我們研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在慢慢長(zhǎng)大，收入不斷增長(zhǎng)，但是很少有企業(yè)從規(guī)劃、研發(fā)、采購(gòu)、制造、存貨、制造、物流、工程多環(huán)節(jié)全流程管理成本，因此誕生了很多的成本黑洞。
在粗放式的增長(zhǎng)時(shí)代，成本問(wèn)題因?yàn)槔麧?rùn)收入高增長(zhǎng)的掩蓋而不易察覺，但是今天我們必須嚴(yán)肅地面對(duì)這些成本問(wèn)題，尤其是原材料價(jià)格上漲、競(jìng)爭(zhēng)加劇、人口紅利消失的三重壓力下，企業(yè)必須重新審視對(duì)成本的認(rèn)識(shí)。
為此喬諾特別策劃了端到端降低成本系列文章，后續(xù)喬諾之聲會(huì)持續(xù)發(fā)布7篇成本管理專題文章，幫助中國(guó)企業(yè)理解國(guó)際標(biāo)桿企業(yè)的端到端全流程成本管理方法論。從而完成從“土八路”打法到“正規(guī)軍”的專業(yè)過(guò)渡。
本篇為系列第一篇，從研發(fā)降成本開始切入企業(yè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題：
研發(fā)環(huán)節(jié)作為降本管理的重要一環(huán)，為什么總是被忽略？
中國(guó)企業(yè)如何從研發(fā)環(huán)節(jié)構(gòu)筑降本空間和潛力？
國(guó)際標(biāo)桿企業(yè)在如何推進(jìn)研發(fā)降本？
為什么研發(fā)環(huán)節(jié)對(duì)降本很重要
一、從研發(fā)處“優(yōu)生”
一個(gè)產(chǎn)品的誕生出自于研發(fā)設(shè)計(jì)，當(dāng)他被設(shè)計(jì)出來(lái)時(shí)，這款產(chǎn)品的器件成本，運(yùn)輸成本，維護(hù)成本等等基本就確定在一個(gè)范圍了，也就基本上決定或影響了這款產(chǎn)品的成本屬性和降本空間。
所以在研發(fā)階段如何去設(shè)計(jì)這款產(chǎn)品是控制成本很重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。比如生育小孩，國(guó)家號(hào)召“優(yōu)生優(yōu)育”，只有優(yōu)生才能優(yōu)育，如果是一個(gè)殘疾孩子誕生，付出再大的努力優(yōu)育也很難得到最好的狀態(tài)。所以研發(fā)就是最初始的優(yōu)生環(huán)節(jié)，也是決定后續(xù)能否實(shí)現(xiàn)持續(xù)降本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
二、正面：從研發(fā)打造產(chǎn)品持續(xù)降本能力
A公司從研發(fā)產(chǎn)品早期，就重視成本管理，一款產(chǎn)品在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)就要考慮供應(yīng)商能力篩選。比如他們的技術(shù)的持續(xù)能力，降成本的潛力，成本本身的競(jìng)爭(zhēng)力，以及產(chǎn)品方案的備份是否形成競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，這些要素卷入的越多就越有可能得到比較滿意的成本。
在產(chǎn)品上市初期實(shí)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力的成本，幫助產(chǎn)品打入主流銷售產(chǎn)品中去，放量之后進(jìn)一步擴(kuò)大成本優(yōu)勢(shì)。
三、反面：研發(fā)埋下成本失控基因、難逃產(chǎn)品失敗命運(yùn)
當(dāng)然也有反面案例，研發(fā)為了趕進(jìn)度或者理想化，為了快速交付一個(gè)產(chǎn)品，不考慮后續(xù)降本能力，不考慮未來(lái)盈利，不考慮市場(chǎng)真實(shí)需求，沉迷于技術(shù)導(dǎo)向型，用一堆成本很高的高規(guī)格器件堆砌出一款技術(shù)指標(biāo)可能很好，但成本極高的產(chǎn)品。
這類產(chǎn)品為后續(xù)采購(gòu)降本帶來(lái)很大壓力，因?yàn)橥⿷?yīng)商獨(dú)家，市場(chǎng)無(wú)可替代資源，導(dǎo)致采購(gòu)沒有價(jià)格談判的籌碼，產(chǎn)品成本居高不下，無(wú)法實(shí)現(xiàn)盈利，難逃滯銷和下架的命運(yùn)。
比如某家電企業(yè)，研發(fā)出一款性能非常獨(dú)特的產(chǎn)品——?jiǎng)?chuàng)新式洗碗機(jī)，主打差異化。質(zhì)量完美，設(shè)計(jì)精良，為了性能，為了參數(shù)，為了差異化，關(guān)鍵部件全部采用一流供應(yīng)商獨(dú)家供貨，導(dǎo)致核心部件成本奇高且無(wú)替代方案，產(chǎn)品成本控制極度困難，因?yàn)槌杀緵]有競(jìng)爭(zhēng)力而無(wú)法銷售，只能遺憾下架。
企業(yè)在研發(fā)降本環(huán)節(jié)最常見的坑
企業(yè)在研發(fā)成本管理這個(gè)環(huán)節(jié)，都存在哪些普遍會(huì)踩的坑？
一、采購(gòu)能力不支撐研發(fā)選型，研發(fā)直接選擇供應(yīng)商，掉入被動(dòng)獨(dú)家供應(yīng)高成本陷阱
研發(fā)在采購(gòu)部門沒有能力建議選型規(guī)格并且公司也沒有相應(yīng)的流程規(guī)則限制如何選型的情況下，研發(fā)常常會(huì)自行選擇供應(yīng)商并確定規(guī)格，而沒有經(jīng)過(guò)采購(gòu)的評(píng)審，這種情況研發(fā)很容易掉進(jìn)供應(yīng)商的陷阱。
當(dāng)研發(fā)繞過(guò)采購(gòu)，自行選擇供應(yīng)商和器件時(shí)，研發(fā)往往更關(guān)注技術(shù)及方案實(shí)現(xiàn)，而范圍往往集中在主動(dòng)與研發(fā)提供技術(shù)咨詢的供應(yīng)商中，這些供應(yīng)商會(huì)極力推薦自身的優(yōu)勢(shì)規(guī)格，往往這款規(guī)格器件市場(chǎng)沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，自研發(fā)決定使用這款器件設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)，留給采購(gòu)后續(xù)難以降本的深坑就已經(jīng)形成。
設(shè)計(jì)完成，甚至到量產(chǎn)時(shí)才通知采購(gòu)與供應(yīng)商談判價(jià)格，采購(gòu)一圈詢價(jià)之后發(fā)現(xiàn)價(jià)格非常高，但別家廠商沒有符合這一要求的替代器件，成本下降無(wú)從開展，為保障產(chǎn)品上市只能先被動(dòng)用高價(jià)向獨(dú)家供應(yīng)商采購(gòu)。
怎樣避免掉入這個(gè)坑呢？
一方面研發(fā)需要明確流程，尤其是研發(fā)型企業(yè)，研發(fā)為了快速完成設(shè)計(jì)任務(wù)而自行聯(lián)系供應(yīng)商的情況比比皆是，然后在采購(gòu)未評(píng)審時(shí)產(chǎn)品方案已經(jīng)成型，這對(duì)成本控制是非常不利的。
這里需要企業(yè)建立相應(yīng)流程，通過(guò)一些規(guī)范、流程和控制手段，前期讓研發(fā)多一些思考多一些分析，例如器件選型多幾家方案對(duì)比，多分析一下需求規(guī)格是否可以調(diào)整到多家供應(yīng)商滿足，規(guī)格是否可以歸一優(yōu)勢(shì)器件等等，有這些前期必要的投入，才能保障后期能開發(fā)出一款“優(yōu)生”的產(chǎn)品。
這要看企業(yè)有沒有一個(gè)整體機(jī)制或者組織部門去早期介入到產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中起到限制和支撐作用，從而不僅能避免研發(fā)滋生腐敗的問(wèn)題，同時(shí)也能保證構(gòu)建成本優(yōu)勢(shì)、避免無(wú)效承諾造成浪費(fèi)等等問(wèn)題。
另一方面采購(gòu)需要明確職能、提升能力，對(duì)研發(fā)的器件選型，除了限制機(jī)制，還要有疏通機(jī)制，其中就包括采購(gòu)隊(duì)伍的建設(shè)要方便研發(fā)去選型，幫助研發(fā)高效選型，保證產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度。
同時(shí)采購(gòu)隊(duì)伍的建設(shè)還包括采購(gòu)能力的提升，與供應(yīng)商的溝通管理能力，器件行業(yè)技術(shù)洞察能力、篩選供應(yīng)商的專業(yè)能力，比如供應(yīng)商的效率、安全、成本競(jìng)爭(zhēng)力等等維度考察，采購(gòu)各項(xiàng)能力的提升，快速響應(yīng)和滿足研發(fā)的需求。
二、研發(fā)缺乏成本管理的意識(shí)，掉入重復(fù)開發(fā)無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品的思路僵化陷阱
如果把降本從單獨(dú)的一個(gè)器件來(lái)看，總會(huì)觸達(dá)成本極限。但從研發(fā)環(huán)節(jié)來(lái)看，降本需要開闊思路。成本控制不僅僅是在原來(lái)物料基礎(chǔ)上去控制，還有很多在模式上、組合上、上下游延伸等方面的變化，通過(guò)不同方式的探索，研發(fā)能力的積累，產(chǎn)品設(shè)計(jì)的路徑并非唯一，物料組合也有很多種，功能實(shí)現(xiàn)的方案也有很多種，都需要研發(fā)不斷地思考、探索和嘗試。
比如A公司原來(lái)是購(gòu)買某模塊直接插入自己的產(chǎn)品中一起銷售給客戶，因當(dāng)初購(gòu)入的國(guó)外模塊，價(jià)格比較貴，隨著產(chǎn)品逐年降價(jià)，此外購(gòu)模塊的成本比重越來(lái)越大，產(chǎn)品已有虧損趨勢(shì)，研發(fā)團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)深入分析，決定變化一下這模塊的實(shí)現(xiàn)形式。由買模塊轉(zhuǎn)變?yōu)橘I模塊的下層物料，由這些下層物料直接在產(chǎn)品中組合實(shí)現(xiàn)原來(lái)的功能。
于是找到模塊的下層供應(yīng)商們購(gòu)買原材料，在自己的產(chǎn)品電路板上安裝那些原來(lái)是模塊的關(guān)鍵下層物料，當(dāng)然也去除了原模塊外殼等非必要物料，最終產(chǎn)品也實(shí)現(xiàn)了這款模塊的所有功能，成功繞過(guò)模塊供應(yīng)商，將原本屬于模塊供應(yīng)商的所有利潤(rùn)歸為A公司。這個(gè)案例的降本幅度達(dá)到百分之六七十。
這類降本的實(shí)現(xiàn)方式基于研發(fā)團(tuán)隊(duì)的降本意識(shí)，整個(gè)過(guò)程是可規(guī)劃、可設(shè)計(jì)、可控制、可操作，這種實(shí)現(xiàn)方式通過(guò)研發(fā)對(duì)產(chǎn)品的理解和對(duì)客戶需求的把握、以及采購(gòu)對(duì)下層物料供應(yīng)鏈條的把控，通過(guò)設(shè)計(jì)變化，模式變化，組合變化來(lái)實(shí)現(xiàn)成本大幅降低的。
三、產(chǎn)品規(guī)劃只重視性能功能領(lǐng)先對(duì)手，但對(duì)目標(biāo)成本的分析設(shè)計(jì)能力不足，造成研發(fā)產(chǎn)品成本導(dǎo)向不準(zhǔn)，掉入成本競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)失誤陷阱
要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品盈利，產(chǎn)品的目標(biāo)成本設(shè)計(jì)能力非常重要，背后反映的是產(chǎn)品規(guī)劃能力，市場(chǎng)洞察能力，瞄準(zhǔn)目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)的能力等。
如果一款產(chǎn)品，對(duì)開發(fā)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)成本設(shè)計(jì)要求用100美金做出來(lái)，研發(fā)設(shè)計(jì)出來(lái)量產(chǎn)投入市場(chǎng)后發(fā)現(xiàn)同期競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出了成本90美金的競(jìng)品，由于前期產(chǎn)品規(guī)劃不準(zhǔn)，產(chǎn)品缺乏成本競(jìng)爭(zhēng)力而滯銷，導(dǎo)致產(chǎn)品背后的研發(fā)、采購(gòu)、制造等一系列人馬工作投入白費(fèi)。
缺乏產(chǎn)品規(guī)劃能力的研發(fā)就像瞎子打仗，不知道敵方在哪，找不到有效攻擊點(diǎn)，要看清市場(chǎng)未來(lái)的成本目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)，是有一定難度和挑戰(zhàn)的。
這些坑的根因
這些企業(yè)在研發(fā)降本環(huán)節(jié)容易出現(xiàn)的三大問(wèn)題之后，背后的根因是什么？為什么會(huì)這樣？
一、缺乏降本職責(zé)明確的人
成本管理要有一個(gè)職責(zé)明確的人，來(lái)全流程的關(guān)注成本，對(duì)相應(yīng)產(chǎn)品的成本競(jìng)爭(zhēng)力負(fù)責(zé)。產(chǎn)品設(shè)計(jì)的責(zé)任人身上，需要承擔(dān)降本的職責(zé)，因?yàn)榻当镜哪芰κ窃谠O(shè)計(jì)過(guò)程中形成的，其中包含目標(biāo)成本達(dá)成率，產(chǎn)品利潤(rùn)率和銷量，這些職責(zé)明確之后，責(zé)任人會(huì)去構(gòu)想各個(gè)環(huán)節(jié)怎樣支撐他去實(shí)現(xiàn)降本的職責(zé)。哪個(gè)部門在哪個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)入成本管理比較合適，企業(yè)現(xiàn)階降本還缺什么？
研發(fā)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)一定要有降成本職責(zé)，有了這個(gè)職責(zé)，就會(huì)催生相應(yīng)的組織，構(gòu)建相應(yīng)的能力去達(dá)成成本目標(biāo)。
二、缺乏端到端的成本管理組織
由于沒有職責(zé)明確的責(zé)任人，很多企業(yè)也就更無(wú)從組建端到端的成本管理組織，比如A公司的成本管理委員會(huì)，雖然目前我們接觸到的中國(guó)企業(yè)里面都在談及重視成本，但是幾乎沒有成本管理委員會(huì)這樣端到端的成本管理組織。
三、缺乏成本管理的流程
在過(guò)往我們拜訪的很多企業(yè)中，有的體量10億，甚至100多億的企業(yè)，比如采購(gòu)，常常參與不到成本管理的環(huán)節(jié)，等項(xiàng)目什么都已決定，才輪到采購(gòu)去跟供應(yīng)商談，非常被動(dòng)，也沒有多少談判余地。為什么會(huì)這樣？
他們不知道是什么環(huán)節(jié)應(yīng)該讓采購(gòu)參與進(jìn)去，或者采購(gòu)想?yún)⑴c卻沒有入口，公司沒有健全的成本管理流程，這也是個(gè)很重要的原因。
國(guó)際標(biāo)桿企業(yè)一路如何走來(lái)？
一、混戰(zhàn)時(shí)期
對(duì)于研發(fā)型企業(yè)來(lái)講，通常會(huì)經(jīng)歷一段混戰(zhàn)時(shí)期，研發(fā)設(shè)計(jì)出來(lái)后，成本高，盈利低，采購(gòu)承壓去談判價(jià)格，往往籌碼不足，空間不大，降本難以實(shí)現(xiàn)。部門之間缺乏協(xié)同和制約。
公司成本管理四階段圖
二、摸索時(shí)期（成本管理初期）
2004年起，A公司引入IPD開發(fā)模式，這個(gè)模式把各職能部門都卷入到一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程當(dāng)中，也就是從那時(shí)起，A公司開始用全流程的視角來(lái)看研發(fā)過(guò)程，在產(chǎn)品的研發(fā)過(guò)程中去構(gòu)建各個(gè)方面的能力，降本能力就是其中之一。
三、逐步明確職責(zé)、組織、流程時(shí)期（成本管理的發(fā)展和成熟期）
2010年開始，A公司確立產(chǎn)品要有目標(biāo)成本，目標(biāo)成本逐漸細(xì)化到各領(lǐng)域，包括采購(gòu)、制造、服務(wù)等各領(lǐng)域都有一個(gè)目標(biāo)成本并且在產(chǎn)品的開發(fā)過(guò)程中，逐步做好各領(lǐng)域的目標(biāo)成本過(guò)程管理。
由此也產(chǎn)生了對(duì)各個(gè)器件的目標(biāo)成本要求，在研發(fā)過(guò)程中，選型的器件，都要有目標(biāo)成本，這個(gè)目標(biāo)成本是根據(jù)市場(chǎng)要求的產(chǎn)品目標(biāo)成本和產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案從產(chǎn)品到模塊再到器件逐層算出來(lái)的，而不是根據(jù)供應(yīng)商的報(bào)價(jià)，根據(jù)方案的要求，給這個(gè)器件留有多少成本空間，提出來(lái)這個(gè)成本目標(biāo)以后，根據(jù)這個(gè)目標(biāo)成本和它的規(guī)格要求，才能去選擇器件和供應(yīng)商，找到能夠符合這個(gè)目標(biāo)成本要求的供應(yīng)商和規(guī)格。
產(chǎn)品開發(fā)通過(guò)與各領(lǐng)域的磨合，逐漸地與各領(lǐng)域形成早期參與、早期協(xié)同的合作機(jī)制，發(fā)揮各領(lǐng)域平臺(tái)的能力，協(xié)助研發(fā)的設(shè)計(jì)找到更適合的資源，更適合的規(guī)格，更適合的實(shí)現(xiàn)方法，幫助研發(fā)設(shè)計(jì)出來(lái)的產(chǎn)品能夠達(dá)到目標(biāo)成本要求。
端到端降本的29個(gè)關(guān)鍵方法
一、建立端到端成本管理的理念
成本管理是一把手工程， 企業(yè)應(yīng)樹立正確的成本控制觀念，把成本控制應(yīng)用于價(jià)值鏈管理，從公司維度制訂成本總目標(biāo)，并將其分解到經(jīng)營(yíng)活動(dòng)各環(huán)節(jié)、各部門，明確各自的責(zé)任和分工。成本控制的主體應(yīng)落實(shí)到企業(yè)各部門主管和相關(guān)人員的身上。
樹立全員、全方位、全過(guò)程成本管理的意識(shí)，才能真正使企業(yè)成本管理落實(shí)到實(shí)處。
二、打通八大環(huán)節(jié) 建立一套系統(tǒng)的方法論
降本要全流程端到端進(jìn)行成本管控，挖掘每一個(gè)階段的降成本潛力，不放過(guò)每一個(gè)降本機(jī)會(huì)點(diǎn)，讓冰山下的成本浮出水面并各個(gè)擊破。
在研發(fā)、采購(gòu)、制造、存貨、質(zhì)量、物流、工程等都進(jìn)行了有效協(xié)同，齊心協(xié)力挖掘降本空間。
在研發(fā)模塊，進(jìn)行了有效的戰(zhàn)略卡位，掌控技術(shù)斷裂點(diǎn)，有產(chǎn)品溢價(jià)的能力。如蘋果有正面指紋膜按鍵技術(shù)、有AI技術(shù)等，華為有徠卡、有保時(shí)捷、有折疊屏等，這些技術(shù)讓蘋果和華為都有了自己的溢價(jià)能力。
在采購(gòu)模塊，對(duì)九大典型業(yè)務(wù)痛點(diǎn)進(jìn)行全面“狙擊”。
在制造模塊，把部件和工藝做到了極致，把制造過(guò)程做到簡(jiǎn)單高效。例如，在華為內(nèi)部，P系列的定位是“極致時(shí)尚”。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)五個(gè)月的反復(fù)推敲和細(xì)節(jié)優(yōu)化，設(shè)計(jì)師才真正完成ID 設(shè)計(jì)，最終背面材質(zhì)方案鎖定為“玻璃”，這一設(shè)計(jì)思想源自手表工藝，意在表現(xiàn)鐘表的精密與玻璃的和諧。
在存貨模塊，全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同降存貨，縮短存貨周轉(zhuǎn)周期。如蘋果的庫(kù)克痛恨庫(kù)存是出了名的。他認(rèn)為，“庫(kù)存本身就徹底是一種罪惡”。擁有數(shù)千個(gè)零配件的蘋果庫(kù)存周轉(zhuǎn)率也就只需要5天而已。
在質(zhì)量模塊，質(zhì)量不是降本的犧牲品，質(zhì)量要為成本保駕護(hù)航。無(wú)論是蘋果，還是華為,質(zhì)量都相當(dāng)不錯(cuò)。
在物流模塊，點(diǎn)線面優(yōu)化物流網(wǎng)絡(luò)，倉(cāng)儲(chǔ)精益及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，物流計(jì)劃牽引，降低等待浪費(fèi)。
在工程模塊，計(jì)劃協(xié)同，模式優(yōu)化，解開窩工返工的難題。
此外，他們還保障了交付連續(xù)性，構(gòu)建了良好的生態(tài)圈等，這些也是他們沒有受到漲價(jià)潮影響以及成為產(chǎn)業(yè)鏈圈主的主要原因。
企業(yè)只有深淘灘、苦練內(nèi)功，建立端到端的成本管理，才能跑贏對(duì)手，立于不敗之地。
作者：鄧云陽(yáng)，喬諾供應(yīng)鏈資深專家，20年跨國(guó)公司工作經(jīng)驗(yàn)，跨國(guó)公司原接入網(wǎng)、核心網(wǎng)、企業(yè)網(wǎng)多個(gè)產(chǎn)品線采購(gòu)工程部部長(zhǎng)
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