9月2日，龍湖內(nèi)部論壇上，一位剛?cè)肼殐蓚�月的新員工發(fā)帖稱贊公司如家般溫暖，本該是體現(xiàn)公司凝聚力的言論，不料并沒有得到公司的點贊。
老板吳亞軍直接跟帖炮轟了把公司變成“家”，并提出這是行政和后臺部門overdoing的現(xiàn)象，表示“溫柔鄉(xiāng)就是英雄冢”。
這不僅引起了地產(chǎn)圈的軒然大波，更是引起了社會對于“家文化”的新一波熱論。
熟悉龍湖的人都知道，這是龍湖內(nèi)部的一個互動平臺。作為公司董事長，吳亞軍經(jīng)常在這個平臺上與全體員工交流。
作為地產(chǎn)圈罕有的女老板，吳亞軍的管理風格卻不是溫情脈脈風，而是硬核商業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)管理風格。
據(jù)了解，在這篇240多條評論的帖子里，吳亞軍評論了10多條，她反復重申龍湖的企業(yè)文化是反對家文化，甚至連稱呼這些細節(jié)問題都說得比較“絕情”：
而龍湖的員工手冊里面，也旗幟鮮明地說明了一條：反對“把易被理解為感情、人情、關(guān)系重于績效、能力的家文化宣揚為公司文化核心”。
事情一出，很多地產(chǎn)人和網(wǎng)友都為發(fā)帖者打抱不平，也對吳亞軍的發(fā)言感到憤懣不平。
也有網(wǎng)友非常支持，表示企業(yè)不要拉進了距離，模糊了規(guī)則。
吳亞軍這一系列回帖也打破了很多人對龍湖的認知，現(xiàn)在很多房企都在倡導或踐行家文化，在公司營造家的氛圍，為什么龍湖偏偏反對家文化？
這其實是家文化和現(xiàn)代企業(yè)管理認知的問題，企業(yè)到底應該追求商業(yè)成功還是員工幸福的問題。
對此，我們采訪到了華為原后備干部系主任、華為最高管理獎“藍血十杰獎”獲得者胡賽雄老師，發(fā)表了他對家文化的觀點。
家文化讓激勵變福利
家文化跟現(xiàn)代企業(yè)管理都需要合作、成功、彼此關(guān)愛，差異點就在于家文化適用于以婚姻血緣關(guān)系為紐帶的非正式組織，而現(xiàn)代企業(yè)管理則適合以功利和共情為主，以責權(quán)目標為主線，兼顧情感契約的灰度的組織，適合正式組織和非正式組織的一種疊加態(tài)。
在中國，倡導家文化的企業(yè)不在少數(shù)，有的企業(yè)甚至喊出“一進企業(yè)門，就是一家人”的口號。
但是，家文化最大的問題就是模糊了企業(yè)責權(quán)目標的主線，把情感契約放在了突出位置。企業(yè)成員更多地是以人際距離視角來思考和行動，容易出現(xiàn)人浮于事、壓力傳遞困難、不能選賢用能等弊端。
在一些家族企業(yè)里，這些現(xiàn)象尤為突出。
倡導家文化的企業(yè)，容易混淆激勵和福利的界限，導致企業(yè)背上太多福利的包袱，而員工則把這些福利視為理所當然。
家文化VS企業(yè)做大，不可共存的命題
家文化的存在的確具有一定程度的合理性，原因是很多領(lǐng)導者在創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)規(guī)模小，從投入產(chǎn)出角度出發(fā)，企業(yè)根本不具有建立現(xiàn)代企業(yè)管理的條件。
所以，家文化對初創(chuàng)企業(yè)而言不僅有效，而且是企業(yè)成本最低的管理資源。但初創(chuàng)企業(yè)的規(guī)模不能一直保持這么小，否則會因缺乏競爭力而喪失活下去的基礎，企業(yè)必須發(fā)展壯大。
可企業(yè)做大規(guī)模以后，如果缺乏現(xiàn)代化的管理，則無法抵御企業(yè)規(guī)模帶來的熵增，人才、技術(shù)、資金等無法形成企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的力量。
很多組織，在規(guī)模做大之后，往往會出現(xiàn)難以避免的“大公司病”。
趨于安逸、失去危機意識、福利提高、效率降低……諾基亞、柯達等眾多500強外企的衰敗，都是活生生的案例。
所以對規(guī)模企業(yè)來說，家文化必須適時地讓位給現(xiàn)代企業(yè)管理，此時的企業(yè)再也不能簡單地靠親情來維系企業(yè)運作。
欲搞定員工幸福的領(lǐng)導者，實在是想多了
很多人會說，現(xiàn)在員工的工作壓力與日俱增，提升員工的幸福感是企業(yè)的基本使命。
然而，企業(yè)是一個功利組織，以滿足客戶需求為功，以獲得利潤為果，企業(yè)本質(zhì)是追求商業(yè)成功，而不是員工幸福。
盡管這個觀點不太符合很多人的需要，但事實就是如此。試問，企業(yè)若沒有商業(yè)成功，員工的利益訴求將如何依托？
那么，企業(yè)成功就意味著員工一定能幸福嗎？未必！企業(yè)成功只能說是為員工幸福提供了更多的條件和選擇，但不能說員工就一定幸福。
員工的幸福分兩種：一種幸福叫“適度匱乏后的滿足”。比如，員工有了工作成績，得到了升職、加薪或組織認可；生活原本沒有著落，突然找了份好工作，從此生活有了保障，等等。曾經(jīng)一段時間沒有的東西，突然擁有了，人就會內(nèi)生出一種幸福感，但這種幸福感具有邊際效應遞減的特點，比較淺層，隨著時間推移，這種幸福感會漸漸減弱，乃至消失。
另一種幸福叫“未來的意義”。比如，當前工作雖然報酬一般，但對積累工作能力非常有幫助；在一個前景看好的大企業(yè)平臺工作，會有更多的發(fā)展機會和更大的施展空間，等等。人一旦感知到某種未來的意義，就將不再視之為一種淺層的快樂，而是一種深層的自我激勵和滿足感。隨著階段性成功的不斷實現(xiàn)，這種自我激勵和滿足感會不斷得到強化。
這兩種幸福感來源，本質(zhì)都是一種認知，即與我們看事情的角度有關(guān)，所以，幸福只與自己有關(guān)，與別人沒有太大的關(guān)系。
所以說，企業(yè)領(lǐng)導者又怎么能搞定員工的幸福呢？持這種想法的領(lǐng)導者，最后只會把自己搞得灰頭土臉，因為他們實在是想多了。
員工幸福不宜完全成為企業(yè)的追求，但不等于說員工的幸福不重要，幸福完全可以作為員工個人的追求，企業(yè)可以為員工追求幸福創(chuàng)造平臺和條件。
2012年，華為某項目團隊攻克了多年未能拿下的大客戶，中標近10億美元，公司因此獎勵該項目團隊700萬元。在正式簽訂合同后，任正非表示應該再獎勵團隊1000萬元，當時該地區(qū)部總裁認為，上次已經(jīng)獎勵過了，這次就不要了，請大家吃個飯就行了。
結(jié)果任正非非常生氣地說：“你自己吃飽了就不管兄弟們死活了？那我天天請你吃飯，你把你的獎金、股票、工資都給我。兄弟們在一線拼命不容易，要給大家分好錢......”
所以，企業(yè)經(jīng)營的目的不是追求員工幸福，但企業(yè)的發(fā)展卻可以讓員工獲得更多幸福。
不過話說回來，企業(yè)要實現(xiàn)商業(yè)成功，卻又談何容易。
偉大的背后都是苦難，那些獲得商業(yè)成功的企業(yè)，人們看到的往往都是表面的光環(huán)，看不到的卻是企業(yè)內(nèi)部全體員工艱苦卓絕的努力和前赴后繼的執(zhí)著追求。
“三情”，讓企業(yè)過渡到現(xiàn)代企業(yè)管理
從家文化過渡到現(xiàn)代企業(yè)管理，是對管理者的巨大考驗。
首先，管理者不能無情，否則就會讓很多員工傷心，導致組織產(chǎn)生離心力，所以企業(yè)的制度只能漸進優(yōu)化，不宜急功近利。
其次，管理者也不能鐘情，溫情脈脈不是管理，鐘情意味著管理上的原地踏步。
最后，管理者應該學會忘情，責權(quán)目標在先，情感契約在后，兩者順序不能顛倒，總想著顧全每位功臣的歷史，企業(yè)不可能有未來。
按照現(xiàn)代組織理論，一個有效的組織應該是正式組織與非正式組織的疊加態(tài)，即以責權(quán)目標為主線，同時兼顧企業(yè)與員工之間、員工與員工之間的情感契約。
在年初的業(yè)績發(fā)布會上，吳亞軍曾說：
龍湖的底氣是：晴天補屋頂。
沒有家文化的龍湖，卻有為更多人遮風避雨的能力。
彪悍的企業(yè)不需要“家文化”。
作者：胡賽雄，華為原后備干部系主任，華為最高管理獎“藍血十杰獎”獲得者，《以奮斗者為本》核心編委。
本文精彩觀點來自于胡老師新書《華為增長法》，胡老師以17年在華為“運動員+教練”的視角，從實現(xiàn)客戶增長、合理利潤增長、不確定性環(huán)境下的破局增長、人才發(fā)展機制、增長驅(qū)動機制和文化鍛造六個方面，再現(xiàn)了任正非領(lǐng)導華為長期有效增長的經(jīng)營智慧，觀點顛覆，極具啟發(fā)性。
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