作者：胡曼，華為公司原CBG質量體系與系統工程部部長；來源：喬諾之聲
這家企業當時的狀況是這樣的，業務涉及通信行業，是大型復雜的系統，需要多人多領域共同協助完成。這樣就導致產品從開發到上市要經歷至少一年以上的時間，有時候甚至要經歷2~3年。
產品不是一下子就出來了，所以管理好前期設計質量、產品成本以及研發進度等就非常重要了。
所以他們軟件開發部引入CMM模型，它是一個軟件開發的瀑布模型。
軟件這東西摸不著看不見，當時的開發語言還不是現在的面向對象所見即所得的開發工具，如何來保證軟件開發過程質量是CMM模型解決的問題。
也就是說，流程設計相當完美，但是如何保證開發人員按照流程執行CMM模式中執行呢？
老板的尚方寶劍在側，流程被強制執行了，后來也取得了驚人的成果，這家企業就是——華為。
那我們可以直接強制執行嗎？可以從中借鑒什么？
這張圖是執行IPD流程項目的項目管理里程碑點和關鍵活動圖，我想和大家分享這流程背后隱藏的三個理念。
理念一：過程決定結果，流程執行要僵化
過程質量保障結果質量，這是一條公理。
什么是公理？我們小時候學數學的時候講過，公理是不需要再被證明是對的，所以你只能接受不能反駁。
從2002年開始，公司要求全面推行IPD。
當然推行的前期肯定不是一帆風順，但在老板”先僵化再優化“的要求下，質量部為了將流程徹底推行，提出一個叫流程符合度的指標來考核PDT，以達成推行的目的。
在過程中其實有非常多的沖突，但有老板的尚方寶劍在，業務人員也多是敢怒不敢言，只能按流程執行。
到后來發現按這個流程執行后，不僅產品質量好了，跨部門領域的協同也更加順暢了，就形成了正激勵正循環，慢慢地就不那么抵觸了。再加上IPD流程根據推行的情況也在不斷的優化，更加的貼近業務要求。
就這樣，經過幾年幾代業務人員和質量人員的共同努力，生生地把IPD在華為真正落地了。
那我們什么時候才認為IPD是真正落地了呢？我記得應該大概在2010年左右，雖然很多人抱怨IPD有很多問題，但只要一張嘴說還是IPD，甚至發現如果沒有這個流程，都不知道怎么干活了。
也是在這個時候，消費者業務開始步入快速發展的通道，原先說IPD只適合大型產品開發，消費品產品不知道是否合適，所以公司說消費者業務可以根據自己的實際業務模式來選擇，是否要執行IPD流程。
所以IPD和CMM流程都是通過在活動中增加質量保證活動，來確保每一個交付件達成質量要求。只要過程中的每一個交付件質量都好了，那就可以默認最終的產品結果的質量也會很好。
但是，有人看著和沒人看著肯定不一樣，所以那時候軟件的過程質量管理就非常好。QA就是通過一個個活動來保證開發人員都是按照流程執行的。
這就設定了QA的角色，通過缺陷管理、能力基線審核等方法，讓大家按照流程來執行。
能力基線的含義是，我們假定軟件開發人員的開發能力是符合正態分布的，我們根據歷史項目用統計學的方法求出平均值和上限，然后用這個數值來控制后續項目開發過程中設計和編程的質量。
比如說某個軟件開發人員完成了一個產品的設計文檔，根據流程要求他要完成同行平衡評審后才可以歸檔。同行評審發現的問題數就是要接受能力極限控制的，如果你在上下限之間，而且接近均值，可能就被認為是一個正常的結果，可以歸檔進入下一個活動。
如果超出上下限的話，就要做根因分析。比如如果高出了上限，要說明是設計文檔特別差，還是參加評審的專家太厲害，發現的問題很多。設計文檔太差的話就得重新寫，需要再重新準備。如果是特別多牛人參加了評審，那就改正問題后歸檔。
所有產品的開發都要按照IPD流程執行。從那個時候起，所有的QA就都要承擔流程推行的責任。PQA（全程質量檢測認證）也代替掉IPD引導員，作為教練推行者、監控者以及質量保障者，在流程中發揮重要價值。
另外在IPD的推行上，IPD在IBM顧問的幫助下，通過試點驗證了流程的有效性，其中每個試點項目其實都配了一個經驗豐富的引導員，作為教練的角色幫助團隊理解流程要求，執行流程。
事實證明效果也非常好。
經過質量與運營部及業務部門評估后發現，IPD其實更加適合終端類產品，所以就毅然決然地把枷鎖套在了自己的頭上。當然我們也根據業務特點，在質量標準的方面做了一些調整。從今天往回看，這個決策是對的。
過程決定結果是公理，不需要證明，需要的是在前期要僵化執行流程，僵化執行流程要落實到具體的項目中，其實已經是人民的戰爭了，所以就必須在流程中人為地施加額外的利益，才能讓理念變成行動。最后把行動變成習慣，變成文化。
理念二：質量、成本等標準要求嵌入到流程中
就算是老板的發文，如果沒有嵌入到流程中，也沒人敢保證百分百被執行。當然我們質量與運營部門是有責任推動把需要每個項目都執行的要求嵌入到流程中去的。
舉個例子來說明。
華為一直致力于打造消費者喜愛和信賴的智能終端科技品牌。這里面關于信任，領導們認為，我們不僅要在消費者能看到的地方讓大家信任華為，在看不到的地方我們作為專家也要提前為消費者想到。
其中分解出來的一個要求就是為了保護消費者安全，我們必須用安全的材料，也就是說，不僅不能用法律法規要求的不能含的有害物質，還要不能用各個國家還沒有規定，但是實際有安全影響的6種有害物質。
之后消費者BG可持續發展委員會對此作出了決議，并發出來文件。但我相信主動去看這個文件的員工很少，就算是看了，也不會有人主動去執行。因為這事兒一看就不是一個部門能搞定的事兒。
你首先得在設計上保證選擇了環保的物料，還得在生產的過程中不能引入有害物質的輔料，并且還得保證供應商提供的物料每個批次都符合標準要求。
我們是怎么解決的？
針對要求，環保部門做了三件事：
一是在流程中增加了設計環節的環保要求，并且在IT上做出限制，只能選擇屬性為環保的物料；
二是在來料管理中，將來料和輔料的檢驗環節都增加了有害物質抽測動作和檢驗標準；
三是在IPD流程的技術評審環節增加了環保工程師的評審點，這樣在流程執行的過程中，既有標準要求，又有人來檢查，最終確保了質量。
2018年華為P系列和mate系列手機首次通過美國UL110環保認證，這是全球最高環保要求的認證體系。
當然很多消費者肯定沒有看到過這個新聞，也并不知道華為為了這個事情要做出多少努力，就算是華為也有很多員工并不清楚，只有那些執行流程的人才會知道。我也是因為參與了這個事情，所以才知道。
所以說有且只能有一個流程，無論有任何產品和管理上的要求、標準，都必須嵌入到這個流程中，才能保證最終得到很好的執行。
理念三：總結和復盤，將成功和失敗經驗固化到流程中，持續改進
我們要不斷復盤和總結，總結失敗的教訓，更要總結成功實踐，優化到流程中去，讓管理體系持續改進。
復盤總結有例行的，比如每個項目的階段點結束都會做復盤，如果涉及到流程需要優化的就會把需求提交給流程部門。
每年的變革規劃時也會統一收集和審視流程優化需求。也有一些是事件驅動的，比如有一些重大問題發生，比如對于流程和標準的重大缺失就要立刻做調整。
針對事件驅動導致的流程標準優化，舉個例子，大概10多年前數據顯示，我們銷售給斯里蘭卡客戶的一批終端產品返修率特別高，考慮到這款產品是賣得很好，也賣了很長時間的一個產品，在其他國家和地區的質量表現都很好，研發就派人到現場定位。
定位后發現是因為斯里蘭卡氣候比較潮濕，電路板中兩條線腐蝕后連在一起造成了短路而導致的。
根因分析后有幾個需要改進的點，其中一個是標準中對于兩條線之間距離要求不足，需要預留設計余料，標準部門立刻修改了標準，把這一條規則寫到了我們硬件開發工具中，當下一個項目的硬件工程師設計的電路圖中又有不符合要求的情況時，開發工具會自動報警，這樣就從源頭上避免了這樣的錯誤再次發生。
當然，在華為不僅僅強調失敗案例的復盤和總結，更強調成功案例的總結，不斷將優秀實踐固化到流程中去。
再舉一個例子，榮耀目前是華為的一個子品牌，但第一代榮耀手機并不是以品牌的形象出現，而是一個系列，產品一上市之后就發現好評如潮。
我們知道那一定是做對了什么事情！調查后發現消費者認為那款手機續航時間特別長，這給管理團隊很大的啟發。
經過了一段時間的研究，華為確定了三個方向是可以做成優勢的，也是有華為特色的：
一個是通訊信號，這是看家本領，毫無疑問必須要做好，而且也是很有信心可以做好的；
第二個是手機續航能力，繼承榮耀一代的優秀基因到所有產品上去；
第三個是圖片處理及拍照相關功能做到業界最優。事實證明華為手機在這幾個方向的發力，確實起到了很好的效果，也獲得了消費者的認可。
所以我們看在一次不經意的成功中華為總結出了多少東西。舉這個例子，就是為了提醒各位在總結和復盤中，不要僅僅是關注失敗而去改進，更重要的是要總結成功的基因。
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