編者按：
通常戰略圍繞著業績增長的目標、業績的空間從哪來，但是戰略落地和最終的業績成長還是要靠有競爭力的產品，擺脫同質化競爭，獲得有效增長。
對于華為來說，2020年是一段非常艱難的時期，營收和利潤都獲得了兩位數的增長，這不單單體現了有效增長，也體現了韌性的增長。
華為終端業務連續幾年獲得了高速的成長，出貨量在中國市場名列第一。與2019年相比，2020年在各種打壓下，出現了11%的下滑，但是仍然取得了出貨量第一的成績。從整個集團來看，在手機出貨量下降的情況下，仍然獲得兩位數的增長。
這個背后支撐的正是對客戶來說難以替代的產品與解決方案。
華為如何保持解決方案的領先性？
2020年3月，英國人民在地鐵上開始使用4G。實際上，華為在2012年就具備了4G地鐵覆蓋的解決方案的交付能力，并且是在2015年前后在歐洲開始部署相應的解決方案。
網絡上曾有種說法，中國人坐地鐵喜歡刷手機不看書，而歐洲人好學習愛讀書。其實是他們在地鐵里都沒信號，在地鐵4G覆蓋好以后，大家還是樂于享受互聯網生活。
華為的解決方案在2012年被英國拒絕以后，倫敦人民又多讀了8年書。這說明華為的地鐵解決方案遠遠領先于競爭對手。即使現在部署了，業界有分析，因為沒有使用華為的方案，導致多支出20億英鎊的費用。
完成地鐵覆蓋到底有多難？高鐵350公里每小時，通話3分鐘，就跑了18公里。那如何保證在這個速度下語音不斷續？看視頻不卡頓？華為最早在實驗3G技術的時，就在上海的磁懸浮線上反復驗證高速場景下的性能，長期積累，保持持續領先。
華為還持續保持客戶創造XX%以上的TCO優勢。簡單說來是用一套設備去支持3G、4G、5G，通過軟件升級就能升級換代。這里面既有海思芯片的貢獻，幾代制式能裝到一顆芯片上。更有軟件的優勢，背后是幾千萬行甚至上億行，多年堅持代碼重構，把3G、4G融合到一起。
最早開始干的時候，當時請的E顧問斷言我們會失敗。但我們最后干成了，就成了斷裂的競爭優勢。
這些優勢的構筑，不是一日之功，來自于久久為攻，這就是一直堅持的搶半步之先的創新模式�；仡櫲A為20多年的發展歷程，就是一條通過創新的突圍之路，也是一條顛覆之路。
虛線左邊，圖左下角是華為1999年左右所處的位置，右上角是當年處在高端市場上的國際友商， 既要面臨同質化競爭問題，也面臨著高端競爭對手打壓的問題。虛線的右邊是華為當前作為領先的在位企業，也面臨著被顛覆的風險，面臨著來自于互聯網的競爭壓力。
在2016年前后，Facebook、Intel等傳統的IT供應商成立了一個聯盟，游說運營商要用他們的通用的服務器、通用的開源軟件。
到了2018年的時候，不只是互聯網的玩家，還有一些大客戶，比如說AT&T、中國移動、德國電信，這都是每個國家數一數二的運營商，他們也加入了這個游戲，試圖用互聯網的玩法來重構通信設備市場。
華為是要積極地擁抱還是抗拒這種顛覆競爭？
這對華為是非�，F實非常嚴峻的挑戰，華為如何面臨來自于跨界的顛覆式競爭？討論很激烈，最后共識核心之核心，還是回到為客戶創造價值上來。給客戶的TCO的價值創造，如何能夠始終保持XX以上的優勢，如何跑得更快。達到這個目標，芯片的技術、軟件技術，方方面面的各種新材料、新工藝，都要圍繞著這個戰略目標去落實、去突破。
借用彼得·德魯克的一句話：對于企業來講，創新之路是永無止境。
華為如何做到產品的長期領先，為什么稱之為領先半步？ 在回答這個問題之前，先從更大的層面，來看看業界最新的創新理念。
創新的核心命題一：如何平衡專業性和跨職能協作的矛盾
先來看看創新的標桿——蘋果。2020年，蘋果是手機領域唯一獲得正增長且兩位數的增長的業績。蘋果的創新絕對是業界的典范。
去年11月份《哈佛商業評論》發表了一篇文章，關于蘋果組織如何支持創新的，什么樣的組織更有利于創新？文章中提出的核心觀點是傳統的職能性組織更有利于專業性，更有利于打造性能極致的產品。而華為一直強調的流程性組織和項目性組織，蘋果卻認為這不利于極致性能的打造，分散了專業性的資源。
這個觀點非常有意思，這里并不是來直接論證孰是孰非，來反駁他的觀點。而是由此引出一個創新的核心命題：如何平衡專業性和跨職能協作的矛盾（創新的核心命題一）。
沒有完美的組織，每種模式都有利有弊。文章中也提出了蘋果的突出問題，現在有接近100個副總裁負責協調拉通，但是很多矛盾仍然解決不了，還是要靠高層來拍板。選擇了職能性組織，那就意味著會面臨跨職能協作的矛盾問題。
創新的核心命題二：作為在位的企業，如何始終不忘初心，如何避免大樹底下不長草
第二個命題是對顛覆性創新理論的再思考。顛覆性理論1995就提出了，在過去的二十多年里，業界對顛覆性理論不斷地在檢驗和反思，提出缺乏預測力的質疑。
首先有發現了這個理論的案例分析就有一定的偏差，在研究的案例里有69%的持續性創新其實并沒有做好，并沒有真正地滿足市場和客戶的需要。
更關鍵的是這些案例都是在位企業的視角，都是對一些失敗案例的研究，沒有回答作為顛覆者本身怎么樣去真正地獲取顛覆的成功，路徑是什么？
實際上顛覆性的成功率只有6%，這意味著無論對新創企業，還是在位企業進入一個全新的行業，怎么獲取成功，依舊沒有得到很好地回答。
這就引出創新的第二個核心命題，作為在位的企業，也就是我們現在已經領先的企業，如何始終不忘初心？企業的第二成長曲線，如何避免大樹底下不長草？作為某個行業的新進入者，如何真正的突破瓶頸，獲取有效增長的路徑到底是什么？
在克里斯頓森的創新者的解答里頭，他給出了幾條理論性的答案，大家可以參考一下。這些一看就是一些理論性的推導，所以說顛覆性創新理論的精華之處，在于其對管理短視的警醒。
克里斯滕森作為顛覆理論的創始人，他也認識到了理論和實踐的巨大的差距。他對中國企業的研究比較少，更遺憾的是他沒有來研究華為。
創新的核心命題三：集體智慧和個體智慧哪一個更接近真理
這是企業內部創新管理機制的問題，如何從創業期的老板主導到靠組織與機制？如何在大組織、處處講流程的環境下，又不壓抑個人英雄的發揮？這里就不展開了，就引用一下GOOGLE對創新的觀點。
如果你的能力與喬布斯不相上下， 如果你也擁有常人難以企及的直覺和洞見， 你就應該大膽去走他的路。但如果你僅僅是跟我們一樣的普通人， 那么在這里我們提供了幾條別的創新途徑供你嘗試。
對于中國企業來說，我們大多數都是從落后向領先進軍的路上，人才結構也不可能像蘋果、NETFLIX那樣都是精英團隊。 華為的創新路徑對于大家來說應該更具借鑒意義。那么華為對于創新的幾個核心命題，是如何回答的？
華為有自己的一套鮮活的語言，這里羅列一下于創新相關的，這些語言隱含著華為的創新理念。左邊是當初作為跟隨者時候的一些說法，右邊則是到了通信行業領先地位的時候，蘊含著創新理念也在發生變化。
這些理念的變化，背后的邏輯是什么？又有哪些沒變？沒變的是，過去的成功不是未來的可靠向導，來不斷地提醒自己管理的短視問題；沒變的是，在面向未來太多的不確定性的時候，如何用規則和流程的確定性應對；沒變的是，在回報激勵方面，如何不讓雷鋒吃虧，保持組織活力。
華為創新核心理念是什么？
理念一：長期主義，以終為始，導向商業成功的創新
第一個核心理念是怎么樣保持長期主義，華為的創新不是為了技術而技術，最初的工程商人是這個理念，現在的沿途下單，也是這個理念。創新始終導向商業成功。
領先半步這句話，是在華為的冬天，2002年前后面臨互聯網泡沫，在困難時期得出的教訓， 就是創新要始終面向商業成功，鼓勵創新，但要反對盲目的創新。到了領先地位之后的多路徑探索沿途下單，意味著要不斷地和商業去對標，和市場、客戶需求去對標。
華為對創新的理解，不僅是一個想法，關鍵的是基于技術和商業的結合，讓市場、讓客戶接受，這就是所謂的市場和技術雙輪驅動。 創新的思考要始終圍繞以客戶為中心，為客戶創造價值。要從客戶的角度出發，而不是只盯著競爭對手，這往往容易陷入為了差異化而差異化。
這個核心理念，回答了創新是為了什么，驅動力是什么，由誰來主導的核心問題。
理念二：始終秉持開放式創新
之所以用“秉持”而不是用“堅持”，“堅持”代表著不是發自內心，“秉持”一定是發自內心的。
華為強調與客戶的聯合創新，不必多說。在華為技術創新流程框架里，特別強調供應商的創新建議，體現了全產業鏈的創新沒有邊界，與伙伴們合作共贏，深淘灘、低做堰。
到了領先，理論需要進一步突破，需要跟更多的高校研究機構合作，更加開放，一杯咖啡去吸收宇宙能量。不確定性更加巨大，只有把讓黑天鵝飛到咖啡杯，把全產業所有頂尖技術點都放在自己的視野范圍內，這才是應對不確定性的最佳解決辦法。
理念三：創新——基于多元人才環境的發生與發展
創新離不開人才，再完美的流程要靠人來執行，需要優秀人才先有創意。 當年在跟隨的時候是招不來一流人才的，沒有品牌、沒有江湖地位。
那時候更多地強調二流人才怎么做一流產品，努力把產品質量/性能打磨好。怎么做個好學生，吸引業界的明白人愿意來。
最近這些年強調炸開金字塔，不僅僅是去吸收宇宙能量，還要能吸引頂尖的人才進來。大家也看到了很多關于天才少年的熱點新聞。
很多公司招來了業界明白人，但是很難發揮作用，很難呆得久。這是因為沒有給予他合適的生存環境，明白人難以和當前的團隊形成互補，難以相互激發，只是壓榨他們既有的經驗，這樣明白人當然留不下來。 華為當年在米蘭為一個業界的大牛建立了一個研究所，他的想法可以在這個平臺上迅速轉化，超越他之前所有的職業經歷——個人智慧可以通過集體智慧，得以十倍、百倍的放大。
華為一直尊重專業性，近期是更加地強調，要梳理好專家在當前業務決策團隊中在專業決策方面的責任和權力，這也是不確定性加大的客觀必然。
總之，借用谷歌的話：對于真正的有創新能力的頂尖人才，他需要的不是分配任務是而是給他營造一個空間。
價值評價與回報，華為一直以來堅持不變的是不讓雷鋒吃虧。在探索不確定性時包容失敗，雖然項目沒有成功，但是就像哨兵探路一樣，也是對公司的貢獻，也是值得獎勵的。
如何做到領先的同時，控制節奏和資源的投入？
華為的三代戰略，從戰略牽引到路標驅動，到最后的上市。在早年跟隨的時候就開始構建預研團隊，這就是戰略牽引，當然當時的能力也就是在標準的協議上打打補丁，尋找改進的空間。通過預研、技術開發，形成技術貨架，再向產品轉化，形成產品貨架。
以終為始，從右往左看，從最終商業成功的角度強調工程商人，不能為創新而創新，要始終卡住市場的節奏領先半步，資源投入上則是壓強原則，而在前端不確定性比較大的技術開發和研究領域，強調多路徑探索，沿途下單。在資源投入上，則是先打一槍，再放一炮。
這里面蘊含的核心理念始終是商業導向成功，技術要不斷去對準戰略、對準行業發展，對準客戶的業務發展，不斷地去對標、去互鎖。
從治理架構層面相比，華為比蘋果更強調流程性的組織，也特別強調非典型的事業部，為什么稱之為非典型事業部？
相比業界傳統的事業部，通用的能力要素都匯聚到公司職能大平臺、能力中心去，對產品事業部和銷售事業部來講是調用關系，是“用兵但不擁兵”，具備預算權和獎金的分配權，這樣就有助于新產業的資源調動。華為早期的時候也存在總是安排新人做新東西，一些有經驗的往往被壓在當前主力作戰的項目上。這樣一定程度上平衡了短期和長期，專業性和協同性平衡的問題。
雖然產品事業部也承擔銷售的目標，但是公司對他們的要求更多的是構建黑土地，構建產品競爭力，他們承擔了預研一代和開發一代的職責，對銷售來說，就是拿著成熟的武器去打市場。
那么，怎么樣去避免流程性組織和項目性組織損害專業性的問題？
在管理層面，這是一個典型的產品事業部或者稱之為產品線的組織。
產品事業部是一個流程性的組織，它不只是研發部門，而是包括公司的全流程業務要素，銷售、 市場、生產、制造、采購，促進全流程協同，充分發揮集體智慧。在運作機制方面也體現了商業決策和專業決策分層。
IPMT是進行商業決策的機構，下面的具體PDT團隊負責專業決策。這也一定程度上呼應了前面蘋果所提出的問題，怎么樣去避免流程性組織和項目性組織損害專業性的問題。
這些流程型的組織，又是怎么運作的呢？技術開發怎么樣向產品有序轉化？一些企業進行創新的時候，往往產品開發的時候所需要的技術沒有準備好，而提前準備的技術又得不到有效的轉化。
針對這些問題，在相應的IPD流程里，它把技術開發和產品開發進行銜接和互鎖。在具體的技術開發流程和產品開發流程里，進一步體現專業決策和商業決策分層的邏輯。
上面的DCP是商業決策點，進行商業的價值判斷——是否可以支撐戰略目標，是否能支撐未來有效成長。
下面的TR點是技術評審，專業決策交給專業團隊，研發、制造、采購各個專業領域負責自己專業領域的評審，發現創新和技術開發當中的風險和問題，及時地解決。
總而言之，創新對于所有的企業來說，需要回答好的三個命題：
1. 如何平衡好專業性與協同性的矛盾；
2. 如何平衡好新舊產業；
3. 如何平衡好個人英雄和集體英雄主義的矛盾。
華為給出了自己的完美回答：
1.戰略牽引，以終為始，導向商業成功。
2.方向大致正確的前提下，節奏更關鍵，領先半步，把握好市場節奏和技術成熟度，避免技術為創新而創新。
3.強調無邊界創新，供應商應該是創新的伙伴，而不只是簡單的買賣關系，對業界頂尖的研究機構更是應該形成無邊界創新的機制。
4.對于人才，要不拘一格選育人才，既吸引得來頂尖人才，也能讓本土二等兵成長為將軍。給人才創造環境，提供空間，創新才能發生、發展。
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來源：喬諾之聲；作者：張默，喬諾商學院研發首席專家
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