當(dāng)外部環(huán)境帶來諸多挑戰(zhàn)時，每家企業(yè)都要回答： 2022 年，成本降還是不降？
一種聲音：外面的成本都漲成這樣了，還怎么降？今年成本不漲已經(jīng)很難得了，還談什么降本？
另外一種聲音：正是因為外部漲價太多，所以我們更要降本。不降就意味著丟失訂單、丟失份額、丟失利潤。
壹：如果要6%利潤率翻倍有什么方法？
如果今年你所在的行業(yè)里供應(yīng)商要漲30%，今年你的客戶愿意接受你漲價 30% 嗎？
這對大部分企業(yè)來說很難。除了客戶不同意之外，我們還要審視：去年的利潤和今年的利潤比是什么樣的？利潤率如何？
關(guān)于漲價，不僅僅看客戶答不答應(yīng)，還要看我們的利潤率答不答應(yīng)？
下面我們一起做道數(shù)學(xué)題。
假設(shè)企業(yè)營收 100 億，成本 65 億，費用 29 億，那么利潤剛好 6 個億，利潤率 6%。
如果我們要讓6%的利潤率翻倍，有什么方法？
第一個方法， 100 億的營收不變，成本降10%，把成本降到 58.5 億，費用不變。利潤會變成 12.5 億，也就是降本 10% 會讓利潤翻倍。
第二種方法，不降本費用率也不變，要實現(xiàn) 12.5 億的利潤，營收就要達到 208 億，意味著營收要翻倍甚至更多，才能達到利潤翻倍。
所以企業(yè)要不要降本？這個問題留給大家。
貳：打破成本認(rèn)知盲區(qū)——成本和質(zhì)量，放大行業(yè)與業(yè)務(wù)差異化
盲區(qū)一：質(zhì)量和成本是一對矛盾
全世界的中級車?yán)铮|(zhì)量最好的是凱美瑞，而成本最低的也是凱美瑞。
所以哪怕新能源汽車如火如荼，但是豐田依然是 2021 年全世界最掙錢的汽車公司，所以我們不要因為成本管理能力不足，把質(zhì)量和成本就對立起來。
今年外部環(huán)境如此多變，但那些絕冠全球的公司，都同時把質(zhì)量和成本兼顧的很好。一個企業(yè)同時擁有質(zhì)量和成本兩項能力時，便會更快更長久的征服客戶，征戰(zhàn)全球。
盲區(qū)二：夸大行業(yè)/業(yè)務(wù)差異性，認(rèn)為成本不重要
在 2019 年 6 月，一位百億家電企業(yè)的創(chuàng)始人跟我說：“周老師，你不了解這個行業(yè)和企業(yè)的情況，我們的定位是中高端，有很強的品牌溢價，所以成本沒有那么重要。”
喬諾進場以后，在華南的深圳市場做調(diào)研，發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)在終端店面的標(biāo)價比直接競爭對手高30%，同時我們還洞察一個現(xiàn)象：同樣的產(chǎn)品，這家企業(yè)的成本比競對高50%。
最終，在深圳這個戰(zhàn)略級市場里，它的市場份額只有直接競對的50%，利潤也比對手低一倍。
成本真的不重要嗎？還會有企業(yè)說：“周老師，我們是高科技，主要靠技術(shù)創(chuàng)新，所以成本沒有那么重要。”
這里不得不提硅谷鋼鐵俠馬斯克，他如何看待成本？
除了新能源車特斯拉，他還有造火箭的Space X， 都一直在死磕成本，不僅讓特斯拉在中國市場不斷降價，還硬生生地把火箭發(fā)射成本降低了90%。
所以我想請問諸位企業(yè)家和高管，我們的科技創(chuàng)新比造火箭還高科技嗎？
“周老師，我們主要靠商業(yè)模式的創(chuàng)新。”
那大家都還記得嗎？小米是互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的創(chuàng)新者，但是小米總是把產(chǎn)品的成本放在非常重要的戰(zhàn)略位置，證明極致成本管理與追求創(chuàng)新模式，并不沖突，而且還同樣重要。
當(dāng)然還有企業(yè)說，我們是硬坨坨紙箱、鐵疙瘩、塑料件等，產(chǎn)品成本降不了，還有說我們是定制化、項目化運作，增長對我們更重要。
所有這些總結(jié)為一句話：我們總是放大差異化，而忽略成本是企業(yè)必備的一項基本功。
通過剛剛這些案例，我想跟大家掃清兩個成本認(rèn)知的誤區(qū)：
第一， 質(zhì)量和成本其實不是一對矛盾，需要同時做好；
第二， 不要夸大了行業(yè)和業(yè)務(wù)的差異性，合理化企業(yè)不降本的事實。
叁：2022年成本到底降不降？
現(xiàn)在請你來回答。其實這是一道有且僅有唯一答案的單選題：降！
既然要降，我們就要面臨三個問題：1.降多少？2.誰來干？3.怎么干？
第一個話題：降多少？
今年跟家泛家居行業(yè)的供應(yīng)鏈高管溝通，他說今年降本8% 非常有信心。但我們把這 8% 打開看，發(fā)現(xiàn)有點異常。
他說：“這個 8% 是有條件的，塑料和鐵銅鋁材不在降本范圍里面，因為塑料和鐵銅鋁材去年漲價幅度幾乎都超過35%，而且波動很大，屬于海鮮物料，不受控，所以我們把它從降本的目標(biāo)里面切掉了。”
此外，我們看到塑料和鐵銅鋁材占據(jù)成本的65%，另外有 25% 的降本是在產(chǎn)品研發(fā)這個環(huán)節(jié)通過二供和新物料替代來實現(xiàn)。所以65% 加 25% 等于成本的90%。
而真正的供應(yīng)鏈端到端的降本只占10%，8%的整體降本目標(biāo)在這剩余的 10% 里面實現(xiàn)，所以這 8% 只是公司 100 個單位降本里面的0.8%。
為什么老板會同意把塑料和鐵銅鋁材去掉呢？
“因為這些原材料價格不受控，去年漲，今年可能跌下來。如果今年跌下來了，把它設(shè)到降本目標(biāo)里，我們就躺贏了，所以為了避免躺贏，建議把它拿掉。”這就是帶著條件的降本。
那另外一個，把主要降本的壓力扔給了研發(fā)和產(chǎn)品，這叫做甩鍋式降本。
一旦企業(yè)有了這種帶條件的甩鍋式降本，降本這件事就很難搞定。所以這個公司去年的成本不降反升，預(yù)計今年成本幾乎也降不下去。
為什么降不下去呢？因為沒有人對65%負(fù)責(zé)，剛剛我講了他們產(chǎn)品的主要原材料 50% 是塑料，15%是鐵銅鋁材，但這一塊沒有人扛在肩上。
所以企業(yè)在設(shè)定降本目標(biāo)的時候，要避免帶條件的甩鍋式降本。
那應(yīng)該怎么做呢？降本目標(biāo)到底應(yīng)該怎么定？
第一個案例是一個醫(yī)療器械企業(yè)，我們專家進場的時候跟他們做了一次交流，了解到他們在過去 6 年，每年降本 1% 或者2%，最多的一年實現(xiàn)了降本2%。
喬諾專家問了個問題：“為什么你們不考慮降本 20% 呢？”
這個問題提完之后，整個會場鴉雀無聲，所有人都像看怪物一樣的看著專家，沉默了好長時間，其中一位問：“老師，誰能降本 20% ？”
不巧，專家所在的企業(yè)在成本管理上的原則是232。
所以專家現(xiàn)場就分享了232原則：在標(biāo)桿公司，一旦產(chǎn)品開始量產(chǎn)，一定要保證有 20% 持續(xù)降本的空間和能力，而新品要保證有 30% 的持續(xù)降本的空間和能力，那另外一個 2 指的是總是比競爭對手的成本低20%。
因為標(biāo)桿企業(yè)已經(jīng)做到了所在行業(yè)的成本第一名，所以第三條的2在最近幾年更換成了“每年跟自己比低20%”。
因為這個團隊也比較開放，講完后，他們接受了專家的一些建議。然后大家一起開始找降本空間和機會點。
最終在 2021 年，這個公司的線纜品類降本接近15%，結(jié)構(gòu)件降本了10%。而電子料降本了5%，最終實現(xiàn)降本10%。
通過這個小案例可以發(fā)現(xiàn)，降本目標(biāo)設(shè)定的一個重要前提是打開成本想象力的天花板，要有雄心，如果想都沒想過20%，那一定干不到10%，如果想到的只是 1% ，做到的也很難超過1%。
另一個案例。一家企業(yè)新上任的 CEO非常關(guān)注經(jīng)營質(zhì)量，也就是盈利，因為這個盤子幾百億，但利潤卻幾乎沒有。
所以他上任之后就想解決盈利的問題，然后扔給了喬諾團隊一個最具挑戰(zhàn)的話題：“硬坨坨”紙箱怎么降？紙箱不含里面的塑料泡沫，也不含外面的打包袋，就是硬生生的紙箱怎么降？
他們每年的紙箱采購量 6 個億，通過三個月的努力，專家團隊和這家企業(yè)的成本團隊，一共找到了將近1億的降本機會點。
如果把一個億的降本機會點變成現(xiàn)實降本的比例，大約是 16.7 %，他們是怎么做到的呢？有這幾個關(guān)鍵動作：
第一個動作：歸一化
第一，采購和研發(fā)協(xié)同，大量地減少紙箱的編碼，從 1.3 萬個減少到 7000 個，減少了46%。
第二，大量減少紙皮的規(guī)格，從 16 種減少到 7 種。
第一， 大量的減少紙箱的結(jié)構(gòu)，從 258 種減少到 148 種。
第二個動作：協(xié)同
在復(fù)盤這個項目的時候，發(fā)現(xiàn)海運的集裝箱費用很高，而且一箱難求。
所以物流的團隊拉通研發(fā)設(shè)計、采購制造等端到端的部門一起坐下來，研討了一周，用什么樣的尺寸，用什么樣的硬度能夠確保在集裝箱里面能多塞進去幾件產(chǎn)品，并且實現(xiàn)。
這兩個案例說明，降本目標(biāo)的背后是機會點。這背后有兩個核心邏輯:
第一，如果降本目標(biāo)為1億，至少要找到2億的降本機會，否則降本目標(biāo)就是一句口號。團隊要把目標(biāo)解碼成雄心，打開降本想象力的天花板；
第二，要找到兩倍于降本目標(biāo)的機會點，如果我們想降本5%，我們要找到 10% 的機會點，這個目標(biāo)才可靠。
大家可以對照這兩個核心邏輯審視一下今年自己的降本目標(biāo)是不是合理，是不是能夠落地執(zhí)行，也就回答了第一個問題“降多少”，目標(biāo)怎么定？
第二個話題：誰來干？
走訪企業(yè)時我們發(fā)現(xiàn)，一般都是 CFO 、供應(yīng)鏈、采購的老大在牽頭干降本這件事。但三個角色牽頭干這件事的結(jié)果，往往是目標(biāo)分解不下去，推不動、抓不住、沒抓手。
應(yīng)該誰來干？有效的做法是降本這一場仗是每個公司的必贏之戰(zhàn)，所以應(yīng)該是一把手工程總裁或者 CEO 來抓這件事。
某家櫥柜企業(yè)，是總裁牽頭成立了一個成本領(lǐng)先戰(zhàn)略委員會，一個重量級的團隊來抓成本這件事。所以從“誰來干”這個問題上，他們解決得比較好。
那么誰參與呢？全員參與
為什么需要全員參與？
剛剛分享的小紙箱和醫(yī)療器械的案例告訴我們，大的降本空間和機會全部需要端到端的協(xié)同，全部存在于部門和部門連接的地方，任何單個部門想找到巨大的降本空間和機會，對另外一個部門來說一定是殺雞取卵式的。
那誰來主導(dǎo)這件事呢？
建議是由產(chǎn)品和品類的負(fù)責(zé)人來承擔(dān)一個一個的降本目標(biāo)，去抓一個一個的降本項目。
因為他們對產(chǎn)品和品類的經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)，所以產(chǎn)品和品類的負(fù)責(zé)人有責(zé)任去穿透這些部門的墻，帶著端到端的團隊，把降本這件事干成。
大家最關(guān)心的問題：怎么干？
究竟應(yīng)該怎么做才能實現(xiàn)降本目標(biāo)，有沒有快速落地的方法？這些都在喬諾《端到端協(xié)同降本的 29 個方法》中一一被解答。
如何把這29個方法在企業(yè)內(nèi)落地，如何讓降本的目標(biāo)變成降本的結(jié)果，這里也有真實的標(biāo)桿案例。
以一家百億級企業(yè)為例，該企業(yè)去年的利潤增長落后收入增長約50%，喬諾進場調(diào)研之后，發(fā)現(xiàn)了四大矛盾：
第一，質(zhì)量和成本的矛盾。該企業(yè)的核心高管都認(rèn)為產(chǎn)品質(zhì)量和業(yè)績增長是企業(yè)當(dāng)前的首要任務(wù)，所以他們把質(zhì)量和增長放在了成本的對立面。
第二，降本目標(biāo)的矛盾。2021年該企業(yè)制定的降本目標(biāo)是3%，結(jié)果并沒有達成，那么今年的目標(biāo)該如何定，成為了難題。
第三，業(yè)績上升和利潤率下降的矛盾。該企業(yè) 2020 年疫情期間的利潤率是20%，2021年在業(yè)績上升的情況下，利潤率卻下降了10%，作為上市公司，這是必須要解決的一個問題。
第四，部門協(xié)同間的矛盾。CFO作為該企業(yè)降本的負(fù)責(zé)人，在實際工作中缺少支撐：業(yè)務(wù)部門專注業(yè)務(wù)，認(rèn)為成本不重要；采購、制造部門認(rèn)為環(huán)境變化大，確保質(zhì)量的前提下難以降本，所以CFO分不下去目標(biāo)，也找不到人來承接任務(wù)。
除此之外，企業(yè)還面臨著原材料價格、國際物流費用暴漲的境況。
由于以上問題的存在，企業(yè)內(nèi)部普遍認(rèn)為產(chǎn)品不漲價就不錯了，何談降價和降成本，企業(yè)降本之路艱難。到目前為止，喬諾在該企業(yè)陪跑近三個月，企業(yè)的變化有三：
第一，企業(yè)2022年降本目標(biāo)不斷提高。從最初的 2% 到啟動會上的5%，再到目前第一階段項目結(jié)束后的10% 。
第二，找到了關(guān)鍵環(huán)節(jié)20%以上降本機會。
第三，1、2月兩個月內(nèi)，企業(yè)已完成降本近 5000 萬元。
為什么降本任務(wù)在標(biāo)桿企業(yè)能夠做到，而中國其他很多企業(yè)卻難以達成？
結(jié)果發(fā)現(xiàn)在背后做支撐的是IPD流程，從研發(fā)開始的七個部門都在感謝這套流程。
IPD流程讓采購、物流、質(zhì)量、工程制造能夠在產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)就參與進去，而大部分公司在產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計環(huán)節(jié)，聽不到來自這些重要部門的聲音。
如果把降本的責(zé)任全部壓在采購或制造上，無異于殺雞取卵。
肆：給企業(yè)降本的三個建議
最后有三個建議給企業(yè)家和企業(yè)的高管朋友們：
第一，堅持降本。
無論是什么行業(yè)、什么階段的企業(yè)，降本都是今年的必贏之戰(zhàn)。
第二，降本是一把手工程。
需要向合肥的那個櫥柜企業(yè)學(xué)習(xí)，成立一個成本戰(zhàn)略委員會來抓這個項目，而且需要卷入更多的端到端的角色，而且要產(chǎn)品和品類的頭去貫穿這些部門，把這些人激活，對準(zhǔn)每一個產(chǎn)品的成本往下降。
第三，要用先進的思想和方法論武裝全員。
要讓人們更清晰地知道，怎么更高效地尋找降本空間，怎么制定落地計劃，怎么解決端到端協(xié)同問題，最終把降本目標(biāo)變成實實在在的降本結(jié)果和降本收益。
來源：喬諾之聲；作者：周雷，喬諾供應(yīng)鏈與采購總裁
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