作者：劉老師，喬諾咨詢IPD資深專家，華為公司原解決方案部CTO；來源：喬諾之聲
編者按：
有一次，華為的輪值CEO徐直軍（華為內部都叫小徐總），讓一個產品線的研發部長匯報工作。
這是一個還在成長階段的產品線，還在為生死存亡而努力，市場競爭壓力很大的產品線，產品交付的問題也很多。
研發部長針對這些問題做了很深入的思考，也擬定了比較詳盡的對策。但匯報完之后小徐總批評這個研發部長，他說我關心的事情你一件也沒講，講的都是我不關心的。
為什么這么批評？市場壓力巨大是擺在眼前的事實，研發部長思考也很深刻準備也很充分。但小徐總作為公司的領導認為，不管你當前壓力多大，解決當前問題是你當然要做好的事，不是向我匯報的重點。
你作為研發部長，必須要給公司講清楚你的平臺和關鍵技術是怎么規劃的、你的芯片是怎么規劃的。
這就是華為對研發部長的要求。
研發部長只把當前的產品交付好是不行的，這只是守住了底線。做出“好平臺”的，才算做出了成績，才算“好部長”。
之前，我們也分享過平臺對于企業的價值——《企業走出同質化競爭靠什么？》，今天我們就來聽華為公司原解決方案部CTO分享，怎樣做好平臺，講一講華為的實踐和經驗教訓。
平臺工作的誤區
很多公司之前不重視平臺，終于認識到到平臺的重要性之后，又會遇到一個新問題。老板一腔熱情，投入了不少錢，但平臺推得很費勁也沒多少效果。這里舉兩個華為當年失敗的例子。
第一個是組織從上往下推，沒有推成的例子。
曾經公司技術管理部門看到有兩個產品線硬件外形尺寸比較接近，決定要歸一，往下推一個統一平臺。
但是這兩個硬件表面看起來差不多，打開來肯定還是有不少差別的，而且這些差別多多少少都對產品的競爭力會有影響。
A產品線說，尺寸不能縮小，否則我損失很大；B產品線說尺寸不能變大，否則影響某些市場。
兩個產品線各有自己的利益不會向對方讓步，而公司技術管理部門雖然是個上級領導部門，但他是不對業務經營負責的，判斷不了這個業務得失，沒有能力也沒有權力來決策這個對業務經營有重大影響的事情，最后就不了了之。
類似的事情有好幾次，都沒有成功。
上級技術管理部門推不動，那么產品線會不會自己和平臺部門合作就把工作做好呢？
大概在2000年左右，公司感覺要加強平臺和芯片領域的投入，芯片部門給我們產品線規劃啟動一顆芯片，我們產品線領導說挺好啊，就把我派進這個芯片項目做技術負責人。
沒過兩個月，另一個產品又有緊急市場需求了，產品線覺得還是市場更重要，馬上就把我給調回來了，芯片項目只好另找了一個技術負責人。
后來那個人也沒把這個項目做成，他說產品負責人平時也沒時間和他認真交流，然后正式提需求的時候又漫無邊際提了一大堆，根本沒辦法實現。
從這個案例說明產品并不是不歡迎平臺，但是他對平臺不負責任，短期的市場壓力又讓他往往沒有多少精力認真投入平臺。
因為他主要職責是快速響應市場把產品做出來，對投入產出的效率、對長期的競爭力并不敏感。但是沒有產品部門的認真參與，平臺部門、芯片部門一廂情愿地使勁是沒用的。
反思一下，為什么幾次平臺都沒做好？
因為我們的組織和管理機制出了問題，我們把平臺和產品搞成了“兩張皮”。
技術管理和平臺部門主要對歸一化的成果和技術成果負責，對市場不負責；產品部門主要對當期的產品交付和快速響應市場負責，對投入產出、中長期競爭力都不夠敏感。
大家各有不同的目標、往不同的方向使勁，還沒有一套有效的機制能把兩邊往一起拉，也沒人能做有效的決策。這種情況下平臺就做不好。
所以，做好平臺第一個要注意的就是，千萬不要搞“兩張皮”。
平臺工作要由業務驅動
那么華為是怎么來解決“兩張皮”的問題的呢？
做好平臺不是一件孤立的事情，大家千萬不要孤立的去想平臺做平臺。
華為能做好平臺，整個IPD的組織和流程變革發揮了非常關鍵的作用，尤其是把原來只對產品開發負責的傳統研發，轉變成了對產品的投入產出擔負完整經營責任的產品線，組建IPMT（集成組合管理團隊，也就是產品線的最高決策團隊）。
傳統研發只是一個成本中心，投錢給它，然后按照時間要求把產品交付出來就可以了，交付出來就能夠拿到項目獎，但對于投入產出的效率關系不是很大；而IPMT要擔任完整的經營責任，要對最終的投入產出負責。
華為的IPD變革99年就開始了，大約2003年之后逐漸把產品線和IPMT真正運作比較好了，也就是在這之后，平臺才越做越好。
為什么把IPMT和PDT運作好了這么重要？因為他同時解決了平臺規劃的動力和平臺決策的能力兩個關鍵問題。
首先講動力問題。原來的研發只對產品按時交出來負責，花的錢多錢少并不敏感。但產品線就不一樣了。
如果某一個產品線，還處于業務高速成長的早期，利潤比較薄，這就是一個很大的壓力，不僅僅是指標不好看的問題，因為他對投入產出擔負完整的責任，他整個產品線，所有研發兄弟們的獎金都是直接和這個利潤掛鉤的，利潤不好獎金就低。
但同時業務又處于發展階段，市場上還要進攻，產品競爭力要加強，產品系列也要完善。但是又不敢增加人手，加了人獎金就更低了。
于是怎樣做好平臺，提升效率，在不增加研發人力的前提下把市場的仗打好，就成了這個產品線首要的任務。這就是規劃的動力。
第二點，產品線能夠具備平臺決策的能力。上面提到的那個產品線，平臺和產品部門經過多輪討論之后拿出了一個規劃，要把一大堆的產品統一到“高規格”和“主流規格”兩個平臺上。
原來很多的產品，現在只主要開發兩個平臺，所有產品都在這兩個平臺基礎上做少量的增量開發就可以了。
這個規劃有兩個顯著的優點：
1、節省了很多開發工作量，可以不增加人力但做出更多的產品。
2、有利于集中精力把主流規格的平臺的成本和競爭力做到最優。
但也有缺點：
1、在幾個比較高端的戰略市場，要統一用一個高規格平臺，去替代幾個不同規格的產品。因為規格一律向上對齊了，成本肯定上升了，會影響這幾個細分市場的利潤率。
2、畢竟只有兩個平臺了，都需要兼顧市場。還有少數幾個細分市場是這兩個平臺都不太好覆蓋的，可能要面臨放棄。
問題怎么解決的？產品線最后拍板，就按這個規劃做。
用高規格平臺的產品，重點是把一些戰略性的市場占住就可以了，不考核他的利潤率，反正量也不大。還有一些不太重要的市場做不好的，那就放棄了。
只要集中精力把對應主流市場的主流規格平臺做好，不論銷售額還是利潤，都有可能更高。
因此有了產品線和IPMT，我們就能夠和敢于權衡業務上的得失來做出這個決策。但是不對經營結果負責的技術管理部門就無法做這個決策。這是平臺決策的能力。
所以說，把產品線、IPMT、PDT運作好了，就能解決平臺規劃動力和平臺決策能力的問題。平臺和產品，都是IPMT自己規劃、自己投資、自己決策的，從而避免“兩張皮”。
如果有對IPD比較熟悉的朋友，可能知道IPD評估一個公司研發能力，從低到高分為5個級別，最好的5級是成為全球行業領袖。
我經常和一些企業中的朋友說，5級可能離大家還有點遠，但我們要以4級為目標，如果你的研發能力做到4級，就一定能改變產品同質化的局面，一定能脫穎而出了。
如何做到4級，關鍵特征有幾個：
第一，要有優秀的產品組合管理。它考慮的不是單一市場單一產品的成功，而是在多個市場多個產品上有一個優秀的組合管理策略。
第二，要能發揮產品平臺杠桿的作用。
大家可以再體會一下剛才的案例，那個產品線它就在多個細分市場的和產品上有不同的定位和策略，在這個基礎上又成功地對平臺進行了規劃和決策。它就是在做級別4的研發能力應該做的事。
我和很多企業交流過之后有一個直觀的感受，絕大多數企業的研發能力停留在2級左右，也就是研發和市場這些基本的職能部門運作地還不錯，但跨部門的項目協同以及多產品的組合拳與平臺化都做得不好。誰要率先升級到4級了，就能對一大堆對手實現降維打擊。
因此把IPMT運作好，把平臺做好，是研發能力實現質變，從2級上升到4級的關鍵點。
研發組織結構
以業務為驅動，解決了平臺在規劃和決策層面的主要矛盾。在執行層面上，研發部門怎樣把平臺做好，還需要在組織和流程上有進一步的保障。
研發組織建設，一般開始只有產品開發部門。認識提升后，建立了平臺和技術的開發部門，這樣的組織看起來不錯，既有市場驅動的產品開發部門，又有技術驅動的平臺和技術開發部門，是一個兼顧短期交付和中長期競爭力的均衡的組織。
但真的運作起來又普遍會遇到一個問題，這兩個輪子是不平衡的，一定會跑偏。
因為平臺部門和產品部門在組織定位上是平行的，而且平臺部門畢竟不直接面向市場，往往和產品部門互動起來會弱勢一些，它推不動產品。產品開發部門畢竟短期市場壓力太大，一定會考慮眼前比較多。
研發的基層組織天然的趨勢就是短期市場壓力優先，這就導致產品各做各的，平臺部門越運作越困難。那么我們的平臺戰略讓大家考慮中長期，讓大家要共享，這是一種業務架構上的美好愿望，但就很難落地。
怎么辦？這就要在研發組織的頂層來糾偏。
具體說，就是公司對研發部長的定位上，要重點強調他面向中長期的職責。同時，光靠研發部長一個人不行，要有一個強有力的部門，架構&設計部，來輔助研發部長履行這個職責。
這是我們平臺戰略落地的又一個關鍵點。
架構&設計部
為什么架構設計部這么重要，因為沒有好架構，就不可能有好平臺。
華為有一個公司級的軟件平臺，公司投入很大，各個產品也都急切地想用，但就是不斷地出問題，經歷了很多年的波折才算做好。
最開始是沒解決好平臺和產品需求的解耦問題，一個產品哪些部分由平臺團隊負責，哪些由產品團隊自己負責，這是架構師來定義的。平臺團隊負責的部分一定要是需求比較穩定的部分，不能經常變。
但恰恰是這里出問題了，平臺和市場需求耦合太緊了，每個產品都向平臺部門提出很多需求，平臺來不及改，產品就只能自己改。
最后平臺走出多個分支版本，相當于把平臺做沒了。再后來又出現更嚴重的問題，有些業務場景需要把平臺剪裁得比較小才能用，不然在那個應用場景下處理器性能不夠大，軟件包太大無法安裝部署。
但這個平臺架構根本不支持。最后換過好幾個架構師，經過好幾次重構，這個平臺才做好。這類問題是屬于技術性的問題，要由優秀的架構師來解決。
對于架構師，華為是不遺余力地選拔最優秀的專家來做。如果在某個領域是落后的，沒有最好的人才，就要在整個行業里面去找最優秀的人。
但光有好的架構師還不行，特別是當你的研發組織比較大、部門比較多了之后，部門之間的協同配合是一個比較大的問題，架構師即使有好的想法也可能不一定落地。
這個時候，有一個實體的架構設計組織來幫助就非常重要。特別強調下這是實體組織，而不是一個虛擬的委員會。
這個組織的建設有兩個要點：
第一是要有直屬部隊，要有一批專家能夠從短期的產品開發壓力里面解脫出來，專注在未來平臺規劃和設計上。
第二是這個組織還要能管住各個產品的技術負責人，也就是產品SE（產品系統工程師）。
這些產品SE的日常重心不在中長期工作上，而是在當前產品設計交付要做好，畢竟企業是要吃飯要活下去的，不能所有人都投在未來的工作上。
但架構設計部對他們有了行政管轄權，這就給他們身上多栓了一個繩子，能夠把他們往中長期的方向上拉一拉，保證在平臺規劃、設計和落地的時候，能夠良好地參與配合。
這是在組織設計上非常關鍵和微妙的一點，這是一個矩陣型的組織設計。產品不能充分參與和配合的平臺，一定是做不好的。
平臺項目運作要點
除了組織保障以外，平臺工作在項目運作上也有些問題是要注意的。
所有的問題，一言以蔽之，就是產品和平臺的運作脫節了，產品在前面給平臺的規劃指引和需求輸入有問題，后面平臺在產品落地也有困難。針對這些問題，總的解決策略就是平臺和產品要做到“分而不離”。
首先平臺的規劃要有一定的獨立性，不能完全依賴產品，要提前規劃。
雖然從業務的邏輯上講，產品需求在前，平臺承接需求應該在后；但從實際操作的邏輯上，產品團隊一定是短期的交付壓力更大，架構設計團隊和平臺團隊必須承擔起向中長期競爭力的方向牽引的責任，要多往前跑一點，要“逼”產品而不是等產品。
所謂的“逼”產品，就是平臺不能自己往前跑不管產品，而是要牽著產品一起跑。這個“逼”是打引號的，不是靠你用什么語言和行為去逼迫產品，而是通過啟動正式的平臺立項流程，通過流程去規范地傳遞壓力。
啟動了平臺立項流程，產品就必須派代表參加這個團隊；產品代表就必須按照這個流程的交付件質量要求，提供產品的需求，并對這個需求負責。
考慮到平臺的長周期特點，平臺立項必須倒推時間提前啟動，你可能說很多東西都不清楚，未來的產品規劃和需求都不清楚。
但沒關系，這就是要通過平臺立項流程，逼著大家往長遠看，把未來的東西看清楚一點。華為這么多年的經驗是，如果等到產品主動要平臺的時候再去做平臺，一定是來不及的，必須提前啟動。
其次，要聯合投資。平臺的投資要讓產品也出錢分攤，全部都來自戰略預算并不好。
當然這一條有個前提條件，就是已經落實了前面講過的業務驅動，成立了承擔經營責任的IPMT和PDT，并且能做到項目級的預算。
華為海思的領導總結過一句話，“我們成功的芯片項目，基本上都是產品有投資的”。反過來說，完全由公司戰略投資的項目，大部分都不太成功。
為什么公司重視的、給足了戰略預算的反而不成功？這不完全是錢的問題，也許還有戰略預算沒花完的情況，但是前面講過，沒有產品的充分重視和參與，平臺是做不成功的。
讓產品重視平臺項目的最好辦法，就是讓他花錢，他花了錢的項目就會關心。
再次，計劃互鎖。在路標規劃階段，每個產品版本各自都對應到平臺的哪個版本要講清楚；平臺立項階段，平臺項目向產品的遷移計劃和關鍵里程碑點的配合關系也要講清楚。
其中有一點需要特別提醒大家，我們很多人聽過一個概念叫平臺和技術的貨架化。零件都提前做好了，放在貨架上等產品隨用隨取。
但大多數情況下實際操作中會有問題。因為在競爭激烈的市場上，需求總是多變的。提前做好了，需求變了怎么辦？事實上立項過早的平臺一定會遇到這個問題。
那么產品的需求什么時候才會穩定呢？我的經驗是不到產品正式立項，不到流程逼著他穩定一定是不會穩定的，不管前面調研討論了多長時間，不到立項這個流程節點，需求就穩定不了。
因此計劃的互鎖，首先要讓立項時間互鎖。前面講了平臺立項的流程要提前啟動，但平臺立項的正式完成一定要等到產品立項時間比較明確了，讓平臺立項的時間適當提前于產品立項的時間就可以了。
還有另一個要互鎖的時間節點TR5。這是IPD的術語，就是產品和平臺的內部開發工作完成了。平臺的TR5一般要比產品的TR5早一個月左右，避免對產品的進度和質量造成沖擊。
計劃互鎖，重點是這一頭、一尾，前面的立項點和后面的TR5點。
提前規劃、聯合投資、計劃互鎖，這幾點都做到位了，我們就能讓平臺項目和產品項目比較好地協同起來。
我們的研發團隊很容易把絕大部分精力陷入當期的開發交付，大量的市場需求總是導致人力和交付進度的緊張，質量問題的解決更是刻不容緩。
久而久之，就形成了被市場牽著鼻子走，而沒有精力或者沒有能力把未來的平臺和技術準備好的局面，研發效率和產品競爭力都難以實現質的提升。
要改變這個局面，產品及研發體系的管理者，就不僅要把當前的開發項目交付好，更要把中長期的研發效率提升和競爭力構筑作為其核心職責，要在市場這個輪子之外把平臺和技術這個面向中長期的輪子也運轉起來，構建雙輪驅動的研發能力體系。
通常企業自己很難做出改變，我們設計出了《IPD·企業家訓戰班》，由親歷華為IPD變革之路的研發管理資深專家，三天兩夜全程貫穿，演練、輔導、評審。
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