莎士比亞在《第十二夜》中有一句臺詞：“有人生來偉大，有人成就偉大，有人被迫偉大。”
有人聲稱領(lǐng)導力是與生俱來的天賦，而非后天培養(yǎng)的結(jié)果。而世界酒店行業(yè)的領(lǐng)軍人物——麗思卡爾頓集團創(chuàng)始人霍斯特·舒爾茨并不茍同，他認為領(lǐng)導者并非依靠什么黑箱子里的魔法而成功，他們要訓練自己去描繪出一個清晰的愿景，并矢志不渝地追求它。
你多少次聽別人說過，某個成功的州長、牧師、企業(yè)家是“天生的領(lǐng)導者”？
那么，一個人的領(lǐng)導力是取決于命運、基因還是天賦？很多人認為領(lǐng)導力是天生的，而非后天培養(yǎng)的結(jié)果。決定領(lǐng)導力的關(guān)鍵因素，在于你性格中的那些核心部分。有些人可以煥發(fā)魅力，有些人則無能為力；有些人天生就喜歡勤奮工作，有些人則天性懶惰；有些人渾身上下都散發(fā)出自信，有些人則滿臉寫著自卑。
這種觀點恕我不敢茍同。
在我認識的領(lǐng)導者中，很多人（包括我自己）在上任初期都表現(xiàn)平平。若要比拼人氣，這些人從來不會是勝者，他們也不會被票選為最有成功潛質(zhì)的人。他們既沒有領(lǐng)導者的“外表”，也沒有領(lǐng)導者所必備的氣質(zhì)。
一些能力出眾的領(lǐng)導者確實平易近人、善于溝通，但另一些領(lǐng)導者可能更沉默寡言，做事深思熟慮。他們話不多，但每句話都值得一聽。換句話說，不同領(lǐng)導者的性格并非完全相同。
正如蘇珊·凱恩在她的暢銷書《安靜：內(nèi)向性格的競爭力》中所寫的：“與強勢的……領(lǐng)導者形象相反，各大公司成績斐然的首席執(zhí)行官多是性格內(nèi)向之人，如伯利恒鋼鐵的查爾斯·施瓦布、微軟的比爾·蓋茨、莎莉集團的布倫達·巴恩斯、德勤會計師事務所的詹姆斯·科普蘭。”
每個人無論天賦如何，都可以先鼓起心中的勇氣，成為自己的領(lǐng)導者，再去嘗試領(lǐng)導他人。具體該如何實現(xiàn)這一點呢？想做到這一點，我們要著眼未來，定下一個能讓所有人受益的、有價值的目標，然后弄清楚如何向員工及其他利益相關(guān)者傳達這一目標的內(nèi)容。
這樣，作為領(lǐng)導者的我們就能隨著時間流逝而逐漸成長起來。領(lǐng)導者并非依靠什么黑箱子里的魔法而成功。他們要訓練自己去描繪出一個清晰的愿景，并矢志不渝地追求它。誠然，他們不可能一上手就做對每一件事，但他們能從自己的錯誤中吸取教訓，學會在下一次做出更有效的決策。
我認為，領(lǐng)導者其實是夢想家。他們會著眼于那些有價值的目標，而這些目標不僅會讓他們自己受益，還會讓他們的家人、同事、員工、客戶、投資人以及整個社會受益。如果僅僅追求個人的名利得失，那他們很可能會被生活的苦難擊敗。但如果他們追求的是為這個世界做出一些切實的貢獻，那他們就能在未來走得更加長遠。
實現(xiàn)愿景需要合理決策
確定了自己的愿景后，就要開始一些實際性的工作：為了實現(xiàn)愿景，你要理性地作出決策。
舉個例子，假如我說，“我想要一份美滿的婚姻生活，所以我決定要好好愛自己的妻子”，那我就要考慮在這一愿望背后具體意味著什么。這個愿望背后意味著我要關(guān)心妻子的需求與期許。我會盡我所能地保護她，讓她免受健康或經(jīng)濟上的風險威脅；我會與她一起承擔養(yǎng)育子女的辛勞，無論家里家外，我都會贊美肯定她取得的成績。這樣的事情還可以列出很多，而這些都是我“決定要好好愛她”所隱含的內(nèi)容。
然而，如果我想開一家實力強大的家具連鎖店，或是讓我的出租車公司達到業(yè)界一流，抑或是想創(chuàng)建一個切實可行的扶貧項目，我都要作出一些決策。領(lǐng)導力在很大程度上意味著要作出理性的決策。你要決定好自己一定要完成哪些事，并堅持不懈地為這些事去努力，任何事情都不能阻止你。
以下是我作過的四項決策，這些幫助我實現(xiàn)了我的愿景。你可以根據(jù)自己的實際情況來調(diào)整其中的內(nèi)容。
決策一：努力激勵他人
員工對我很重要，我要為他們營造良好的工作環(huán)境，讓他們發(fā)自內(nèi)心地想把工作干好。我要詢問他們，而不能對他們發(fā)號施令。我要通過激勵來讓他們完成工作，而不是控制或命令他們。當你成了老板，等級制度的紅利會誘使你覺得自己可以隨便命令身邊的人。你覺得自己手握權(quán)力，而且這種感覺很舒服，對吧？如果身邊員工做了你不喜歡的事，你就可以開除他們。畢竟你是這里的主角。
的確，這些都是真的。但在這樣的思維模式之下，你絕不可能獲得最理想的成果。如果你的員工覺得你并不信任他們，覺得你只是在居高臨下地監(jiān)控他們，盯著看他們是否會犯下錯誤，那你們的生產(chǎn)力將會下降，員工將不再有任何努力的動力。
一個好的組織應該人人充滿活力、努力進取而且開心愉快。這需要領(lǐng)導者營造健康向上的組織氛圍，激勵每個人努力追求卓越。其實如果人人都希望追隨你，而不是離你而去，那你的手中會掌握更大的權(quán)力。
決策二：不要降低要求，勉強將就
在追求愿景時，我永遠不會退而求其次。我永遠不會為自己找借口，也不會聽任身邊同事講出借口。“借口”或“解釋”毫無意義，它們不會帶來任何進步。有一年冬天，我發(fā)現(xiàn)波士頓的酒店1月入住率降到了55％，而我們的預估入住率是68％。我給那里的總經(jīng)理打了電話。
“出什么事了？”我問，“上個月我們的入住率怎么才55%?”
“這個嘛，你知道的，我們這邊最近遭遇了嚴重的暴風雪，到處都冰天雪地，情況很糟糕。”他已經(jīng)不再思考如何實現(xiàn)經(jīng)營目標，他覺得自己的解釋已經(jīng)夠了。
“好吧，我直說了，”我回答說，“我給你打電話不是為了聽你說天氣預報的。我問你，科普利廣場酒店的入住率（我們在當?shù)睾廊A酒店領(lǐng)域的主要競爭對手）是多少？”
“呃，他們的入住水平也不高。”經(jīng)理回答。
我說：“所以，你的意思是他們那里還是有人入住的。我想知道，為什么那些客人沒有選擇到我們酒店入住。他們總不會在洛根國際機場一下飛機就自言自語地說，‘暴風雪來了，我還是去住科普利廣場酒店吧´。
“問題的關(guān)鍵在于：如果你今年覺得入住率低無所謂，那我們明年還是會遇到同樣的問題。明年的雪可能比今年還大，你要如何應對這一切？我建議你趕緊去宣傳一下我們酒店坐落于何處；告訴人們，‘現(xiàn)在有機會以折扣價體驗豪華酒店’。”
我還告訴他，抓緊時間分析一下這個季度有哪些公司或組織在波士頓開過年會，并準備好明年冬季抓住這批客源。我們可以為愿意預付訂金的客人提供房價折扣。就這樣，我們最后從其他酒店的手里搶了很多訂單！
我給員工發(fā)工資，不是為了讓他們?nèi)ハ朐趺础敖忉尅保窍胱屗麄兘o出解決方案。在“9·11”恐怖襲擊事件過后的幾周里，我發(fā)現(xiàn)一些酒店的經(jīng)理暗自松了一口氣，因為即使入住率再低，他們也不用找理由了。畢竟他們手里已經(jīng)有了完美的借口：現(xiàn)在沒人出門了，所有行業(yè)都不景氣。但這樣的思維模式是錯誤的。
一個人和一家公司在實現(xiàn)服務愿景時的所作所為，他們從不找借口去解釋那些所謂的“做不到的事”。
決策三：不要讓任何事擾亂你的愿景
即使公司會發(fā)展壯大，內(nèi)部結(jié)構(gòu)會愈加復雜，我也不會讓這一切擾亂我的愿景。隨著組織的規(guī)模變大，它的內(nèi)部結(jié)構(gòu)也會越來越復雜。你的員工越多，手下設(shè)立的部門就會越多，而這一切都容易讓你忽視了自己的愿景。
假如某一天組織內(nèi)出了件壞事，經(jīng)理就會定下一條規(guī)章，防止這種事情再次發(fā)生。下個月又出了另一件事，又要訂下另一條規(guī)章。很快，你的規(guī)章手冊就得有400頁那么厚。這便是所謂的官僚主義。人們都擔心會違反規(guī)章制度，組織的發(fā)展就會變慢，大家的創(chuàng)造力也就此消失。
這樣的公司我們能說出幾家，它們一開始靈活善變，充滿朝氣地追逐愿景，而幾十年后卻變得臃腫而遲鈍。公司員工每天工作的動機，最開始還是建立一個偉大的組織，但后來他們的心態(tài)退化成了只想保護好自己的利益，只要自己別惹麻煩、別出岔子就好。
決策四：永遠追求進步
我要永遠尋找新的進步之道，并提升效率。真正的領(lǐng)導要始終問這些問題：“我們能如何改進這一流程？我應該找誰來幫我想個更好的辦法？還有，我自己還愿不愿意聽取那些與我的設(shè)想不同的聲音？”就像愛因斯坦曾說過的那樣，“如果一個想法起初不是荒謬的，那么它就毫無希望”。
在酒店行業(yè)從業(yè)多年，我很早就習慣在感恩節(jié)假期后的第二天開一次員工小會，問他們：“客人們最近都說過什么？我們哪些地方可以做得更好一些？明年我們要調(diào)整哪些業(yè)務？”每個人都可以發(fā)表自己的看法。這樣的會議可不光是隨便聊聊，我們會把每一條反饋都寫進公司計劃，并在12月底前落實。等圣誕／新年的旺季過后，我們會重開一次這樣的討論會。
在一個健康的組織中，有一句慣用語絕不該出現(xiàn)，那就是“我們之前從沒這樣做過”。創(chuàng)新常常被以傳統(tǒng)之名打壓和限制。一旦發(fā)現(xiàn)了缺陷，就要馬上討論如何解決。我們要一直互相激勵：下一次我們還可以做得更好。
你算得上一名真正的領(lǐng)導嗎？
具備領(lǐng)導力的人，其心中一定有一個預期的目標，并能帶領(lǐng)別人一同實現(xiàn)這一目標。管理者不會這樣，他們只會管理工作流程，督促人們完成工作。領(lǐng)導者則會營造出合適的環(huán)境，讓人們主動為實現(xiàn)目標而努力工作。
在我的職業(yè)生涯中，我的下屬曾同時管理著65家酒店。有一天，我把這65家酒店逐一梳理了一遍，最后發(fā)現(xiàn)，其中只有5位酒店經(jīng)理堪稱真正的領(lǐng)導者，其他60位經(jīng)理都只不過是管理者！這真是個發(fā)人深省的結(jié)論。
你問我判斷的依據(jù)是什么，其實我問了他們每個人一個問題：“你的酒店明年會是什么樣子？”大多人給我的回答是：“呃，如果我能有個更大一點的舞廳……如果我們能把酒店重新裝修一遍……如果這里的員工再提升一點職業(yè)道德……”除了借口還是借口。甚至有一兩位經(jīng)理對我說，他們的經(jīng)營水平可以用“中等偏上”來形容。什么？“中等偏上”的意思就是夾在“好”與“差”之間，比上不足比下有余。
然而，有5位經(jīng)理對我說：“到了明年，我這邊社區(qū)里的每個人都會愛上我們的酒店！那時情況一定很棒。”這5位經(jīng)理在朝著一個美好的未來而努力，就算他們一路上可能會被坑坑洼洼絆倒，他們也能重拾決心，起身繼續(xù)朝著遠方前進。他們會帶領(lǐng)手下員工實現(xiàn)目標。
我總結(jié)了一下。
第一點，知曉愿景。組織的愿景是什么？為了這個愿景我要做哪些事？
第二點，理性地作出決策，以實現(xiàn)組織愿景。但你不能把這一切只藏在自己心里，你要與團隊中的每一個人都做好溝通，清楚地把你的決策告訴他們。
第三點，著手執(zhí)行計劃。制定出切實可行的行動步驟，逐步實現(xiàn)愿景，絕不讓自己因為其他干擾因素而分心。
第四點，保持專注，永遠專注于自己的目標。不要找借口，不要作過多解釋。
第五點，為員工加油鼓勁，激勵他們與你一起堅持不懈地追求卓越。
這一切聽起來是不是很復雜？確實不容易！或許一開始你并不知道如何完成這一切。也許在學校里你的老師和教員都不曾說你是“天生的領(lǐng)導者”。但如果你下定決心，作出我們上文探討過的那些重要決策，你一定可以取得成功。你會發(fā)現(xiàn)，你也可以很自然地領(lǐng)導別人。
當夢想照進現(xiàn)實時，你會覺得付出的所有努力都是值得的。那時你會發(fā)現(xiàn)，你已經(jīng)把自己打造成了一名領(lǐng)導者，你的領(lǐng)導力會為你帶來回報。
本文摘編自《像紳士淑女一樣服務：麗思卡爾頓創(chuàng)始人的服務心經(jīng)》，霍斯特·舒爾茨，嘉佩樂酒店集團創(chuàng)始人、董事長兼首席執(zhí)行官，麗思卡爾頓酒店集團聯(lián)合創(chuàng)始人兼前首席運營官
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