資源配置的一個核心話題是現(xiàn)在和將來之爭，很多企業(yè)會說，今天尚且活不下去，哪有錢投未來？但同樣有一個悖論：“不投資未來，就沒有未來”。
在急劇變化的市場里，我們想要長期生存下去，向上看是戰(zhàn)略，向下看是成本。前者在茫茫大霧里尋找未來的出路，后者儲備糧食和棉襖，迎接下一場冬天與機會，缺一不可。
因此我們說，要像做戰(zhàn)略一樣做成本管理，這里有兩層含義。
成本管理是一場持久戰(zhàn)
并不是今年環(huán)境困難了，我們開始關(guān)注成本；明年業(yè)務(wù)景氣，又把成本擱在一邊。而是長期考慮：對比標桿，你的成本競爭力有多強？如何在明年、在下一個產(chǎn)品趕超，拉開差距？
構(gòu)筑起成本競爭力
標桿企業(yè)對成本應(yīng)用的“232原則”，就是體現(xiàn)了標桿企業(yè)在追求成本上，面向市場，面向競爭對手，以及對自我不斷地改善升級，從這3個維度不斷要求產(chǎn)品成本的競爭優(yōu)勢。
將成本定義為戰(zhàn)略的企業(yè)，都是從產(chǎn)品設(shè)計就開始著手成本管理，通過合理的目標成本進行整體設(shè)計。
如果研發(fā)設(shè)計階段不考慮端到端的成本，等到產(chǎn)品量產(chǎn)后，即使是最牛逼的采購，拿到了世界最低的器件價格，對產(chǎn)品總體的成本降幅貢獻也是有限的。
因此，協(xié)同十分關(guān)鍵，因為從產(chǎn)品設(shè)計就要卷入后續(xù)的采購、物流等等一系列環(huán)節(jié)。
成本管理，是端到端協(xié)同的工程
在端到端協(xié)同的螃蟹圖模型中，兩只鉗子非常關(guān)鍵，牽扯到全部門的協(xié)同。
“研發(fā)”的重要性在于：每個產(chǎn)品都要符合吃水線的要求，很多成本競爭力的基因只能在研發(fā)設(shè)計環(huán)節(jié)埋下。
例如：如何用二流材料打造一流產(chǎn)品，實現(xiàn)成本和產(chǎn)品競爭力的均衡？如何實現(xiàn)零部件復(fù)用，聚量的同時，降低存貨，加快周轉(zhuǎn)？如何合理設(shè)計包材，使物流運輸更高效？
這些因素都需要研發(fā)在設(shè)計階段，就需要做好端到端的產(chǎn)品設(shè)計方案，凡事預(yù)則立，研發(fā)階段全員協(xié)同，為產(chǎn)品成本奠定良好DNA。
“采購”的重要性在于：除了內(nèi)部和研發(fā)多牽手協(xié)同外，外部要和產(chǎn)業(yè)鏈上下游的優(yōu)質(zhì)伙伴協(xié)同，及時給內(nèi)部傳遞市場上最新的技術(shù)、最新的器件等，早期介入，幫助企業(yè)在設(shè)計過程中構(gòu)筑產(chǎn)品競爭力。
例如：洞察“海鮮價”物料的價格波動，提前和“海鮮價”供應(yīng)商鎖定庫存，在市場上搶占先機；和戰(zhàn)略供應(yīng)商共舞，優(yōu)先拿到供應(yīng)商的先進技術(shù)或者優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，來提升我們企業(yè)自己的產(chǎn)品競爭力；更有甚者，可以通過供應(yīng)商的視角，了解自己和友商的差別，換個角度審視自己。
在研發(fā)設(shè)計階段，把產(chǎn)業(yè)鏈的外部資源和內(nèi)部資源的協(xié)同做起來，真正做到成本和產(chǎn)品差異化的全局最優(yōu)解。
這個過程中，如果只有某個部門去努力（比如采購和供應(yīng)商壓價），是很難做到公司整體效益的最優(yōu)。只有一個部門為了自己的指標降本，很容易出現(xiàn)撿了芝麻丟西瓜的現(xiàn)象。
協(xié)同的關(guān)鍵在于，鏈條上的所有環(huán)節(jié)、所有角色都不能按照過去的行為習(xí)慣繼續(xù)做事情，而要敢于想，打破自己的認知，走出去，看競爭對手、行業(yè)標桿在干什么。
大家都對準了產(chǎn)品的綜合成本，才能擰成一股繩，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，實現(xiàn)全員一盤棋。
跨部門協(xié)同中，“權(quán)責利”是成敗的關(guān)鍵
一、權(quán)與責對等，才能玩轉(zhuǎn)部門協(xié)同
在具體的協(xié)同過程中，我們常常遭遇一個問題：降本兩把鉗子里，研發(fā)和采購誰來主導(dǎo)？
由于降本是涉及到產(chǎn)品生命周期內(nèi)的綜合成本，所以由產(chǎn)品線總裁來統(tǒng)籌負責是最佳形式。
具體往下逐層拆解目標的時候，就看在這個目標里，誰更重要。分清輕重緩急，是對外找供應(yīng)商資源更困難，還是產(chǎn)品測試驗證更困難？
如果以芯片的國產(chǎn)化替代為例，企業(yè)在應(yīng)對美國打壓時，外部壓力會比內(nèi)部壓力更大，可能采購就要主導(dǎo)。
在具體問題中，主導(dǎo)部門要承擔起相應(yīng)的責任和權(quán)利，比如影響協(xié)助部門的考評，調(diào)動各方面資源。也常常出現(xiàn)：研發(fā)在這件事上是主導(dǎo)的，在另一件事上可能就協(xié)助采購了，這兩者是互相耦合的。
不管誰來主導(dǎo)，有了責任，有了權(quán)力，這件事才玩得轉(zhuǎn)。
二、激勵機制：從產(chǎn)品經(jīng)理，職能部門，到供應(yīng)商
成本管理的環(huán)節(jié)要不要激勵、如何激勵非常重要，錯設(shè)激勵可能會成為降本的障礙。因此，激勵一定是瞄著產(chǎn)品端到端的成本獎勵、利潤提升的。
如果依據(jù)經(jīng)過某個環(huán)節(jié)降本多少來評判，做段到段的降本，采購是得不到供應(yīng)商的資源和支持的，降本就會很難。
首先，獎金要傾斜負責產(chǎn)品商業(yè)成功的Leader，毛利吃水線達到公司標準，自然就要提供相應(yīng)的激勵。
產(chǎn)品和研發(fā)要對產(chǎn)品的競爭力負責。什么是競爭力？質(zhì)量好，成本低，性能差異化。假設(shè)公司的要求是將成本做到比對手低20％，產(chǎn)品做出來有了利潤，這時才有可供分配的糧食。
一定要把所有產(chǎn)品掰開看，有些產(chǎn)品毛利高，有些產(chǎn)品純利高，有些產(chǎn)品純利低，為什么？取決于這個產(chǎn)品有沒有做好端到端的管理。端到端管理很好，重獎勵；而管理不好的產(chǎn)品，不管如何創(chuàng)新、如何吸引客戶眼球、價格多高，最終都只看商業(yè)成功。商業(yè)成功需要量化成指標，例如產(chǎn)品給公司貢獻的毛利比、純利比、純利總金額等。標準出來了，就好考核、好激勵了。否則，很容易存在所有產(chǎn)品吃大鍋飯的現(xiàn)象。
第二，對采購、制造等職能部門而言，每年要有橫向拉通。既要和過去比，也要算出一個整體，每個產(chǎn)品要求有一個加權(quán)值。由此引出對采購、制造、物流、質(zhì)量等職能部門的考核。
這是一個縱向做深、橫向拉通的過程。
第三，除了自己的人，還可以激勵供應(yīng)商。很多地方，尤其是新工藝、新材料、新技術(shù)方面，需要供應(yīng)商投入大量人力，和我們一起做驗證、探索。那我們可以承諾，如果最后實現(xiàn)了目標，降下來的成本里有多少是可以和他們分享的。
過去采購總是壓著供應(yīng)商降價，但其實，換個角度，就可以和供應(yīng)商實現(xiàn)共贏。
有一回，我們走訪一家客戶的供應(yīng)商。汪老師問了一個非常經(jīng)典的問題：“能降10％嗎？”供應(yīng)商立刻說不行；于是，汪老師接著問：“我們做什么，你能降5％？”供應(yīng)商很快回答了。答完之后，又追問：“我們做什么，你能降10％？”供應(yīng)商思考了一下，也做出了回答。
采購帶著供應(yīng)商的方案，回去和研發(fā)討論后，進行了迭代升級，不僅幫助供應(yīng)商解決了他的難題，同時，企業(yè)自己的產(chǎn)品也實現(xiàn)了降本。
這個問題的本質(zhì)，是協(xié)同。
3層協(xié)同，回答兩位數(shù)降本
我們走訪過那么多企業(yè)，發(fā)現(xiàn)成本管理的最大挑戰(zhàn)就在協(xié)同上。
第一層，圍繞產(chǎn)品的端到端協(xié)同；
第二層，公司內(nèi)部的產(chǎn)品研發(fā)和前端的Marketing和CS和計劃的協(xié)同；
第三層，公司內(nèi)部和外部的協(xié)同。
解決了協(xié)同問題，很大程度上也回答了兩位數(shù)降本的問題。
最后，給大家三條建議：
第一，公司的成本管理一定要對準公司的銷售收入、純利。
并且由此分解出成本管理的動作。
第二，想做到極致成本，一定要打開全員認知。
錯誤認知有很多，比如：
“我是做高端產(chǎn)品的，我的成本就應(yīng)該高一點”；
“我們產(chǎn)品非常注重質(zhì)量”，很可能存在質(zhì)量過設(shè)計；
“我們現(xiàn)在的利潤不錯，毛巾已經(jīng)擰干了，不應(yīng)該再擰了”……
追求成本管理的極致，就一定要去跟標桿比，跟競爭對手比，我們的產(chǎn)品如何碾壓競爭對手？如何做降維打擊？這非常關(guān)鍵。
第三，做成本管理，要落實到組織上，落實到流程、機制，而不是一種運動。
做成運動，成本管理就不會有持續(xù)性，就會忽高忽低。
成本管理要落實，抓手是目標成本管理。怎么樣去把目標設(shè)清楚？怎么樣去把目標成本真正的執(zhí)行落地下去？就要有工具。
極致的成本管理，一定是當成公司級戰(zhàn)略做的，是“一把手”的工程，要抓好每個產(chǎn)品的一把手。
來源：喬諾之聲
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