在目前的宏觀環境下，很多人會說，自己公司的天空都是“灰暗”的。
回看華為的歷史，它曾經面臨的灰暗，可能比現在絕大部分企業遇到的情況還要糟。但是，為什么華為的每一次“灰暗”都變成了進化之旅、升華之旅？
大家現在看到的，是支撐華為人才倍出、良將如潮的干部管理體系，但這并不是短時間內就可以一蹴而就的。華為是如何優化改進自己的管理體系和機制，如何構建自己的免疫系統？30年久久為功、不斷優化進化才鍛造出來的干部大壩，究竟有何玄妙之處？
讓我們簡單回顧梳理一下，華為的干部管理體系發展的7個里程碑。
第一節點（1995-1998年）-華為干部管理變革的輿論基礎與原則理念
華為最早對于干部以及干部機制的重視，可以追溯到1995年底到1996年初的“市場部干部大辭職”。
當時，在華為市場部負責人孫亞芳的帶領下，部門所有正職干部，從總裁到26個區域辦事處主任，都要提交兩份報告，一份是述職報告，一份是辭職報告，公司根據需要來進行選擇。最后，一整個中國區市場部有30%的干部被拉下來。
為什么會發生這樣一件事？
一、業務問題
當時的華為已經發展到一定規模，而且產品也從原來的小程控交換機，發展到幾千門的局用交換機。華為原來的市場是農村市場，現在要進入城市市場，而城市市場與農村市場截然不同。
簡單來講，城市市場對產品要求更高、對設備商的選擇更嚴格，之前純粹靠喝酒、靠堆人做好低質產品的服務模式已經不行了，得有新的打法、得上新能力。
二、管理問題
任總創業之初是一個放權的狀態，基本上是“甩手掌柜”。而“甩手掌柜”帶來的結果是什么呢？就是各級干部自立山頭，對于員工的招聘、晉升、薪酬調整等，一切都是各地分公司自己說了算。
“中央”的號令已經不足以到達地方了，如果說深圳華為總部是周天子，下面的各大辦事處就是諸侯國，公司已經面臨分裂的風險。面對業務發展和管理問題，華為要開啟規范化，所以才會發起市場部集體大辭職。
通過這一個事件，華為真正開始考慮，基于業務的發展，到底需要什么樣的干部？
干部任職資格由此提出。此時的資格要求，更側重于對技能的要求，比如說從推銷到營銷的轉變、從小團隊作戰到營銷兵團作戰的轉變、局部市場到大市場的轉變等。
同時，也開啟了“在華為做干部不是終身制，干部能上能下”的先河。干部不是只能往上走，不能往下走。當你不符合業務需要的時候，即使你之前有再大的功勞，也要把位置給讓出來。
市場部大辭職是從組織層面啟動，干部能上能下的一次行動，對華為公司文化的影響，對后續的干部標準建設、干部的調整、末位淘汰管理等先進體系在華為的落地生根，產生了深遠的意義。
同時期，華為也通過《華為基本法》這一“華為公司在宏觀上引導企業中長期發展的綱領性文件”的建設，統一內部混亂的思想、明確公司管理的宏觀構架。
華為人力資源變革，包括干部管理變革的一些原則和理念的要求，在《華為基本法》以及任總后續的一系列內外講話中，也得到了體現。
市場部大辭職與《華為基本法》，奠定了華為干部管理變革的輿論基礎與原則理念，華為的人力資源體系變革由此拉開序幕。
第二節點（2000年）-國際化戰略，讓干部系統化流動和自我批判成為常態
2000年，華為國內市場遇到了一些瓶頸，必須到海外開辟新的市場，此時勢必就要有人去海外。當時有一個最大的行動，就是從研發體系抽調干部去海外。
那一天，在深圳五洲賓館內，幾千名華為出征海外的將士們，齊聲合唱《市場部海外進行曲》。華為喊出了“雄赳赳，氣昂昂，跨過太平洋”的口號，現場還掛著“好兒女志在四方”、“擔民族希望，汗灑歐美”、“青山處處埋忠骨，世界何處不是家”、“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”等大標語，氣氛悲壯而熱烈、鼓舞人心。
這個事情使華為“系統化做干部流動”的要求落到實處。所以，華為的第一次大規模的干部流動，實際上就是為了擴展海外市場的需要，當然也包括部分國內市場。
通過干部流動，華為培養了一大批同時具有研發、營銷、服務經驗以及中國區和海外市場經驗的干部，為后續快速發展做好了輿論準備和奠定了深厚的干部基礎。
其實，任總早在1995年的講話中就已經提出，要開展干部的大輪換、要保持合理的流動率。
在2000年時，華為還遇到了另外一個問題。
由于在國內市場取得了一點點成績，很多干部尤其是研發人員，開始滋生出一些驕傲的情緒。這個時候，唯技術導向、非客戶導向的問題開始暴露出來，制造出了很多不符合市場需要的產品，問題頻發。
當時華為開展了一個自我批判活動——研發體系發放“呆死料、機票”活動暨反思交流大會。
2000年9月1日下午，華為把研發的干部、骨干6000多人拉到一個禮堂，把由于研發人員工作不認真、BOM填寫不清、測試不嚴格、盲目創新、幼稚犯錯所產生出來的一些呆死物料，或者從市場上面返回的一些逆向物料、以及維修這些設備所產生的機票等，作為“獎品”發給所有的研發主管，讓他們感覺到羞恥，促使他們去自我批判，從技術人員向工程商人進行轉變。
研發干部真正樹立起商業意識的時間，就是在2000年。這也是1996年后，華為第二次大規模的干部自我批判活動，任總發表了《為什么要自我批判》的講話。由此，自我批判在華為機制化地開展起來。其實早在1994年，任總的講話中就已經提出，干部要善于開展自我批判這一要求。
第三節點（2003年）-干部賽馬不相馬，四象限選拔，首提末位淘汰
2001-2003年，是華為歷史上最艱難的時期，任總《華為的冬天》正是寫于2001年。
2002年，由于外部世界網絡泡沫破裂、運營商網絡投資下降，內部戰略誤判、管理盲目等等諸多原因，華為遭遇了有史以來第一次，也是后續約20年的唯一一次業務的下滑。
客觀地講，單從數據看，下滑幅度并不大。但這種下滑對習慣于高歌猛進的華為來講，對一直以來極其具有危機感的華為來講，是不可接受的，是極其危險的。
此時，公司的核心訴求是需要更有血性、更優秀的干部去追求新一輪的業務增長。
低潮過后的2003年，任總在《在理性與平實中存活》的講話里面初步提出，華為要建立干部隊伍的賽馬機制和末位淘汰機制，同時初步明確了由素質（品德）、績效構成的干部四象限作為干部選拔的標準。
可以說，這是繼歷史上各種方式闡述干部選拔的原則與要求后，及1996年任總提出“將來公司要建立各類干部標準”以來，對干部標準的首次框架性總結。
由此，干部標準由干部的任職資格，過渡到了干部的四象限，再在四象限的基礎上一步一步向前演進。
《在理性與平實中存活》節選：
……我們要堅持責任結果導向的考核機制，各級干部要實行任期制、目標責任制，述職報告通不過的，有一部分干部要免職、降職。
要實行各級負責干部問責制。香港是一個民主政府，已實行問責制了。我們公司對完不成任務的干部也要問責。考核是考不走優秀員工的，優秀員工一時受主客觀的因素，暫時遭受挫折，但他們經過努力終究會再起來的。
……
因此在選拔中高層干部過程中，要把干部個人品德看成高于一切，遵守紀律，有高的道德情操，忠于公司、忠于集體利益才是我們選拔的重要基礎，而不能唯才是舉，不能唯才選擇。
以后在任職資格審查中，要加進去一條，干部的思想道德品質的自我鑒定，以及組織審議。各位，不要采用書面考試方法然后就提拔一個干部，我認為關鍵事件行為過程考核同樣是很重要的考核，但不是一個關鍵事件行為就決定一個人的一生。
對一個人的考核要多次、多環考核。不要把關鍵事件行為過程考核與責任結果導向對立起來。責任結果不好的人，哪來的關鍵事件。
……
第四節點（2005年）-干部九條四力：干部標準清晰化，指導精準選人
到2005年的時候，華為又遇到了什么問題呢？2005年，華為在海外市場的收入第一次超過了中國市場。這意味著，華為要在海外復制另外一個體量的中國，有大批量的干部將要派去海外。
此時，什么樣的干部才能夠滿足海外的要求，是華為必須認真思考并面對的一個重大問題。
華為在咨詢公司的幫助下，提煉出了華為干部九條，把原來的、一點點的、模模糊糊的干部標準逐步逐步清晰化，最后由任總把它總結成干部四力。
這個時候，為什么要把干部標準具體化為干部四力呢？簡單來說，是因為要讓更多的人理解，公司需要什么樣的干部，以及各級干部要承擔起責任來把人選對。
從公司宏觀的角度來講，華為到底需要什么樣的人來作為干部，是一個非常重要的話題。干部不同于員工，肩負不一般的使命與責任，他們要對業務成敗、團隊成敗、組織能力成敗以及對公司文化在本組織的傳承負責，這不是草率地安排一、兩個人所能承擔得了的。
從業務的角度來講，每個崗位面臨的業務特點與挑戰都是不一樣的，上級組織對他的要求也是有差別的，需要什么樣的人來到這個崗位，才能取得業務的成功，也是需要認真考量的。
粗獷的、基于過去的經驗選拔干部，顯然不能體現干部崗位、業務崗位對人才的精細化要求，必須要結合業務需要、管理要求，建立多維度的標準對干部進行評價和選拔。
面向未來，華為已經在考慮干部管理的授權，要在各級業務部門建立相應的行政管理團隊（即AT），如何賦能這些管理團隊成員，對授權范圍內的干部進行評議、管理，需要系統的標準與方法。
同一時期，面臨大規模干部的需要，華為開始了機制化的干部梯隊培養——干部后備隊建設，即我們現在經常聽到的三級、四級、五級后備隊等概念，大多源自于此。
原華為內部員工培訓中心承擔起新的使命，2005年正式更名為“華為大學”，其實任總在1996年的講話中，就已經使用了“華為大學”這一稱呼。
第五節點（2006年）-用集體決策機制選對干部、用好干部、激勵干部
到了2006年，隨著華為公司業務的擴張、組織的擴展、人員的膨脹、干部管理崗位及干部數量，如何選拔干部，如何管理干部，已經不能夠全部由公司高層，也不能由部門主管和一把手來說了算了。
一方面是高層精力分配的問題；另一方面是各部門主管能力與管理風險的問題。這個時候，華為需要集體的力量和智慧，確保對于干部的選拔是公正的、是高質量的。
再往前看，2002-2003年間的低潮，也促使華為公司高層深刻反思高層的決策機制。
2003年，華為在顧問公司的幫助下，建立了公司層面的集體決策機制—EMT（公司經營管理團隊）。EMT機制使高層看到了集體決策的價值，幾年的運作積累了經驗，促使公司高層開始考慮向下復制這一機制了。
終于在2006年的時候，華為在干部管理的組織運作機制上，搞了一個大動作，就是在各級組織成立了行政管理團隊。
簡單來說，行政管理團隊就是由各級部門的一把手，與他幾個滿足一定條件的直接下屬主管，所構成的一個對自己下屬人員進行管理的委員會。
對下屬人員的任命、晉升、激勵等不是一把手一個人說了算，而必須得到這個委員會的共同評議和團隊決策后，才能夠算數。
這個分層的集體決策機制，使得公司敢于把干部及人員管理的權力向下授予，使高層能聚焦影響公司全局的重要干部/人才崗位的管理。
同時，強化了各級管理團隊的使命感與責任感，使他們真正成為人力資源管理的第一責任人，更提升了干部及人員管理的公正性和規范性，確保了決策質量。
需要指出的是，雖然華為從高層到各部門的集體決策機制，是在2003年后才逐步規范起來的，但其思想誕生在1994年任總講話中多次提到的“委員會制”。
第六節點（2008年）-干部管理初步的系統化、正式的干部管理職能確立
到2007-2008年的時候，華為已達千億規模，要在組織上做好再攀新高峰的準備。
華為回顧了之前的干部管理機制，發現大家都是在零散地開展工作。此外，華為的各級組織、各級干部在干部管理方面，都會遇到各種各樣的新問題和新情況。
大家的創造力也比較強，所以很多部門都會產生出一些最佳實踐，同時也暴露出一些問題，比如干部管理不成系統，好的經驗沒有得到繼承，但不好的經驗、不好的實踐卻在不斷地復制和推廣等。
IBM再一次被華為請了進來，把之前的干部管理機制進行了診斷與整合，并把之前零散的實踐進行了總結、系統的割裂進行了補充。TSP、PBC、IDP、AAD、MFP、90天轉身等一系列新的工具或概念，被引入華為的干部管理工作中，“系統化”的理念逐漸深入。
華為在此基礎上不斷打磨、不斷充實、不斷衍生，構建起了今日所見華為干部管理體系的基本骨架。而其中，尤以TSP（繼任計劃）、PBC（績效管理）影響深遠。
IBM還對干部四力進行了解碼，將干部四力解碼為10個能力項（領導力模型），以便與業界標準化的領導力名詞對接。
例如，決斷力解碼為戰略洞察、戰略風險承擔；執行力解碼為責任結果導向、激勵與發展團隊、組織能力建設。
同時，IBM幫助華為優化了正在執行的國家代表角色認知模型，及配套的培養發展方案（GMDP）。在此項目上，華為設計出的角色認知“同心圓模型”，成為了今天面向各關鍵崗位群建立角色認知項目的標準方法論。
IBM還向華為提出問題：“你這么重視干部，各個體系都在做干部管理，做了很多的實踐和探索，但從公司層面卻沒有一個對干部專項管理負責的實體組織。”
在此建議下，2008年華為在公司人力資源部下面成立了人才管理部，負責對干部人才的管理。
第七節點（2011年以后）-干部管理體系化、讓人才倍出從偶然到必然
2011年，華為的銷售額已經超過了諾基亞、阿爾卡特朗訊。2013年超過了愛立信，成為了NO.1。
這個時候，華為從組織到個體上，心態都出現了微妙的變化。
很多干部開始覺得自己很了不起，華為的事業這么大，都是我們干部打出來的，開始懈怠、開始居功、開始畏難、開始傲慢……之前的一些激勵措施（比如股權激勵）的弊病也開始顯露出來。
在這一個階段，華為把之前所做的干部管理實踐進行了體系化，并開始了持續地優化、固化。
今天我們所看到的華為干部管理業務全景圖，以及我們所耳熟能詳的人力資源管理綱要、獲取分享制、高研班、干部考察、任期制、干部血性、干部作風等等，甚至還有包括華為專門管干部的組織“總干部部”，都是在這個階段構建起來的，而在此之前的干部管理實踐，如干部標準、末位淘汰、干部流動、干部繼任計劃等則在不斷的完善之中。
窺一斑而見全豹，華為干部管理體系的建立，經歷了相當長的時間，是在近30年業務驅動、管理牽引和不斷面臨問題、不斷解決問題的過程中構建起來的，并因時應勢逐步完善。
縱覽華為干部管理體系歷程，我們會發展其背后深諳兩個規律，或許可以給到我們其他企業一些思考和啟發：
一、戰略落地，人才先行
干部是業務發展與組織建設的火車頭，是組織充滿活力的關鍵驅動因素，是戰略落地和組織執行力的保障。
因此，要加強對干部管理機制建設的重視，提前布局和建設，不能把重視停留在口頭上和思想層面，這是“偽重視”。
干部管理機制的建設，一定要有預算、有行動，否則就會出現“人到用時方恨少，業務不成悔恨多”、敢怒不敢換等常見的問題。
二、基于業務發展和管理訴求，做干部管理機制的建設
急用先建、實用先行，不貪大求全。
干部沒梯隊，就重點做好高潛人才資源池（面向中基層）和繼任計劃（面向中高層）；
干部沒血性，就重點做好干部的考核、激勵、任期、末位淘汰等機制；
干部沒能力，就重點做好干部流動和培養發展；
干部管理機制難落地、不能有效卷積業務主管參與，就通過建立“行政管理團隊”來做組織保障。
華為的干部體系建設，從業務中來，到業務中去，在公司發展的不同階段有不同側重。也正是始終緊貼公司業務發展和需求，與公司戰略高度匹配，才能夠讓華為在實戰中，鍛造出一支始終敢于勝利的鐵軍。
來源：喬諾之聲；作者/ 相聽山，喬諾組織活力資深專家；孫偉，項目總監
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