將基本核算單位由機場更改為航線，每一條航線都要在第二天就提交單位時間核算，以最快的速度了解收支情況，并且那些業(yè)績不好的航線就會被砍掉。而那些有被砍掉，危險的航線，它就開始奮發(fā)努力，爭取留下來。
2年8個月后日航奇跡般的現(xiàn)實“V型復(fù)活”，獲取行業(yè)平均水平3-4倍的利潤率，自此奠定了日航持續(xù)的高速發(fā)展。
三個月，可以改變很多事情，甚至可以決定一家公司的生死！
公司能有效貫徹落實下達(dá)的指令
對很多公司來說，不是領(lǐng)導(dǎo)太笨，也不是員工不聰明，而是大家都太聰明了。前不久，一篇云南某公司總經(jīng)理怒懟公司HRD的一封信在網(wǎng)上流傳起來。
從這封信我們可以看出，指令相隔一層就已經(jīng)完全變味。信中領(lǐng)導(dǎo)也證明了這位HRD有他作為人力資源總監(jiān)該有文字功底和系統(tǒng)化思維能力。作為領(lǐng)導(dǎo)，想要這位HRD在公司為難之際提出建設(shè)性建議，也就是和公司風(fēng)雨同舟，站在企業(yè)生死存亡的角度思考問題。那站在這位“馮總監(jiān)”的角度來說他做錯什么了嗎？他什么都沒做錯！幫助公司規(guī)避勞動法的風(fēng)險，提出了共享員工的解決方案，做了疫情期間員工情緒波動雷達(dá)圖，匯報了相關(guān)部門的政策，作為職場人，他的作為算是可圈可點了。
那問題到底是什么呢？是誰做錯了什么嗎？
問題的關(guān)鍵是公司沒做到上下同欲！
而想要上下同欲，那最好的辦法是：公司具有人人成為經(jīng)營者的機制！
公司能夠物盡其用，人盡其才
谷歌的人力運營團隊曾經(jīng)在兩年間對谷歌員工進行了200多次訪談，并觀察了180多個谷歌活躍團隊的250多個特性。
他們信心滿滿地覺得能夠發(fā)現(xiàn)一流團隊的成員都具備哪些特性和技能：一名羅茲學(xué)者+兩個外向型性格的人+一名懂Angular JS的工程師+一個擁有博士學(xué)位的人，完美的團隊就這樣誕生了，對不對？
結(jié)果，他們卻發(fā)現(xiàn)自己大錯特錯。
團隊成員如何互動交流，團隊如何組織成員的工作，如何衡量隊員的貢獻，這些都比一個團隊擁有哪些成員更重要，它們正是成功團隊的神奇秘訣。
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