作者：丁暉 顧立民
全球最大的連鎖飯店馬瑞特總裁比爾·馬瑞特有句管理名言：“差錯發生在細節，成功取決于系統”。細節，不論在生活與工作中無疑是非常重要的，汪中求老師一本《細節決定成敗》火了十幾年，也是管理者給員工的必讀書。
那么，作為企業的管理者，關注的不僅僅是細節，我們認為更應該有一套管理的系統，并且不斷“改進”，才能從根本上系統的解決問題。
十幾年來，我和合作伙伴顧立民老師，做了300多個咨詢項目，講了上千場培訓課程，研究了眾多高成長企業的案例，從實踐中來，到實踐中去，形成了從戰略、問題、策略、執行到評估的組織績效改進的方法論，這就是“GPS-IE®管理改進系統”，我們稱之為中國人本土的原創管理思想“改進思想”。
為什么要開發這個系統?一方面是為了統一組織的管理溝通語言，另一方面是為了組織發展和人才發展提供一套開發語言。
企業在目標制定和計劃分解工作中，目標定多還是定少往往難以達成共識，計劃分解中缺乏過程設計，部門與部門之間不能形成“咬合關系”而各自為政，前端業務部門只關注結果導致業績評價滯后產生風險，后端職能部門只關注任務導致難以量化考核，老業務隨著老員工、老客戶的疲倦而遇到瓶頸，新業務由于運營能力、服務能力跟不上而上市不力，業務快速發展中績效薪酬失衡導致優秀員工流失，新員工因缺乏優質資源的支持難以融入……
這些年企業也紛紛學習了各種先進的方法論，從以“BLM業務領先模型”為結構的戰略解碼到平衡計分卡，從KPI關鍵績效指標再到OKR目標與關鍵成果法，從“**績效模式”再到阿米巴經營，從“六個西格瑪”到精益生產、PDCA等，很多企業也熟知了很多管理大師的名字，如彼得•德魯克、彼得•圣吉、邁克爾•波特、大前研一、稻盛和夫、明茨伯格、馬利克等，這些誕生于西方國家相對成熟的市場環境下的管理系統提升了中國管理者的整體素養，只是多數管理者仍然會頭痛：我們應該如何做好管理的落地?
管理者不僅要“知道”，更希望能夠“做到”!GPS-IE®管理改進系統的面世正是帶著這樣的使命的：讓中國的企業不再為管理而煩惱。該系統由七個方面構成，也是每一位管理者需要了解并掌握的“管理七步驟”。
一、澄清戰略目標：(Goal)
無論是企業的高管還是部門級管理者，都需要澄清組織的戰略目標，從而能夠統一大家共同努力的方向和成果。管理者的責任就是通過問題的界定、問題的分析、問題的解決來達成最終的目標。如果大家的目標不夠清晰，會導致大家失去清晰的目的。在澄清戰略的過程中，需要對基于愿景、使命和價值觀共識下的客戶描述、業務組合、業務發展階段、組織的驅動關系和機制體系開展研討并達成共識，這些都屬于組織發展中的頂層設計，這將決定后端業務落地過程中的方向、原則和策略的選擇。
二、明確一級問題：(Problem 1)
澄清了戰略目標之后，管理者就要明確自身在組織戰略實現過程中所承擔的責任、權力和利益關系，在這個環節中，主要分析的是經營價值鏈和管理價值鏈，通過“外包思維”的分析，幫助每位管理者找到精準的客戶、產品、交付標準、收益原則和懲罰條款等，這些將統稱為“生意模式”。作為管理者一手要抓經營，一手要抓管理，從而形成了“客戶價值”和“員工價值”兩個方面的職能。在不同的業務發展階段，不同的部門的工作重點不完全一樣，需要根據業務的需要進行相應的調整。
三、梳理二級問題：(Problem 2)
然后各部門負責人將開始對業務的過程進行分解，目的是不僅僅要形成清晰的目標，更要形成達成這個目標的路徑分析，以提升達成目標的可能性和可控性。過去在明確了結果目標之后，大家就開始帶領團隊制定具體的計劃和預算，形成工作計劃表，再通過對工作過程特別是工作日志的追蹤，希望能夠推進業務的完成、促進目標的完成。這樣的模式效率較低，且目標達成并不可控，因為行動計劃表上面制定的任務和目標結果之間缺乏必然的邏輯關系。因此，在分解過程中要過去“語文式思維”轉化為“數學式思維”，通過驅動共識的建立，形成滿足穩定性、可控性、結果性和可衡量性四大特點的驅動要素。
四、分解三級問題：(Preblem 3)
通過數據的定義、策略和分析，管理者可以確定為了需要解決的關鍵二級問題，如何有效的解決二級問題的偏差?需要在動作分解的層面來解決。動作分解和流程設計有一定的區別，掌握業務流程是員工上崗的最低標準，但員工掌握了工作流程不代表他一定能夠創造優秀的業績。要想讓員工在工作中取得更好的業績，就需要他們明確工作過程中的目的，動作分解就是“有目的的流程”，能夠形成崗位的工作標準、員工的能力等級和人才發展的依據。
五、設計解決方案：(Solution)
在確定了關鍵問題之后，無論是一級、二級還是三級問題，都需要對問題進行分析解決，通常需要六個步驟：聚焦描述問題、分析問題原因、澄清轉化原因、確定根本原因、設計策略組合和選擇**策略。在形成解決方案的過程中，需要有相應的原則、工具和流程幫助大家進行團隊分析，否則很容易面臨幾大難題：
1、原因分析又大又空，無法找到有用的原因;
2、不知道選擇哪個原因才是有價值的原因，更不用說根本原因了;
3、分析策略的時候往往打不開思路，經常停留在已知的思維層面，難以創新;
4、選出來的策略也不敢保證就是正確策略，導致經常瞻前顧后、隨時調整。
六、推動實施計劃：(Implementatiom)
再好的計劃也需要強有力的執行，執行中需要形成有力的計劃設計，包括年度經營目標、季度策略分析、月度計劃分解和每周的計劃復盤活動，都是計劃系統中的一部分。管理者在推動計劃執行的過程中，不斷的調整和優化策略計劃，從而促進計劃的完成。管理者負責“做正確的事”和“正確的做事”，即確定需要重點解決的問題并確定問題解決的策略路徑;員工負責落實計劃中的每一個步驟并能夠實現成果。在計劃執行過程中會反映出組織績效能力和個人績效能力的差別，企業需要不斷的提升組織能力，從而持續降低對個人績效的依賴。
七、開展績效評估：(Evaluation)
績效評估分為兩個維度：過程評估和結果評估。過去很多企業偏重于結果評估，但結果往往具有“滯后性”的特點，如能將業績評估前置化，就能提前介入到團隊問題偏差的改善活動。評估績效不僅僅是為了兌現獎懲，更重要的目的是為了持續改進。通過對“過程數據的評估”和“績效結果的評估”兩個方面的數據采集和對比分析，就能確定需要改進的過程，當業務的過程受到相對完美的控制時，過程好結果自然好，結果目標達成的概率才會大大的提升。
在去年疫情期間，我們并沒有休息，而是把我們研究多年的“改進思想”系統總結成書，以便能讓更多的企業家、特別是廣大的中小企業創業者們受益。感謝企業管理出版社華閱分社編輯們，在他們的努力下，本書與讀者見面了。
我們堅信：任何所謂的理論，必然要經過實踐與時間的檢驗，我們研發的“GPS-IE®管理改進系統”，經歷300多家企業實用，業績普遍增長，重復采購率達到50%以上。
我們堅信:中國企業“野蠻生長”階段已經基本結束，未來優秀的企業必然是“設計”出來的，并且在實踐過程中不斷改進，才能成為“高成長組織”，而高成長組織必然要有系統的原則來進行指導，這就是我們倡導并到處宣講“改進思想”的初心。
作者簡介：
丁暉:
改進咨詢聯合創始人、CEO, GPS-IE®管理改進系統聯合發明人;“改進公社”創始人;國際績效改進協會亞太中心創始會員、副理事長;浙江大學西子研究院管理改進中心主任。
顧立民：
改進咨詢聯合創始人;國際知名管理創新、人才發展專家;GPS-IE®管理改進系統聯合發明人;國際績效改進協會ISPI候任主席(任期2023-2025)，中國人民大學特聘專家，華東師范大學人才發展研究中心特約研究員。
2021/7/22
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