在北京一次高規格的“企業家創新管理高級研討班”上，漢捷咨詢專家做了兩個小時的IPD專題介紹，一位浙江企業家在提問環節問到：“IPD推行成功后作用巨大，但中國企業IPD推行為何都不太成功？”這個問題漢捷咨詢在與很多企業人士交流時，都經常提到，我們也一直在思考和歸納背后的原因。
越是重要的事情，越復雜也越難，而IPD對于企業來說就是非常重要且很困難的一項系統工程，要全面成功挑戰性的確非常大。IPD變革成功的首要因素是最高層尤其是一把手的認知和決心，并把IPD變革作為“一把手工程”。然而，實際情況是大多數企業的IPD變革并不是真正的“一把手工程”。
為什么企業會出現這種情況？
事實上，企業之所以推行IPD，基本上是得到“一把手”或一號位首肯或支持的，但大多數IPD變革項目并不是真正的“一把手工程”。很多情況下是受到了“IPD”這個詞的誤導，老板們的確很忙，沒有多少機會全面、系統的了解IPD，容易從“集成產品開發”字面上認為IPD就是產品開發過程管理或研發過程管理，就是研發副總和研發中心的事情，自己只要表示支持和需要的時候參與就可以了。如果一把手持這種看法，那IPD推行肯定不會真正成功。
筆者經常受邀到企業主講IPD體系整體課程，遺憾的是大多數情況下老板都不會參加，因為他們往往認為IPD只要研發部門和相關部門搞懂了就行了，自己只需要把握好方向和關鍵決策上拍板就好了。殊不知，IPD本質上是從機會到商業變現（ITM）端到端體系，實質上以產品為核心的經營管理模式，作為企業經營管理的掌舵人，一把手才是IPD的第一責任人。筆者也有幸為方太、vivo手機、陽光電源、寧德時代、金田銅業、英威騰科技等企業講授IPD課程，這些企業老板均全程參加，了解IPD本質和全局后，自然就會把IPD變革項目作為“一把手工程”，比如當年方太集團茅忠群董事長親自擔任IPD咨詢項目甲方項目經理，把IPD導入作為方太當年“十件大事”之首。
還有一種典型現象是老板對IPD做了一些了解和學習，就自認為懂IPD了，剩下的交給下面去研究和推行就好了。比如漢捷IPD專家接觸一家企業研發負責人時，提出需要與老板進一步交流IPD，該負責人說：“我們董事長已經學習了不少IPD知識及整體布局，華為的也都接觸過了，不用再交流了”。事實上，IPD作為一套產品創新與商業化運行體系可謂博大精深，也需要一把手結合相關經營管理思想和模式，對IPD本質、思想、框架能夠全面理解，對IPD原理、基本流程及方法持續學習并推動實踐。陽光電源創始人、董事長曹仁賢老師就是這方面的榜樣。2009年陽光電源與漢捷合作啟動IPD咨詢項目時，曹老師全程參與了兩天IPD體系整體培訓，后面專門撰寫文章談自己對IPD的認識與推行要點。曹老師還認真閱讀筆者的著作《研發困局》，我在2022年給他電話，他提到又看了一遍《研發困局》，對研發創新又有新的認識。筆者真的很佩服曹老師的學習精神，也很感謝他對我著作的肯定。
產品經營是企業經營的核心，IPD作為產品經營管理體系是企業管理體系中的重中之重，對于科技型企業來說，把IPD體系定位為第一位的管理體系并不為過，當然需要一把手親自來關注和推動。而且IPD作為全局性的體系，需要幾乎所有部門通力合作，沒有高層尤其是一把手的全力支持和持續推動是不可能打造和運行好的。一些企業的IPD變革由研發、市場或質量管理部門發起，最高層認為由這些部門牽頭就行，自己不積極參與，導致變革缺乏足夠的權威和動力。
IPD變革不是一朝一夕的事情，是需要數年甚至十數年才能全面成功的長期性工程，當然效果可以逐年體現出來。如果不是一把手關注與支持，很難長期堅持不懈地推進。事實上，很多企業在IPD開始推行時，還算是“一把手工程”，但推行一兩年后，基本上交給研發自己去弄了，IPD變革難以取得真正成功也是意料之中。
如何才能使IPD變革成為“一把手”工程？一個直接有效的辦法就是請企業一把手參加漢捷咨詢等長期在IPD領域研究及實踐的專業機構的IPD高階課程，從高度、廣度、準度三個維度對IPD形成全局認知，理解IPD的基本原理、底層邏輯和根本價值，從而樹立全面、持久開展IPD變革的信心和決心。
來源：漢捷咨詢
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