作者：郝老師，研發產品線資深專家，華為公司原網絡解決方案副總裁；來源：喬諾之聲
編者按：
距離美國將華為列入“實體清單”整整一年時間，美方對華為的制裁力度再次升級，美國商務部全面限制華為全球芯片供應，讓華為陷入“斷糧”危機。
在華為發展歷史上，危機并不罕見，詳情了解《華為歷次危機，應對策略各有千秋》，“沒有傷痕累累，哪來皮糙肉厚，英雄自古多磨難”也成了華為精神的主旋律，最強科技國的全面斷供，對華為來說是一次不小的打擊，希望華為這次也可以再度危機。
科技強國之路道阻且長，產品競爭力是硬實力。之前，跟大家分享了《產品線，讓客戶滿意的“兜底組織”》，介紹了產品線要對本領域內的產業產品投資組合以及商業成功負最終責任，并且爭取持續做大這個產業。
但產品線不是憑空產生出來的，在華為公司也是由職能的研發部逐步發展出來的，今天這篇文章將分享華為研發組織都有哪些部門，以及它們如何運作，以支撐商業成功。
研發部門向上生長出產品線
在最開始，華為只有研發管理部這么一個職能部門，沿著水平業務流，開始新建了兩個新的部門：
一個是產品管理部，來解決產品規劃、產品管理這方面的問題，讓產品能夠打得準；
同時也成立了新的營銷工程部，解決產品做出來之后能夠賣得好，能夠高效上市的問題。
當然一個產品要做出來，不僅僅需要這三個部門，還需要制造部、供應鏈、銷售和服務的配合。而制造、銷售、服務，經常在一個公司是分解在其他的大的職能部門之下的，為產品線進行支撐，這里用虛線的方式表示由產品線對它們進行管轄。
除了這幾個一線的業務部門外，為了支持產品的經營取得成功，華為又新建了兩個支撐性組織，一個是財經管理部，一個是質量運營部，這兩個組織能夠對產品的經營損益、項目的管理、以及質量的持續改進、高效的運營進行負責。
這些部門都紛紛成立之后，一個產品線組織基本就生長完整了。產品線生長完整之后，它包括直線直轄的部門，例如研發管理部、產品管理部、營銷工程部等等這些部門，也包括非直線而是用虛線方式管轄的，對應其產品線的制造、銷售、服務等部門。
這樣產品線就能夠對業務流里面的端到端進行管理。
如果產品質量不好誰負第一責任？
產品線具體管理的機制是采取重量級團隊方式，設置了IPMT（integrated portfolio management team，集成產品組合管理團隊）和PDT（product development team，產品開發團隊）來端到端拉通進行管理。
重量級團隊IPMT，是通過集成產品組合管理團隊的方式，讓跨部門的人員都聚集在一起，共同來對產品進行決策。
IPMT的leader就是由產品線總裁來擔任。第二個重量級團隊是產品開發團隊PDT，PDT團隊里面會把涉及產品的各方資源都集成在一起，來進行產品的開發、制造、上市、交付、銷售等等一系列活動，使各方能夠高效有機的進行協同，實現產品達成業務的目標。
這里邊就有一個新名詞“重量級團隊”。重量級跨部門團隊如果不能重量級，那就與各個公司的項目組、工作組沒有區別。而華為公司的重量級跨部門團隊的核心就在于是責權利對等。
第一，在重量級團隊里面，各個領域的代表要能充分的代表本部門，而不純粹是一個接口人。它不僅能夠進行支持、決策、判斷，還要能夠執行團隊分配的任務和要求。
第二，重量級團隊負責人的權利是大于參與各方的功能部門的經理的權力，他可以對他們進行人員評價，也可以進行預算分配等等一系列的工作。
第三，重量級團隊對公司產品的端到端經營負責，團隊負責人與成員一起共同承擔團隊所需要承擔的權利和義務。
重量級團隊的責權利都有哪些呢？
責任方面，這個團隊要對端到端的經營結果負責，經營如果出問題，板子也要打在這個團隊領導頭上。
如果是IPMT的責任就由IPMT主任負責，經營不好就要下課；如果是具體產品的PDT的責任，產品經營不好，PDT經理也要下課。此外團隊責任還包括產品的競爭力。
如果競爭力不好，產品管理與開發代表就要對此負責。
如果產品質量不好誰負第一責任？也是由PDT Leader負責，因為如果一把手不關注，就很難讓周邊的領域協同在一起。此外團隊一把手還要對客戶滿意負責，這都是他們所需要承擔的責任。
在權利方面，團隊具有項目的決策權，決定項目能不能繼續往下進行？項目能不能夠需要停止，甚至轉向。
還有如果項目獲得公司的投資預算，如何給功能領域進行分配的權利也在重量級團隊。在利方面，團隊的主任或者Leader，具有對代表的評價和激勵權利，要讓大家愿意圍繞在團隊的leader周圍，一起把這個產品做好，把這個產業經營好。
所以說重量級團隊的運作的核心就是要責權利能夠真正的閉環和落地。
關于產品線重量級團隊的運作，特別在行使決策權的時候，公司已經定義了明確的決策機制。
在進行決策之前，要求需要進行提前溝通，各個領域的代表要充分發揮發表自身的專業意見和全局性的意見。在決策的過程中，它要求每個代表都只有一票投票權，而主任可以額外有一票否決權。
為什么要這樣設計？首先這是要基于大家的共識來做決策，當主任認為有巨大的商業風險的時候，可以通過否決權來避免冒進，但是他沒有一票通過權，不可以一個人就決定投資行為。
在決策過程中，決策不是讓所有的代表滿意，而是要基于數據和事實要做出綜合決策，特別要防止嗓門大者獲勝。因為這個團隊的職責決定了共同要對商業結果負責，所以說大家要不斷的進行討論，取得共識。
決策之后需要定期的進行審視，如果所有的決策都是正確的，也要反思是否是我們的決策過于保守，這樣可能會喪失很多需要抓住的機會。
在2003年，華為研發組織按產品線進行調整和轉型之后，除了當時的業務領域轉型為產品線以外，隨著后續公司不斷進入新業務領域，例如能源，IT、消費者手機等領域，這些領域的產品研發組織的設置，也都是按產品線這種形式的組織進行設計和展開的。
都把相應職能組織配置齊全，讓重量級團隊運作到位。所以大家應該也能夠感受到華為在能源領域、手機領域和IT領域經營的效果和取得的進步。
研發部轉身
研發部，也就是最傳統的研發職能部門。研發職能部門在華為公司，隨著產品線出現之后，它也有兩點進行變化。
第一，本身的定位和職責要進行轉型，把自身轉型為產品線提供有競爭力的產品和平臺服務。同時它自身能夠不斷的向資源化和專業化進行發展，構建產品的競爭力和技術實力，打造自身的交付能力，讓自己的研發的能力匹配產品線對它的需要和要求。
第二、研發部門本身也要不斷的適應產品形態的變化和業務的需要，并對自身的組織進行持續性的進行調整。
舉一個例子，在華為公司在2005年左右的時候，剛開始在做一個新的無線產品，稱為SingleRAN。它是什么意思呢？華為有2G、3G、4G產品，在運營商部署的時候，這些產品彼此都是隔離的。
華為公司提出一種創新性的做法，就是把2G、3G、4G的設備都做在一起，也就形成一個一體化的新設備來完成客戶的安裝部署和運營，對客戶的價值和吸引力非常大。
因為它可以極大的減少部署成本、部署難度和運營成本。但是這種產品形態的變化對產品的研發組織提出了新的要求，因為原來都是按照各自產品的交付部門來進行展開的，各代產品之間沒有共享的平臺，如果不進行組織調整，大家很難構建出面向未來的產品。
所以說在2004年就開始對組織進行矩陣化，同時也抽取出相應的平臺部門，來打造新型產品所需要的平臺部分。這種平臺打造之后，讓我們在歐洲市場所向披靡，甚至在全球市場上都取得了大幅度的領先優勢。所以說當產品產生新的需要的時候，一定要重新思考我們的平臺和組織設置是不是需要進行調整，才能與時俱進并滿足產品的需要。
當時按照這個調整之后，華為得到的結論就是每次研發組織的結構優化都可以有效的支撐該領域后續3~5年的發展。
根據業務需要，從面向產品的組織結構調整到面向平臺的組織結構，這樣有利于發力發育平臺的能力。當平臺能力達到較高階段的時候，還可以從面向平臺的組織調整到面向產品與平臺的平衡型的組織結構。
也就是說組織結構的形態取決于產品所處的階段、競爭的階段、能力的階段，要根據需要及時提前的進行準備和調整。
研發基層團隊優化微觀陣型
研發三層組織中最基層的部分是研發基層團隊。
華為公司在早期的時候，主要分軟件開發和硬件開發這兩類，以硬件開發為例，當時的現狀是公司用很多復雜度很高的單板來進行設計開發，而我們的工程師基本上大部分又是來自于大專院校的畢業生，經驗技能不夠豐富。
同時華為公司在這些硬件的開發上積累的時間也不夠長，相應的經驗也不夠豐富。華為采取的基層的組織的陣型就是進行精細化分工，按專業進行分組，最后按照交付進行集成，相互協同，持續完成這個產品的開發和交付，并且在這個過程中持續積累組織的資產和能力，提高效率，也避免問題重犯來實現組織的成長。
隨著一段時間的建設以后，組織的資產和能力得到了提升，員工的經驗也逐步的豐富。
這時這種組織陣型的方式的弊端主要體現在效率方面，因為里邊重復分工太多，交接也過多。
如何能夠進一步的提升效率呢？
華為采取了更加靈活的、多樣化的基層團隊的陣型，比如構建完整交付團隊，幾個人就完整的對里面的專業和交付負責。
也有根據組織涌現的一些專家，來由專家領銜帶隊，形成幾個人支撐的來完成高質量的協同交付。
同時也還可以實現一專多能，例如有些工程師能力非常強，就能夠完成同時支持多個產品的交付。也就是說在基層員工的組織陣型上，我們采取了多樣化的方式來進行探索和實踐，來取得能力的發展和交付效率的提升，整體的進步。
對于軟件開發，華為公司早期主要是開發嵌入式的軟件，所以說在軟件的設計、編碼、測試、驗證一系列比較遵循了當時的一些工作的規范，基本是按照瀑布的方式來開展工作，陣型也是按照專業化進行分工。
隨著華為的業務逐步拓展到應用軟件、云服務，華為公司也在基層團隊上采取了敏捷的開發陣型，采取了互聯網Devops開發陣型來匹配業務的需要。
同時這種開發形式不僅僅是由于公司內部進化和發展的需要，我們發現當員工在從外部進行引入和交流的時候，如果基層團隊的陣型不匹配，人員也很難進行調整和補充。這種的與時俱進是內部需要和外部需要共生的結果。
產品研發組織的設計原則
華為認為研發組織的發展需要一個理念和四個原則。
一個基本理念就是必須要堅持業務決定組織，而不是領導拍腦袋就可以去決定組織。要設計根據不同業務特點的相匹配的組織來導向成功，同時也要能發揮出公司平臺的優勢。
組織設置的好不好，符不符合需要，這里認為有四個方面的原則導向。
第一，要有利于作戰研發組織的設置，不純粹是為了管理，更不要為了方便管理者管理而設置組織。所以說研發組織要特別重視，從管控型轉向使能作戰型，進而推動產品的成功。
第二、要有有利于流程和業務流，組織設置要能夠增加其協同性，能夠讓業務流在公司流轉過程中能夠高效的運轉，能夠有機的協同，支撐成功，避免產生大量的腸梗阻很難配合，甚至有些組織在業務流里面根本就不存在。在華為公司有一個基本的觀點，在業務流里面不存在的組織就是無效的組織，可以立刻被清除掉。
第三、組織設置要有利于效率提升，因為要持續的審視和優化組織，來判斷組織設置是不是太理想化。通過優化來改進業務效率，改進管理效率，同時還能改善官兵比，因為組織設置不當，可能會出現大量的主管，“十羊九牧”，真正干活的人卻不多。所以說組織優化還要持續的審視業務和管理方面是否匹配公司的需要。
第四、必須要有利于業務結果，所有的組織設置必須要能夠導向商業成功，匹配業務流。所以組織設置要強化責任結果導向，每個組織的責任定位是非常清晰的。在華為公司每個組織都有清晰的組織手冊，明確了它的職責、接口、負責的職能以及要從事的流程，而且是在公司廣而告知，通過這種方式，讓大家明白每個組織在公司的獨特的責任貢獻。明確責任之后，就可以進一步的簡化組織考核和牽引。華為的牽引就是責任結果導向。
研發主管的責任
在華為除了產品線這類的經營責任組織是由公司來決定設立以外，下邊的職能型組織甚至基層團隊，他們組織建設與優化都是研發管理者自己的責任。
在華為公司，一個研發主管基本角色職責包括負責研發組織及管理體系的改進、負責創新的技術決策、負責競爭力的構建等等一系列關鍵職責。
研發主管責無旁貸，要主動發現研發組織存在的問題，明確要解決的問題，管理好風險，持續的讓自己的組織匹配業務的需要，能夠持續的進步。
在華為公司，每年都會舉辦一個研發主管的角色認知研討會。在研討會上的第一個議題就是要由研發的主管來分享自己領域內進行的組織建設與優化的成功或者失敗的案例。
一般來說，失敗的案例必須要有，成功的案例可以有可以沒有。通過這種方式大家進行學習并不斷的改進。華為公司每年在第三季度末或第四季度初都會結合年度戰略規劃重新進行組織結構的審視和優化設計，提交給公司進行審核并進行協調及調整。
每年的組織設計和優化工作是一個例行性工作，而不是等到公司的安排來進行驅動，要讓組織的優化的設計變成一個習慣。
根據華為公司這么多年的實踐，回頭看華為的研發組織確實在不斷的進行演變，隨著公司業務的發展、組織能力的建設和發展、人員的變化，未來仍會需要持續的進行進化。
無論怎樣做都有兩點至關重要。
第一點，進行研發組織調整的基本目的，就是要構建聚焦客戶、靈活敏捷、協作共進的產品研發組織，來支持產品和產業的成功，繼而實現公司的持續發展。
第二點，在構建研發組織時候采取的最重要的方法，即是責權利要閉環。通過建設重量級團隊才能打破協同難的魔咒，才能夠實現“One team One goal”，最終取得成功。
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